运营案例分析第二章流程设计

第二章：流程设计本章要求掌握：流程设计和选择，了解常见的流程类型和影响流程输出的因素。通过案例分析，掌握生产能力、存货和变异性对流程输出的影响。一、职能管理模式的特点：（1）分工过细；（2）无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识；（3）组织机构臃肿，助长官僚作风；（4）员工技能单一，适应性差；（5）资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。

二、流程化管理模式的特点：（1）突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想；（2）突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想；（3）突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优；（4）突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维；（5）突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。三、中国企业流程管理现状及存在的问题：

1、目前，大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式；（1）流程管理思想还没有形成，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作；（2）跨部门、跨业务的问题，只能采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。

2、企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战；（1）流程参与度严重不足，导致流程合理性、科学性、适用性较差；（2）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范；（3）流程管理思路不清晰，体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差；（4）流程设计不合理，导致流程应用性及效果较差；（5）重制度、轻流程，也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因；（6）流程执行监督机制不健全，也直接导致了流程管理流于形式。

3、中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足；（1）缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系；（2）缺乏科学有效的流程绩效评估机制。

4、流程管理支持体系簿弱；（1）信息化管理水平簿弱，无法支撑流程管理需求；（2）开放的企业文化和职业化精神缺失，不利于流程管理的贯彻落实。流程设计的步骤：

1）确定流程名称；

2）确定流程授权岗位；

3）确定流程主要岗位；

4）确定流程参与岗位；

5）确定流程目标；

6）确定流程活动的先后程序；

7）确定流程活动的互相承接关系；

8）尽量安排平行活动；

9）尽量减少审批环节；

10）确定流程活动的具体完成时间；

11）确定达成目的；

12）将流程各环节连线。四、流程设计的意义：企业的流程设计基于：1、外部条件(竞争、客户行为、新技术等)不断变化的长远的考虑；2、提高企业的竟争能力的考虑；3、企业创造利润、增加收入和降低成本的考虑。企业常见的业务流程形式：输入转换输出

原材料产品与人力、资本、知识运营

服务五、流程设计原则：1、遵循环境要求原则；2、以顾客满意为中心原则；3、企业流程的资源约束原则。企业战略管理的基本流程：企业战略管理是企业做强、做久的重要手段，战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。企业战略管理的基本流程是战略实施的有效保证。从战略管理的流程中可以明确部门的职责，明白各个部门的任务，加强了部门之间的沟通和学习。通过战略管理基本流程的设计，我们可以认识到：

1、流程管理的特点；

2、流程管理中部门之间的关系。定审

部门名称总裁DE12345开始企业战略调研汇总企业战略草案年度经营目标分解制定目标管理责任书审核审批本部门现状调研与发展预测报告流程名称公司发展战略的制定与执行企业管理部董事会审核审批层次

3企业战略管理流程节点任务概要市场副总裁企业管理部其他部门ABC签订目标管理责任书目标执行过程跟踪制定下年度经营计划结束签订目标管理责任书执行企业战略目标任务本部门目标绩效考核本部门年度经总结报告审核审批678910年度目标理绩效考核年度经营管理总结报告点评：一、流程管理的特点：

1、职责明确，以人为本的管理理念；

2、系统协调，整体互动；

3、决策及时，因势权变。二、部门之间关系：

1、职责分明、各司其责互动性强；

2、整体性强，沟通方便，相互学习，资源共享。六、流程设计的内涵：1、流程设计：流程是指根据市场需求与企业要求调整企业流程，包括设计、分析、选择和优化流程。流程设计的主要任务：（1）透视现有流程质量；

（2）根据当前市场需求调整现有业务流程。

3、流程选择：（1）驱动流程选择的因素；（2）常见的流程类型。

流程选择类型图：高用户化程度低低需求数量高项目型小批量型批量型流水线型连续型2、流程分析：

流程分析是为实现企业预定目标对组织所作的总体整合的分析。是企业在经营过程中把企业内部的所有资源有效地组织起来，对市场有快速的反应，充分考虑顾客的价值，输出顾客适用的优质产品。常见企业业务流程图：

业务接单

订单评审采购下单供应商供货仓库通知质检部检验

仓库办理入库NG

退货OK计划排单生产生产按计划领料质量控制排位生产半成品/成品入库计划下发发货通知成品包装仓库备货包装成品入库通知品质确认仓库办理入库手续出货OKNGNGOKOKOKOKOKNG七、流程优化：1、流程优化概念：流程的优化是指在流程实施过程中，要对流程进行不断的改进，以取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程。2、优化的途径：流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。3、程优化的步骤：（1）流程评估；（2）流程分析；（3）流程改进；（4）流程实施。3、流程优化图示：流程优化流程实施流程评估流程分析流程改进八、案例思考：福特汽车公司的应付账款ERP系统。在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。改进方法：使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款（即只为已经收到的货物支付款项）。这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。九、影响流程的因素：

1，生产能力因素：（1）生产能力的概念：生产能力是指在计划期内，企业使用全部固定资产，在既定的技术条件下，所能生产的产品数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力。

（2）生产能力的分类：1）设计的生产能力；2）计划的生产能力；3）查实的生产能力。（3）生产能力的计算步骤：

1）运用预测技术预测每条生产线的产品的销售情况；2）计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量；3）合理配置可获得的设备与劳动力数量（4）影响生产能力的因素：1）经济规划；

2）销售预测；3）空间成本；4）外协生产及多班工作；

2，存货因素：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。存货管理的好坏也密切关系到整个公司和公司利益的相关者，因此，必须重视对存货的管理（2）存货管理的方法：1）实行存货分类管理；2）建立经济订货量模型；3）保持适当的存货周转率。（3）存货的控制及需求平衡：1）存货的目的是为了支持生产和销售，许多企业是以销定产，因此，把订单信息视为流程中的存货；2）存货包含着时间与成本的两个因素，两个因素中有着密切的关系，库存时间越长，成本就越高，没有存货会影响生产和销售；3）流程设计存货数量必须顾客需求量和产品流出时间结合考虑，存货量过大和仓储时间过长都会增成本，产品价格提高，减少顾客价值。4）对存货的控制关键在于储存量的控制，企业应在保证生产经营的前提下，尽可能减少存货储备量。5）成功的企业一般存货量占流动资金的50%左右，每月预留高于销售额额的10%为宜。（1）优化公司存货管理的策略：1）提高销售预测的准确度；2）对存货进行分类管理；3）完善公司的内部控制体系；4）与供应商建立长期协作的战略伙伴关系；5）建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。3、变异性；（1）变异性是事物变化程度的测度，由于水平、条件的影响，流程设计没有预见到这个变化，但事物变化是存在的；（2）流程变异性是影响流程的重要因素：

1）生产能力的变异影响流程产能输出；2）市场销售的变异影响流程产能输出；3）库存存货数量的变异影响流程输出。流程管理的三角关系图示：流程输出生产能力库存变异性十、案例思考：新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团，其效率已经高于国内同行业标准，但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。

为了找到效率差距的原因，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到，这家企业也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。

为什么效率会有这么大的差距？要知道，这家企业的韩国本土工厂是20世纪80