第六章合作伙伴的选择

第六章供应链合作关系本章要点概述供应链合作关系的形成及其制约因素合作关系的价值分析选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理引例——囚徒困境2年，2年坦白不坦白坦白不坦白你同伴1年，5年5年，1年释放传统的采购关系选择多个供应商、降低采购成本结果：产品质量差、需要额外入库检验物流管理活动复杂6.1概述供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势传统上对供应商的态度传统观点认为供应商是成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化途径：竞标更换供应商的威胁多轮价格延长付款期因素传统的供应商关系供应链合作关系供给市场的竞争依据基于价格的竞争合作和基于技术的竞争合作伙伴选择标准基于价格的竞价原则长期的绩效稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作信息转移角色和管理单向的和封闭的在每个方向保持信息透明对能力的规划各自独立的共同承担并从战略上规划交易处理秘密博弈、零和博弈合作的，降低成本分享好处，双赢合作伙伴管理单个职能部门的接触，通过签订合同达成协议多个职能部门接触，在信任的基础上自觉完成任务产品特性标准化的产品顾客化、可灵活定制信息交流信息专有信息共享选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商三、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。具体体现缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。6.2供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

6.3合作关系的价值分析共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策价值分析合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%压缩交货期：20-30%节约运输成本：3-5%作为伙伴还是对手6.4选择合适的供应链合作伙伴原则及评价标准选择流程和步骤选择方法供应链合作伙伴的评价与选择

原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力

拥有相同的价值观和战略思想原则

工艺与技术的连贯性

企业的业绩和经营状况

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求过多，而在于少而精

供应商选择流程评价因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度评价因素投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制步骤：

需求入手

七步成诗

消除影响合作关系的障碍巩固和维护合作伙伴关系相互之间信任的建立企业间信任的巩固成立评估小组建立合作关系的标准建立评价体系合作伙伴参与评选竞争环境的需求分析核心业务和优势分析共同的潜在利益分析潜在的风险评估选择的方法直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

层次分析法（AHP）神经网络算法6.5合作关系的管理建立伙伴关系的三要素贡献（Impact）——存在的理由亲密（Intimacy）——紧密程度远景（Vision）——未来的导向合作中的信息共享信息共享的障碍：供应商与零售商之间不同供应商之间零售商与最终客户之间共享的成本考虑应该共享那些信息共享信息的内容库存信息营销信息订单信息生产信息物流信息信息共享方式点对点方式集中方式第三方模式信息平台模式综合共享模式激励共享信息的策略价格激励减少零售商的提前期公平的信息共享降低信息共享的风险信息分类分享加工后的汇总信息第三方帐户责任分离日志控制办公场所人员的进入合作关系管理存在的问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

相关的认识误区误区一选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴误区二所有客户都应该成为合作伙伴误区三只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围误区四把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为误区五选择合作伙伴的数量越少越好误区六把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准误区七根据企业对合作对象的印象选择合作伙伴

供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资