优秀经理的四大要诀

优秀经理四大要诀

——基于人本管理国际注册九型人格导师优秀经理人、教练型领导

亚美信顾问公司董事温州创业辅导中心管理顾问管理教练–张国勇北大EMBA浙江教学中心总经理组织形态的演变劳力密集型资本密集型人才密集型管理理论的变迁：

全面质量管理(TQM)企业重组/流程再造(REENGINEERING)人才/文化/人本管理1、敬业不是无法拷贝的高大全形象2、不提倡象老黄牛吃苦耐劳、夜以继日。3、敬业不倡导无私奉献、不记个人得失。

敬业不是什么敬业不能违背市场规律和人性敬业是什么1、敬业的员工在心理上100%地投入。2、每天都激情地迎接工挑战，效率非常高。3、满足现状，不断在寻找完成目标的新途径

4、聪明而快乐地工作，意味着个人和组织双赢，敬业的人应该是“名利双收”。盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度

最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司经理最需关心的6个问题：1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

进行了长达25年的研究调查了几十个行业的数百家公司询问了1000个不同的问题询问了100万以上的员工访谈了8万名经理

寻找优秀部门的共同点——12个核心维度

确定测量这些共同点的最佳问卷——Q12盖洛普的研究：11我的获取我的奉献我的归属

共同成长大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求

第一营地：我的奉献Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心Q4

过去7天受到表扬Q3

每天做擅长做的事

第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9

同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视

第三营地：我的发展Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步

(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯Q12对员工和经理意味着什么？界定正确的结果为员工提供信息和资源帮助员工找到才干，并使其与工作相匹配及时激励，正向强化建立“情感帐户”给员工举“镜子”，帮助其找到合适的位置工作有目标和方向能做“有米之炊”获得愉悦,能使工作出彩被认可，有成就感感受到温暖和被关怀清楚职业发展之路员工得到的经理要做的Q1：我知道对我的工作要求Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6：工作单位有人鼓励我的发展感受到自身的价值，和得到尊重责任感、使命感每个人都高效，负责有归属感，能更好地应对困难和压力受到鼓舞、增强信心各种学习机会，适应未来挑战Q12对员工和经理意味着什么？倾听员工，集思广益让员工了解公司战略，目标并与其建立起联系流程、分工合理，增强团队凝聚力和协作意识创造信任、友谊的氛围定期反馈，让员工看到自己的成长和进步提供挑战性的工作、辅导、反馈及各种学习、发展机会员工得到的经理要做的

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视

Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要

Q9：我的同事们致力于高质量的工作Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长Q12背后的管理理念：人本管理：尊重人性，释放潜能

第二篇：优秀经理的智慧2.1、什么样才叫优秀经理？2.2、优秀经理应该做那些事情？2.3、优秀经理如何发挥这些作用？16管理者角色转换----业务骨干向管理者的转变工作职责：队员---教练工作手段：榜样---推动+拉动控制方式：直接控制---间接控制评价方式：个人绩效----团队绩效心理满足：受人喜欢----受人尊敬向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：4、安全感的挑战管理者员工管理核心任务

1.组织—选择人

2.制定目标—要求人

3.激励与沟通—激励人

4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人)5.衡量—评估人

——美国管理学大师德鲁克经理的作用一旦你成为一名领导者之后，你所面临的最大挑战就是激励身边的人、培养他们，并帮助他们发挥所长。同时明白，领导者的任务就是为自己的团队成员服务。

——通用电气CEO杰夫.伊梅尔经理的作用就如同“催化剂”，通过加速员工才干与公司目标、客户需要间的反应，以更好的实现员工与客户、公司的多赢。——管理教练：张国勇1、人的天性是可以改变的。2、经理的的职责就是促成这种改变，3、用规章制度来控制员工的不良倾向。4、教会他们各种技能来填补他们空缺。传统经理的做法优秀经理的管理哲学

人是很难改变的不要为填补空缺而枉费心机而应多多发挥现有优势做到这一点已经不容易了只要工夫深，铁杵磨成针经理的看法变化一招鲜，吃遍天2.2优秀经理的四大核心职责1、选拔人2、提出要求3、激励他4、培养他普通经理在四大职责下的做法选拔人根据经验、决心、喜好

提出要求规定正确的步骤和做法激励他识别和克服弱点，鼓励培养他帮他获得职务上的提升

2.3优秀经理在四大职责下的做法选拔人根据经验、决心、喜好

选拔才干

提出要求规定正确的步骤和做法

界定结果激励他识别和克服弱点，鼓励发挥优势培养他帮他获得职务上的提升

因才适用第一要诀：选拔才干才干是一种与生俱来的特质，是稀罕而珍贵的，是上苍降在特殊人身上的，不是每个人都有？九州生气恃风雷，

万马齐喑究可哀。

我劝天公重抖擞，

不拘一格降人才。

破除才干的迷信：

每个正常人都有独到才干做好任何工作都需要才干才干区分优秀与平庸GALLUP

优势的核心是才干才干--是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。GALLUP才干有别于技能和知识技能和知识：后天获得；能够传授和转移决定你能否做一件事才干：先天和早年形成（天赋）因人而异；一旦形成，很难改变决定你能做到多好和多经常去做

输入你的过滤器 你的反应GALLUP高度活跃和灵活“修剪”网络定型3年3-15年15年后我们的才干是如何形成的？“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”

Wayne州立大学医学院神经学教授

HarryChugani博士才干的分类：解释一个人的“为什么”的问题。为什么你每天要起床？为什么你有充沛的精力充分工作？解释一个人的“怎样”的问题。怎样思考，怎样权衡，怎样决策。解释一个人的“谁”的问题。相信谁，与谁交往，与谁争斗，对谁冷漠。奋斗思维交往奋斗的才干成就排难信仰追求纪律统帅自信行动专注适应竞争积极思维的才干分析统筹审慎关联公平伯乐学习理念搜集思考回顾战略交往的才干和谐沟通体谅包容个别动情

交往取悦责任人人都是千里马，伯乐不常有一、清楚你的岗位和公司要寻找什么样的才干；三、研究你的明星员工。二、找到人才和岗位尽可能高的匹配度。第二要诀：界定结果优秀经理面临的两方面的挑战：一、不能强迫每个人用同样的方式工作；二、但要确保核推动员工创造业绩。

我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完工的理由。

——台州银行我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了听起来是否很耳熟……

情做了，没有结果！经理要付什么责任？商业交换的本质是结果交换企业客户员工结果薪酬付钱结果

企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期破产！被客户被市场淘汰员工不追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰被社会淘汰优秀员工=？一笔财富？一个团队？一个企业？一个集团？一个······？

不追求结果的结果三种假象识破结果的态度再好,做不出结果也等于没有结果。态度≠结果结论一职责是对工作范围和边界的抽象概括，没有结果意识职责就是一纸空文。职责≠结果结论二完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果任务≠结果结论三任务有三事完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序都走了应付了事:差不多就行了结论完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果经理要的是结果而不是步骤公司只为员工的“商业价值”埋单。用业绩说话，靠结果生存结果3要素有时间有价值可考核目标：进一步提高销售额，完善制度，加强管理，加快招聘速度，满足公司发展所需的人力，争取尽快完成公司任务。目标：2011年3月31日前完成第一季度销售额200万，3月31日前完成招聘计划，招聘到20个合适人选。检查人：总经理，完不成季度奖金不要。给一个时间底线，取得承诺检查后学习、改善。明确对员工的价值和坏处1.有时间结果2.有价值3.可考核定义结果的三个要点日期工作内容预期工作结果责任人检查人实际完成情况惩罚日分享XXX日计划日结果表（模版）本周重点工作工作性质序号工作内容预期结果检查人阶段性结果自罚承诺周一周二周三周四周五周六周日重点工作事项（重要紧急）12345支持性的工作（重要不紧急）12所需资源支持和工作配合———周计划表

本周重点工作工作性质序号工作内容检查人预期结果实际结果结果偏差产生偏差原因不足与改进措施自罚情况重点工作事项（重要紧急）12345支持性工作（重要不紧急）12上周质询会后改进措施汇报序号事项指令发出人预期结果实际结果结果偏差已经采取的改进措施自罚情况1周总结———周结果表

要结果才会有结果举世闻名的国际巨星史泰龙，在尚未成名之前，其实是一个穷困潦倒的小子。但是史泰龙没有放弃，他下定决心，一定要成为好莱坞的明星（结果）。于是在经历了1855次严酷的拒绝和冷嘲热讽后，终于可以出演影片，并一炮打响。

肯德基桑德斯上校立志将自己的炸鸡食品推广（结果），他不怕年老，到处推销他的炸鸡秘方，被人拒绝了整整1009次后，他获得了成功，并铸就了今天肯德基的品牌。58委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划-设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/SUPPORT：表达信任与支持

-鼓励员工承担59OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知识+技能针对性强系统性强员工上级外部/内部讲师工作任意场所专门教室/场地工作中随时专门脱产时间要求人沟通的步骤回顾和总结WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性(激发动机---,捅马桶)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标)创新意识是关键(创新思维-连九点)描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图)HOW：明确步骤与方法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通--漏斗技巧)倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通--漏斗技巧)认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚)分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养)强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因)ACTION：确定行动计划-设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活)SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担(责任心,激励人)61委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持基本规则一：涉及准确与安全的准则（银行风险）基本规则二：一切服从于标准，ISO9001；基本规则三：“当员工不懂得时候、入职培训”；什么时候要求步骤不界定结果的原因分析诱惑一：错误观念：凡事只有一个正确的方法诱惑三、一担心员工出错、不信任员工、还怕承担责任诱惑二、有些结果无法界定了解顾客期望的四个层面：第一层：在最低一层，顾客期待准确。第二层：第二层是便捷。这两层要求比较容易满足，它们都能通过技术或具体步骤加以解决。但仅仅准确和便捷是不够的，要产生积极的满足感，还需要满足顾客以下两个层面的要求。第三层：在这个层面，顾客期待一种伙伴关系。他们希望你倾听和回应他们的意见，让他们觉得你和他们是一家人。第四层：顾客的最高期待是“咨询”。顾客对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深。你怎样才能界定正确的结果呢？第一：什么对你的顾客有利？第二：什么对你的公司有利？第三：什么对你个人有利？规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意。给一个时间底线，取得员工的承诺！到时间检查、改善。明确对员工的价值1.有时间结果2.有价值3.要检查定义结果的要点第三要诀：发挥优势

善战者求之于势，而不责与人，故能择人而任势

——孙子兵法发现你的优势人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力

篮球场上的智慧

人尽其才(才干+知识+技能)

爱一行，干一行

一招鲜，吃遍天让“兔子”去跑，不要教“猪”唱歌

优势=才干*投入优势：持续做出几乎完美表现的能力才干：贯彻始终的思考、感受和行为方式

（你大脑的高速公路）投入：投入到练习和开发技能学习知识上的时间

什么是优势？

优势的定义持续的, 几乎完美的 工作表现优势是...

优势的构成目标+技能+知识+才干/天赋GALLUP一、对管理的其实：例外管理每一个员工都应该遵守一定的行为准则，一定的守则。作为经理，你应该尽可能的掌握每个员工的独特要求。优秀经理人的职责是发挥催化剂的作用，将才干转变为业绩；而并非将自己的职责定格在控制与指导上。二、优秀经理人的职责转变一、关注明星员工最公平；二、关注明星员工是最有效的学习方法；三、关注明星员工是达到卓越的唯一途径。三、花最多的时间和你的明星员工在一起四、管理中避开弱点一、发明一个支持系统；二、找一个互补的合作人；三、寻找替代职位。第四要诀：因才适用

每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

彼得原理层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”

晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力案例

优秀的质量监督员称职的部门经理

不胜任的

总经理1、下属的支持2、领导的威严3、时间的积累

原因分析1、晋升决策的依据不合理2、晋升过程不够公平和透明3、能上不能下的旧文化的影响。4.轻视对管理人才的培养与储备。5.单一职务晋升的局限性

人们可以透过自我实现，或借着发挥最大潜能，避免误入效率不高的漩涡，达到追求快乐的目标。

追求更美好的生活彼得处方一级未必通往另一级我们知道，各个职位的卓越表现需要截然不同的才干。才干与技能和知识不一样，它是很难培训的。八十年代中期，盖洛浦与联合啤酒公司合作，去度量酒吧招待员的业绩。酒吧招待员工作表现出色的一个重要指标是，不仅记住常客的名字，而且记住他们喝什么酒。我们设计了叫“一百俱乐部”的活动。任何酒吧招待员如果能够证明自己知道一百个人的名