第四章风险评估

第四章风险评估----第一节目标设定杨钊（主讲人）庞世宝（PPT制作）段鹏勃（资料搜集）王靖搏（章节概要）

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态，它由系列的定性或定量指标来描述。没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。

而目标的设定是企业在识别和分析实现目标的风险并采取行动来管理风险之前，采取恰当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合企业的发展使命，并且与企业的风险承受能力一致。

企业的目标是什么呢？企业为何要设定目标呢？

对企业而言，有效的目标必须是实现后能够促进公司整体竞争力持续增长的目标。换言之，每一个有效目标的实现，都必须有助于促进公司战略的落实，有助于提升公司整体竞争力，有助于公司的可持续发展；每一个有效目标的实现，企业都是在朝着正确的方向前进。惟有从事“对”的工作，才能使工作有效。

与此相对应的，无效的目标是指看似代表了公司的增长，实际上不能区别是否促进公司竞争力持续增长的目标。每一个无效目标的实现，企业都无法确定是否方向正确，是否离成功更近一步。

因此，仅仅建立目标并且努力使之实现无法保证企业获得成功，真正的关键在于目标是否有效、方向是否正确。企业如何设定目标？设定战略层次的目标，为经营，报告和合规目标奠定了基础。确定目标是有效的事项识别，风险评估和风险应对的前提。目标设定主要包括以下几个方面：1，战略目标2，业务层面目标3，风险偏好4，风险承受度战略目标

1，定义：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。2，特性：宏观性，长期性，相对稳定性，全面性，可分性，可接受性，可检验性，可挑战性。3，内容：盈利能力，市场，生产率，产品，资金，研究与开发，组织，人力资源，社会责任，等等（一家企业不一定在以上所有领域都规定目标，并且，战略目标也不仅仅局限在这9个方面）4，设定原则：SMART原则：Ｓ明确性Ｍ衡量性Ａ可接受性Ｒ实际性Ｔ时限性战略目标的分解1，纵向分解2，横向分解3，平衡计分卡法战略目标纵向分解

由右图我们可以看出，为了保证企业使命的达成，我们需将企业的总战略目标分成若干职能性目标，且进一步细分成若干子目标来执行。图示：战略目标的横向分解

横向分解主要有2个目的：一是为了满足企业生存和发展的目标项目，二是为了满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。图示：平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。图示：如何设定战略目标呢?常用的方法有如下几种：1，时间序列分析法2，相关分析法3，盈亏平衡分析法4，决策矩阵法.决策树法时间序列分析法把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。这一方法一般使用于环境较为稳定情况下对未来的预测。相关分析法是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。这一方法广泛地应用于经济分析，因为社会经济与市场诸因素之间常有一种内在的相关性或因果关系。盈亏平衡分析法是企业制定战略目标常用的一种有效方法，是根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。决策矩阵法.决策树法以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下的可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。

风险决策一般常采用决策树，决策构的基本原理是以收益矩阵决策为基础，进行最佳选择决策。如果问题极为复杂，还可借助于计算机进行运算。决策树分析不仅能帮助人们进行有条理的思考，而且有助于开展集体讨论，统一认识。业务层面目标的设定目标设定与风险偏好，风险承受度

目标设定是否科学，有效，取决于其是否符合企业的风险偏好和风险承受度。

风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。可以从定性和定量2个角度对风险偏好加以度量。

风险承受度是指在企业目标实现的过程中对差异的可承受风险限度，是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现的差异的可接受水平，也被称作风险承担能力。也就是说，风险承受度包括整体风险承受能力和业务层面的可承受风险水平。德隆事件

新疆德隆曾经是新疆地区很有名的一家企业，唐氏兄弟带领几个弟兄白手起家，打下庞大的企业根基。企业的业务确实做的扎扎实实，企业的产品也非常不错，集团下面有很多企业，但是最后公司出了问题，相关负责人也被逮捕判刑。我们可以对德隆集团的失败原因进行以下几点分析：德隆集团发展简介战略问题失去营运目标

违反合规目标报告目标混乱德隆集团发展简介1986年德隆前身--乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩相冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992年注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆(集团)有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——"明思克航母世界"；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办"中国武术散打王争霸赛"常年赛事；2000年1月在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。战略问题

企业没有一个好的战略目标。德隆集团作为一个从新疆发家的民营企业，应该先把企业赖以生存的事业做好，在此基础上去拓展企业的其他业务。但是企业发展到后来做的是资本运营。公司有一句口号叫“整合中华民族产业为己任”，这时候企业进行大量的资本运营和大量的产业整合。失去营运目标

在中国社会里民营企业整合国有企业的风险太大，问题太多，而德隆费了九牛二虎之力，去整合很多几乎瘫痪的国企，失去了营运目标。例如集团的三架马车即新疆屯河，合金投资和湘火炬，在7年时间里新疆屯河规模扩大20倍，合金投资6年时间扩大22倍，湘火炬则是更加疯狂，6年时间扩大了140多倍，企业通过整合来加快扩张的速度，使企业规模迅速变大，结果企业的利润率严重跳水。德隆能够发展起来表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，单它没有对企业的经营战略做详细的分析，小牛拉不动大车，兼并大型国有企业集团之后，碰到的问题超出企业的能力范围。违反合规目标

这个时候德隆心有余而力不足，干的越多亏得越多，为了咬牙经营下去，企业陷入了第三个失控的目标----合规合法的目标。中国人民银行已近三令五申，不允许民营集团进入国有银行的重组。但是德隆偏偏大政策的擦边球，非要重组国有银行，插手金融机构。结果引起中高层警觉，最后对企业的资金链进行清查，发现资金链已经绷得很紧，之后马上失血，资金链崩盘，企业马上轰然倒塌。报告目标混乱

集团下属子公司数目繁多，账目管理混乱，相互之间交叉持股，最后在出现问题想要自救的时候发现已经没有办法，不知道从哪开始进行整治。集团没有实行明确的报告制度，没有对报告目标进行规范的管理，所