如何成功建立人力资源管理体系

如何成功建立人力资源管理体系知识经济时代的到来改写了人类的历史改了企业的生存方式和发展模式力本（Intellectual）知识已经直或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引激和保留高素质的才就成为决定企业能否成功的关键因素企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标：战略性然们经常在媒体上到战略人力资源管理的概念多企业也都希望建立战略人力资源管理体系是国外的调查表明力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上这种情况在国内表现更为显识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。灵活性人力资源管理在为企业供支援的时候须具有很强的灵活性知经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化括客户的需求竞争对手的变化等这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援括支援创新和变革的企业文化及氛围活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。高效性业人力资源和人力源管理上投入了大量的经费且笔经费有逐年增长的趋势然目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率必须引进科学合理的方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入産出比进行评估一提高人力资源管理的效率和效果。顾客导向人力资源管理存在的础就是为员工提供服务知识经济时代人力资源管理同样也必须为员工服务。因此力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时须高度重视自己的客户──员工，并力争为员工提供优质高效的服务。知识经济时代下的人力资源管理是企业面临的新问题企业决策者到人力资源管理人员的共同努力，做好人力资源管理转型的思想和技术准备。普存的织人资管问：

组织架构不能适应企业战略转变，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足组织缺乏战略导向，机构臃肿，冗员过多，组织效率低下组织整合程度低，职能（职责）缺失、重叠、冲突，分布失衡人力资源基础薄弱与发展略相协同的人力资源战略资部门地位低，停留于人事管理功能，人力资源管理体系不健全缺乏有效的绩效管理系统，无法引导组织及员工行为，发展战略无法落地薪酬体系标准不明晰整机制合理物质轻精神有发挥有效的激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才员工培训与组织及个人发展未能很好的结合起来，不能整体提升员工知识与技能，无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求组与力源理决案

在澄清企业对客户的价值定位目标源能力需求基础上析业务活动，规划关键流程，优化部门与岗位设置设计出可以提高组织运行效率少门间协调工作量而迅速有效地组织资源满足市场需求并实现战略目标的组织架构从职能维度分解企业战略与策略目标义关键职位目的责任资格与业绩要求分析战略对员工知识、技能、经验、职业素养的要求，识别可观察、可度量的典型行为，建立能力素质模型与岗位任职资格体系运用平衡计分卡，澄清公司策略目标，定义各层级的K，立、收集、价K数据，监控和保证战略落地基于职位评估系统用场薪酬数据库与回归分析工具立满足企业支付能力的、内外部公平的薪酬福利体系实现薪酬与绩效系统的有机对接，为战略实施提供关键动力机制公组与力源系立，预的果

建立促进业务发展的组织平台成确的权责体系畅内部沟通机制和高效的决策机制

构建基于企业战略导向的、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管理体降低员工流失率，吸引保留核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动，达成企业目标建立一套完善有效的激励体系决工发展过程中的持续激励问题别对公司高管的激励引导员工的日常行为表现立效导向的企业文化少内部摩擦形企业合力提高核心管理人员的职位认识理平员工的个人利益与企业的整体利益结合来，推动公司的整体业绩提升建立基于素质模型的培训体系高工整体素质善企业心理架构企业获得足够的人才以促进企业更好的发展组与力源系主内有大一、组织设计

细战略澄清业务活动分析流程规划图部门与岗位优化设置职位现状调研职能分解与职责界定工作分析绩效体系设计薪酬福利设计

职位序列划分能力素质模型关键职位说明书策略规划图（战略地图）流程绩效分析关键职能分析内部利益相关者分析指标分解、检查与定义绩效合同绩效指标数据处理绩效指标评分、定级绩效等级与薪酬挂钩绩效管理手册职位评价（IPE3.0与职位等级架构薪资调查与薪资竞争力分析薪资架构薪酬结构（含福利设计）薪酬总额预算与控制机制薪酬管理手册从统角考组与力源理系企组管模企组结从体看三模集权程度H型控股结、财务）M（多元构、战型）

分权程度U型一元结、职能）

职能部门

职能部门

子公司（事业部）子公司2事业部）

财务

研发

市场

子公司

子公司

子公司

财务

研发

子公司

子公司

子公司子公司

子公司企的织式要企的革段密合来形闭的效理系使业责和标以地绩效管理成举例－战略图3P薪理念薪酬体系设的整体思路某中央级汽车制造业（上公司）绩效询服务项背：为应对加剧的竞争环境加企的经营控制力系执行力，提高组织效率、降低运作成本，客户于年11月年委托我公司提供战略梳理、流程优化及绩效管理咨询此前客曾聘请国内顾问公司设计绩效管理体系于该顾问公司所提供的行业通用性绩效指标体系缺乏针对性，未反映公司策略与经营重点，指标之间的逻辑性不足；且所设计的绩效管理制度具有框架性序文件与工作表格缺乏操作性而询成果未能实施度身定制战略性系统化关键绩效指标体系以及建立强操作性的绩效管理运作体系乃成为本次绩效管理咨询的目标解方：我们在澄清客户组织战略目标及优化关键流程基础上，基于“平衡记分卡”思想，设计了“略地图”与公司级“平衡记分卡”（关键绩效指标体系构建的源头）。在分解公司关键绩效指标基础上，运用“流程绩效分析”、“内部利益相关者分析”、“关键职/责分析”等管理专有咨询工具，建立了各管理层级的平衡记分卡，即关键绩效指标体系经过“七维度指标检查”确定关键绩效指标后，咨询团队从计量单位、极性、数据来源部门、数据来源文件、数据收集频度、考核频度、建议权重等十个方面定义每个绩效指标，保证指标体系的操作性并指导级管理层确定绩效指标目标值重《绩效合同。重新设计《绩效管理制度》，明确各管理层级的《绩效管理工作程序》、设计相关操作表单模板二十三份及若干《操作规则》，形成详尽的绩效管理运作体系。公司各层级平衡记分卡绩管制度工程序表单模板及操作规则构成战略导向的、驱动和监控战略实