物流与供应链管理培训(ppt)

物流与供应链管理DavidGong宫迅伟美国CPM/CPSM讲师

美国CPM/CPSM授权培训讲师，中国人民大学MBA中国物流采购联合会专家、《中国采购发展报告》编委中国物流工程学会理事、供应链专业委员会副主任委员上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家德国莱茵TUV高级咨询顾问北大纵横咨询集团合伙人、交通制造行业中心总经理拥有国企、外企、民企工作经历。先后在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监、总经理18年。

曾因降低成本的突出贡献获世界500强美国总部全球总裁特别奖。拥有丰富的培训经历，如宝马、奔驰、广州本田、海尔、美的、约翰迪尔、蒙牛集团、中广核电、富士康、德尔福、一汽集团、柯尼卡美能达、药明康德、法国欧尚超市、万安科技、徐州工程机械、山东临工、美铝等。丰富的实战经验和咨询培训经历以及对采购案例的深入研究使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。

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讲师简介:宫迅伟DavidGong2学员评价:宫迅伟DavidGong3本讲主要内容如何打造供应链竞争利器供应商管理与强势供应商应对物流、库存与供应链供应链理念下的八个采购策略企业间的竞争就是供应链的竞争4为什么说企业之间的竞争是供应链之间的竞争？“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”

——马丁∙科里斯托弗5越来越激烈的市场竞争

需求升级越来越快Quickerdemandes.市场规模越来越大largermarket需求变化越来越快Fasterdemandchange销售价格越来越低Lowersellingprice经营成本越来越大Higheroperationcost利润空间越来越小Lesserprofitmargin市场划分越来越细Tiniersegment零售商圈越来越小Narrowermarketstrip市场竞争越来越烈Toughercompetition要求成本越来越低Lowercostrequired更好-更快-更便宜Better—faster—cheaper产品生命周期的缩短Shrinkinglifecycles顾客需求增加Moredemandingcustomers竞争者更敏捷Agilecompetitors产品更新越来越快Quickerupdate要求服务越来越好Betterservicerequired物流的贡献越来越大Biggercontribution物流系统越来越复杂Morecomplexsystem6供应链运作标准模式(SCOR)

Supply-ChainOperationReferenceModel供应商规划顾客顾客的顾客供应商的

供应商Make传递来源制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver内部或外部内部或外部你的公司SourceReturnReturnReturn退回退回ReturnReturnReturn789供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）执行从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能一种集成的管理思想和方法通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。10供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理。如从采购、物料管理、生产、配送、营销

供应链管理系统到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。目标6R:

正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），并使总成本达到最佳化。11客户服务仓储和配送产品生产采购和销售开发新产品市场营销企业面临的挑战贯穿在价值链的全过程市场信息及时获取市场策略品牌管理制订价格策略销售渠道管理广告/促销产品/服务产品开发/设计设计/实施生产流畅产品配置管理/

客户化规划/计划/管理新产品发布供应商选择采购成本物料及时性订单管理/跟踪产品销售发票客户查询/支持服务供应商关系客户关系生产计划/排程产品质量管理进行生产/控制管理产品安装/计划/进行设备维护外包生产进货流程管理仓储管理配送运营管理发货流程管理另部件管理库存管理第三方物流客户查询/产品服务/支持客户投诉产品保修/

索赔/提退貨货客户满意度财务管理利润/成本分析预算和计划资金管理信用控制财务分析费用管理12富士康供应链案例沿海工厂要往西迁重庆、成都、郑州、武汉。

最大的问题也是供应链的问题。怎样缩短这个供应链？垂直整合，把中间经过的很多的仓库，很多的过程进行整合，然后做直接有效的管理。必须要跟客户保持最畅通的联系。在中国我们也在推动“万马奔腾”计划。只要做满5年员工就给他一个回乡创业的机会。我们准备在5年开10000家店。我们的员工懂得怎么维修，怎么教客户使用。客户要买一台电视，我们的工厂就近很短时间就生产。缩短了供应链，减少了库存，也把很多的中间环节的成本降低了，这样消费者可以得到又快、又便宜的产品。我常常谈到有很多人是赔钱做的。从台湾买来面板，运到惠州组装，再运到法国去卖。他买的时候是需求大于供应，价钱就涨，所以他买的就很贵。如果海运的话，从工厂出来运到德国，大概要75天的时间。这个时间里，一块面板可以从一千块美金每片跌到六百块美金。如果这个时候他走空运，空运费一百块美金，他还可以后来者居上，还可以便宜两三百块美金。所以，整个电子业的供应链有很大的改善空间。13汽车召回——供应链质量管理失衡14汽车产业附加值的70%来自于零部件丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

供应链案例之丰田汽车公司丰田零部件供应链管理115

供应链案例之丰田汽车公司16丰田生产管理模式——TPS（ToyotaProductionSystem）丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样TPS——柔性和适应性，管理中的精髓供应链案例之丰田汽车公司217实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。实时物流与一般物流的不同：实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。供应链案例之丰田汽车公司丰田实时物流（JustInTimelogistics)318

提高竞争力，增加公司整体利润降低成本，减少库存柔性组织，适应环境准时化生产看板管理均衡生产小批量生产同步化生产全面质量管理设备配置供应标准化人员弹性配备质量保障公司全员参与，合理化分工合作，改善劳动组合，改进流程丰田汽车公司JIT流程示意图供应链案例之丰田汽车公司19持续改进Problemsolving团队合作People/Partner流程Process理念Philosophy18、通过学习，不断前进17、通过“跟回”达成共识16、“现场现物”15、尊重、帮助供货商14、培养员工成为“多能工”13、作业改善中尊重人格12、注重员工教育11、在共识内部培育领导者10、推崇目视管理9、标准作业彻底化8、养成“自动化”习惯7、强调即时生产6、强调生产均衡化5、实施拉式生产4、建立无间断操作3、杜绝浪费2、顾客至上1、使命比赚钱更重要丰田生产方式的完整体系4P420SGMPlant(1)2hoursLinesideInventorySGM工厂(1)2小时线旁库存TonghuiRDC5Days(5shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit在途IPC国际产品中心

Suppliers供应商DaysinTransit在途时间MilkRunSuppliersBrazil巴西连运供应商

GMBRyder.巴西通用RyderSuppliersChinese中国供应商

VDC整车分配中心MilkRunSuppliersNorthAmerica北美连运供应商MilkrunSuppliersArgentina阿根廷连运供应商

SpanishSuppliers西班牙供应商SpanishPort西班牙港口VSC整车存储中心Showroom展示厅Customers

客户COSCOContainerTerminalBondedwarehouse10-15DaysInventory集装箱码头保税仓库10-15天库存上海通用一体化物流链SGM供应链网络21供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处理改变为如下模式：原材料供应商制造商分销商最终顾客信息流信息流信息流物流中心信息流实物流、信息流、资金流

事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。上海通用一体化物流链

一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现外包2223长安集团供应链管理案例——战略采购管控体系2010-20132014-20162016-2020采购战略规划集团采购流程采购平台长安集团供应链管理案例——战略采购管控体系24浙江汽车零部件工厂案例

——PMC管理提升保证不断料、准时交付经常出现断料，有大量的呆料、滞料库存高企不下、数据反馈不及时采购计划、物料计划、销售计划不衔接计划难以管控、订单难以跟踪在制品，生产中间数据难掌握材料损耗难以控制生产周期难以精确控制财务监督难以实施预计达成的效果存在的问题节省仓储物流人力成本30%，120万节省管理成本：订购成本空间占用成本缺料成本梳理组织和岗位分工建立以满足适时供货为目标的PMC体系建立拉动式的在制品需求管理建立物流管理流程建立生产计划编制程序建立物料的收发管理程序建立最小化库存的库存标准管理体系优化库位库存反馈系统优化回料管理制度优化外库管理制度建立呆滞物料管理规定初步的解决思路不断料、减少呆料和滞料用户满意度提升库存周转率提升30%，减少资金占用2000万节省资金成本100万25XM烟草供应链管理案例——质量管控26蒙牛供应链模式扩张式奶源管理全程式库存管理多样化配送网络管理

有所侧重的投资物流基础设施

27"得奶源者得天下”,蒙牛奶源供应模式有3种"公司+农户"传统模式"公司+规模牧场"探索模式"公司+OEM供应商"创新模式

一、扩张式奶源管理28二、全程式库存管理

严格监控不同种类产品的生命周期,防止过期产品投入市场.

在供应链始站,借助于立体仓库,精确控制产品生命周期,产品信息直接传入仓储系统，比如每一袋牛奶的生产日期,进行控制,从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼,而终端的销售计划,实现销售终端和生产环节的配合.在供应链末端管理库存,蒙牛销售终端就像一个个山头,产品库存时间要受到严格控制,既不能出现在某个销售终端断货,又不能造成货物积压.

29三、多样化配送网络管理蒙牛原奶资源十分丰富,但是远离消费市场,为实现"奶头到嘴头,全部管道输送",蒙牛必须因地制宜,解决产品的远距离运输和市场投放等问题.1、传统的分销模式大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，有三种表现形式“公司直营+经销商配送”扁平平台式，“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，“传统经销代理”金字塔垂直式2、电子商务式的直销模式3、专卖店式的终端销售模式30四、有所侧重的投资物流基础设施采取“先市场,后生产”策略,蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展,在物流基础设施方面的投入,非核心资源是尽可能采取外包策略.

(1)有所为“跨企业协同管理平台”将销售终端的各种情况实时体现出来,包括订单和库存管理、移动供应链解决方案导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上,最终是为了实现终端网点业务的动态管理,未来,这种系统还将与银行系统进行对接,实现蒙牛与供应商和分销商网上结算划款与内部管理系统一体化.(2)有所不为减少低附加值业务,外包车辆运输资源,蒙牛有3000多个奶站,1000多辆运输车,10万平方米的员工宿舍,合计5亿多元,全部是由社会投资完成,蒙牛通过只"打的"而不"买车"的方式,有效地整合了社会资源,把传统"体内循环"变作"体外循环",把传统"企业办社会"变作"社会办企业".

31供应商顾客采购生产经营分销物流、资金流、信息流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场32我想买的产品呢?配送的准确率每张定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的供应链最终反应在消费者利益的损失33供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。34本讲主要内容如何打造供应链竞争利器供应商管理与强势供应商应对物流、库存与供应链供应链理念下的八个采购策略企业间的竞争就是供应链的竞争352物料组合战略3世界水平供应基地1自制/外购外购/租赁7供应商发展与质量管理6将供应商纳入定单完成过程5ESI供应商早期参与4发展和管理供应商关系8供应链战略成本管理供应链理念下的八个采购战略36业务外包的战略原因释放资源业务外包加速重构分担风险37业务外包的战术原因业务外包节约资金降低成本节省时间外为我用38资本性资产的采购资本性资产采购代表了一种战略动向，它能影响未来数年的竞争优势购买还是租赁？经营性租赁（短期使用）融资性租赁（长期使用）(一次性付款\分期付款\租赁或采购)现值分析现金流资产回报率3940战略采购七步骤步骤建立采购类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购市场分析与优劣势分析设计采购战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采购类别的采购战略建立供应商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的供应商名单选择实施方式评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方法与供应商运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购操作整合的具体实施方案选择供应商设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈判战略实施的具体谈判及其结果不断与市场基准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈工作内容成果1234567切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！供应商四象限模型

杠杆产品（杠杆型）

标准件（策略型）

瓶颈产品（关键型）

战略产品（战略型）供应商市场复杂性（供应风险）对采购商竞争性的影响（采购价值）41

现有模式

战略联盟最低价格购买产品导向短期市场战术关系风险独立沟通简单对手关系独立开发新品独立开发市场

供应链总成本最低最终用户导向长期市场战略关系风险共担信息共享合作伙伴联合设计开发新品联合出击分享机遇42如何与供应商结盟ProcessHistoricalNewParadigmAdvantageDesignRawMaterialCastingForgingBarStockAssembledCamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShipping

Service24HourCoverageLowerCostLowerLabor&EquipmentCostCriticaltoQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUS—USChina--ChinaUS—USChina-ChinaCasestudy:AMCamshafts4344SRM的5个层次

1、交易自动化

这是SRM的最低层次，也是最具有策略性的活动。这里的重点在交易上，例如询价单(RFQs)，采购定单(POs)，预收货通知单(ASNs)以及发票。采购方负责创建这些文档，将这些文档交给适当的团体，并确认他们已经收到这些文档。

2、在线协作

第二个层次是在线协作。在某项交易发生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采购方和供应商通常需要更深层次的对话，包括询问和谈判，协作性问题的解决，变更通知和管理以及状态更新。

3、异常管理

第三个层次是异常管理。采购方负责确保正在进行的或公开的供应交易已经按计划完成。报价请求，采购订单以及交付确认都落后于计划日期的话，整个生产计划都将延期。企业必须对异常情况进行检验并早日予以解决，但如果采购方需要对每一项交易都进行仔细检查，确保正常运作的话，也要花费很多的时间。

4、数据挖掘和报告

下一个层次是数据挖掘和报告。为了分析供应数据，采购方需要能够从数据库中挖掘有价值的数据，创建历史交易记录、供应商能力以及开支分析报告，只有这类数据才有助于最后的分析。

5、分析

最高层次是对SRM的相关活动进行分析。在这一层次，采购方和供应商应用决策支持工具对低层次收集到的数据进行分析，根据以往的经验为未来作出选择。SRM的5个层次

4546供应商早期参与ESI概念化设计符合环保鉴别潜在供应商合格产品清单合格供应商清单外委设计服务上市速度成本效益满意质量方便制造物流替代品新技术新工艺合适的成本合适的质量可获得性合适的质量量产确认零件准备及时交付开发采购保证供应合适的质量ESI供应商早期介入样品制造47将供应商纳入订单完成过程一起面对客户——价格——交货期——预测——提前期48供应商培养认可的Approved逐步淘汰Phaseout逐步引入Phasein首选的Preferred供应链成本的分解大部分企业只能管理供应链运作成本！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失49以金额为基础的计算方法——直接成本方法，测算真实成本——公式法，使用公式分摊真实成本以价值为基础的计算方法

——定量+定性TCO所有权总成本TotalCostofOwnership与一个具体供应商交易的各种成本之和不求精确计算，只是关注重大成本问题或与最终决策相关的成本支付价格＋（）＋（）＋（）＋（）50所有权总成本构成

TotalCostofOwnership

交易前因素1、识别需求2、调查资料3、评估资源4、将供应商加入合格供应商系统5、培训对供应商培训公司操作对公司培训供应商操作6、合同流程

交易中元素1、价格2、订货/准备3、送货/运输4、关税/税收5、帐单/支付6、检验7、退回部件8、继续/修正

交易后因素1、产品线不兼容2、销售前就淘汰的残次品3、采购失败4、修理/替代5、客户/公司信誉6、修理部件成本7、维护和修理成本8、处理成本9、处理品（环境）51建立TCO通用模型采购成本TCO物流成本产品采购价格装卸费用运输费用仓储费用建设成本运行成本处置成本安装人工成本运输延迟成本运输仓储损坏成本采购交易成本安装材料成本调试检测成本验收成本故障维修成本正常使用成本升级置换成本故障损失成本处置收益处置成本5253535454本讲主要内容如何打造供应链竞争利器供应商管理与强势供应商应对物流、库存与供应链供应链理念下的八个采购策略企业间的竞争就是供应链的竞争55物流冰山资料来源：西泽修著《物流会计知识》物流冰山企业内消耗的物流费向企业外部支付的物流费制造成本材料费销售费管理费自家物流费委托物流费物流成本计算总费用56

物流成本物流成本采购物流制造物流销售物流再生物流物流成本-相当庞大的工程57信息系统生产计划排程车间控制生产能力计划预测分销计划定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理高级计划系统(APS)运输管理系统(TMS)仓库管理系统(WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理物料需求计划采购管理如何优化生产企业物流各环节

58流程图59订单驱动的采购业务60发展趋势61供应链4种运作模式按库存生产（MAKETOSTOCK)快消品，先有库存，后有订单按订单生产（MAKETOORDER)原材料办成品可能准备好，但要等订单按订单采购并生产（MEKETOPURCHASE)下单再去采购按单设计采购并生产（MAKETODESIGN)如广告印刷下单开始设计买材料再生产62为什么存在库存Inventory不确定性(uncertainly)仓库分离(decoupling)预期(anticipation)经济规模(economiesofscale)运输(transportation)6364库存分类库存类型功能分类：安全库存、调节库存、在途库存投机性库存生产配送状态分类：原材料库存、在制品库存、成品库存用户需求分类：独立需求库存、相关需求库存65订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用库存成本6667库存成本CostsofInventoryItemCosts产品成本产品的价格或制造成本货物运输成本收货地的物料搬运成本CarryingCosts持有成本（储备成本）财务成本所有权成本（保险和税收）风险（过时报废，偷盗，损失或损坏）耗损管理费用（空间、操作和控制）68库存成本CostsofInventoryOrderingCosts(Set-upCosts)订货成本与订购相关的费用包括谈判、准备订单、人员外出、商品检验、佣金等费用订购成本只与订货次数有关，不随订单规模变化StockoutCosts缺货成本不创造价值（虚度的）的时间，额外准备成本，加班，生产力浪费额外运输成本（如空运。。。）收益损失，利润损失，失去客户独立需求环境和非独立需求环境独立需求环境IndependentDemand——非独立需求环境DependentDemand6970库存管理系统和订货方法订货点系统

固定订货数量/固定时间周期FOQ/FTP

Fixed

OrderQuantity/

FixedTimePeriodMRP/MRPII

MaterialRequirementsPlanning

ManufacturingResourcePlanning

FIFO/LIFO

封闭式存储和/或开放式存储ClosedStores/OpenStoresJIT系统、JITII系统ABC帕累托分类（20/80）供应商管理的库存VMIVendorManagedInventory

寄售(Consignment)

销售点/使用点/自动补货定量订货控制订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货到达提前期71定期库存控制订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达安全库存目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。7273--产品ABC分类的方法--产品ABC分类法在控制采购成本中的应用产品ABC分类分析ABC分类法的应用策略库存控制层次表级别控制程度库存量计算库存记录安全库存量库存检查A级严加控制详细计算详细记录少量经常检查B级一般控制根据历史记录确定有记录较多偶尔检查C级稍加控制不计算，低了就进货无记录大量不检查74VMI解决库存和交期风险VMIVendorManagedInventory

“供应商管理的库存”VMI与寄售(Consignment)

7576牛鞭效应与供应链管理需求变异放大现象称为“牛鞭效应”一种普遍存在的高风险现象产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面即需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈库存责任失衡应付环境变异776个方面规避或化解牛鞭效应客户订货分级管理加强入库管理，合理分担库存责任缩短提前期，实行外包服务规避短缺情况下的博弈行为参考历史，适当减量修正，分批发送提前回款期限78经济订货批量(EOQ)每单订购数量Q,每年总需求D平均库存=Q/2,每年订购次数=D/Q每年持有成本=平均库存X单位产品的持有费用H每年订购成本=每年订购次数X单位批量订购成本SEOQ=2DSHi79库存绩效InventoryPerformance平均库存价值（AIV）

AverageInventoryValue周转率或投资

InventoryTurnover供应周数

WeeksofSupply服务水平（及时到货量，无缺货天数，快递运输费，生产中断。。80PSM如何为库存控制做贡献保证供应、额外费用库存绩效平均库存价值供应周数库存周转率用户满意及时交货最低成本不确定性仓库分离备份预期库存规模经济在途库存原材料库存在制品库存成品库存MRO库存

齐套分析功能:

齐套分析：为一个期间内要生产的成品/半成品所产生的相关需求和库存可用量的对比分析,从而为物料计划/生产备料提供依据.

可以产生以下数据:

A.

相依需求的缺料状况;

B.

当前可用库存的生产齐套数;

C.

当前系统的备料状况;81齐套分析的方式:

齐套分析的方式为基于对多个成品的考虑,分为以下两种方式:

1.

“汇总方式”齐套分析:

在多层BOM结构中,不同层次可能使用相同物料,当不考虑BOM层次时的BOM表示方式,成为汇总式BOM.在这里,对多个成品/半成品进行齐套分析时,对不同产品需要相同物料时,以汇总方式进行齐套分析汇总式BOM,其列出了组成最终组成所有物料的总数量.它反映一个最终产品所需各种零件的总数

2.

“优先级方式”齐套分析:

对多个产品/半成品进行齐套分析时,指定各产品物料需求的优先级,首先满足优先级较高的产品,依次按优先级顺序推移;单层式BOM,其显示了某一装配件所使用的下层零部件,表明了直接用于母项的那些组件以及母项所要求的数量

828384齐套排查系统：8586878889供应商评分管理细则

909192939495本讲主要内容如何打造供应链竞争利器供应商管理与强势供应商应对物流、库存与供应链供应链理念下的八个采购策略为什么说企业间的竞争就是供应链的竞争96写在前面的话供应商是资源好供应商是筛选出来的高效供应商是管理出来的97内部环境：企业发展阶段企业文化企业核心竞争力企划管理方式企业组织架构企业技术特性企业市场情况企业决策制度现有企业存在的问题我需要什么样的供应商？外部环境：有关政策传统文化技术更新经济全球化市场开放度产业竞争程度潜在供应商状况企业的内外环境分析98寻找供应商的18个渠道

(1)TheWorldWideWeb(WWW)

万维网（WWW）

(2)radioadvertising

电台广告

(3)televisionadvertising

电视广告

(4)hardcopyoronlinesupplierdirectories(suchas“ThomasRegister”)

硬拷贝或供应商在线名录（如“托马斯登记簿”）

(5)trademagazines

贸易杂志

(6)tradeshows

贸易展览

(7)foreignconsulates

外国领事馆

(8)postoffice

邮局

(9)tradeassociations

贸易协会(10)athleticclubbulletinboards

运动俱乐部的公告牌

(11)presentsuppliers

现有的供应商

(12)otherpurchasingprofessionals

其他采购专家

(13)engineersandtechnicalpersonnelwithintheorganization

组织内的工程师和技术人员

(14)financialdirectories

金融名录

(15)“yellowpages”/telephonedirectories

“黄页”/电话目录

(16)walk-insalespeople

临时到访的销售人员

(17)professionalassociations

专业协会

(18)receptionists

接待人员

99100反向营销ReverseMarketingSONY采购招商会反向营销与电子采购101案例1.Motorola在线竟价

(Ecantata国际网络公司上海办与Motorola上海寻呼产品有限公司在线逆向竟价节约费用30%,节约时间80%2.惠普电子化采购

原来各自为政,后来采购流程创新/采购策略创新/采购系统创新中国惠普采购金额30亿美金物料成本降低10%(降低采购成本)

库存周转11到24次物料(降低库存成本)

采购周期减少了一半(提高采购效率)电子商务EC与电子运营E-Ops102福特建立了汽车交易网（AutoXchange）在甲骨文（Oracle）帮助下，向供应商和合作伙伴开放，让他们在平台上买卖汽车零部件通用汽车市场（GMMarketSite）与CommerceOne合作开发供应商、经销商和合作伙伴完成交易。103供应商评审SBI（SupplierBasicInformation)

供应商基本信息表：

接触过的供应商可以要求供应商填基本信息调查表，把供应商的基本收集到

SSS(SupplierSelfSurvey)

供应商自我评估：

为了节省时间，一定要求供应商先进行自我评审把你的要求全部写进评审表格中104评审因素的设定◆综合管理能力——组织机构/经营计划/人力资源/企业文化/道德◆质量体系——何种体系/运行情况◆生产能力——设备/稼动率/班次◆技术开发能力——开发人员/开发速度/技术服务/研发投入◆成本控制能力——降低成本计划/KPI管理◆财务能力——财务稳定性/融资能力◆沟通交流能力——语言/信息技术手段/◆客户反应——交付质量/及时性/改进手段与计划/客户满意度。。。。。。。。105权重的设定供应商评价（1）类型权重子权重分数权重分数1.质量工艺控制全面质量保证每百万零件缺陷数205874454.06.47.017.42.管理能力管理人员/劳工关系管理能力1055444.04.08.03.财务条件债务结构周转率1055343.04.07.04.成本结构相对行业的成本对成本的了解成本控制/降低努力155555455.04.05.014.0106供应商评价（2）

类型权重子权重分数权重分数5.交付绩效许诺的绩效前置时间要求响应155553333.03.03.09.06.技术/工艺能力产品革新工艺革新研究与发展155554554.05.05.014.07.信息系统能力EDI能力CAD/CAM532503.003.08.其他少数供应商的支持环境保护供应商的供应库管理102353541.23.04.08.2总权重分数80.6107108主因素子因素杠杆供应商瓶颈供应商战略供应商因素权重因素权重因素权重质量因素

0.2

0.2

0.1来料检验合格率

让步接收

拒收率

质量改善

价格

0.4

0.1

0.25价格下降比率

运输方式

库存方式

交货

0.2

0.4

0.25准时交货率

交货周期

短缺

创新

管理系统

0.1信息系统

技术

0.1

0.1技术储备

技术人才

技术支持

服务

0.1

0.2

0.1反应速度

预警通知

增值

社会责任

0.1

0.1社会责任体系

员工加班率

员工流失率

供应商选择模板109供应商绩效指标的设立提高采购效率的保证供应商质量成本交付数量其它用户满意超越客户期望交期分解110订货时间分解采购订单内部流程处理时间国外厂商其国内代理处理订单时间实际生产时间国际货运时间国内运输及报关到货时间厂内物料处理时间验收检测时间111跟踪和催交(ExpeditingandFollowup)跟进：确保供应商按预期表现的正常流程催交：情况发生变化时，联系供应商运输商加速或推迟常见问题：－逾期交货－未按时交货（部分交货）－独家供货－紧急订单－追踪－生产计划变更采购前交期规划采购中交期执行采购后交期控制1.卖方1）了解设备利用率2)物管及生管能力3）JIT系统实施情况4）生产交货计划表

5）给合理交货时间2.买方1）确定交货日期及数量2）准备替代来源3）慎选运输方式储备生产能力购买供货柔性（数量和品种）1.卖方1）了解备料情况2)了解良品率2.买方1）提供必要技术支持、模具等2）加强跟催3）交期及数量变更通知4）实施免检入库1.验收1）加强验收2)短交或超交的处理2.供应品管理完成交易后剩料、模具、图纸的回收3.改善1）交货延迟原因分析2）确定是否更换供应商3）要求供方改善运输方式4.供应商考核1)执行奖惩2)逾期罚款3）签长期合同112跟踪和催交——交期管理方案112113质量与服务退货率=——————————退货次数（件数）进货总次数（件数）入库合格率/开箱合格率(物流过程合格率)一次交样合格率/出厂合格率质量损失采购前规划采购中执行采购后考核1.决定品质标准规格2.共同确认标准规格3.共同确认验收标准方法4.了解供应商的制程能力和方法5.要供应商落实品管制度流程1.检查供应商按规范施工2.提供试制品检验3.派驻抽查4.检查品管措施是否落实5.派人提高供应商品管6.厂商认证1.严格执行验收标准2.解决验收分歧3.要求供应商承担保证责任4.提供异常报告整改计划5.淘汰不合格供方6.品质辅导7.与供方共同开发114供应商绩效改进——质量八招应对强势供应商115它是垄断的距离近（如工艺性外协、电镀表面处理缩短开发周期等伙伴型所有公司都有强势供应商份额很小更换成本高/时间长（技术原因）用户指定跟公司有特殊关系（如股份）它有专有技术、专利等第一招：尽量避免116门当户对细分使你仍然是大客户（某个具体产品、某个销售人员大客户）优势互补（美女向爱因斯坦求爱）培植竞争对手（情敌）发展