远航战法东捷实战案例

领航战法——实战案例研讨会品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…

产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核工厂网状控制图一、管理变革前的问题点1、物料失控点：仓库物料混放：无分区、分类管理；仓库帐物卡相符率只有11%；采购准交率仅为33%；原材料、半成品、成品月末结存数据是当月销售额的2.9倍；材料成本占销售额的比例为74.1%；2006年1、2、3月份平均利润率只有3%。一、管理变革前的问题点2、产能失控点4月份调研时发现还有05年10月份的订单未生产，而回复客户的交期是60天；2006年1、2、3月份平均订单变更率为16%；2006年1、2、3月份装配车间平均返工率为30%；2006年1、2、3月份平均订单准交率为8.6%；2006年3月份产量为12000台，人均产值为1.8万元/月；二、打造高效物流、控制成本建立计划物控部门、完善职能

内部竞聘：生管员与物控员计划物控部经理生管员物控员文员仓管员二、打造高效物流、控制成本整理仓库，提升帐物卡相符率1、成立仓库整理小组；2、划分物料及区域：五金仓、塑胶仓、电子仓、包材仓、玻璃仓与辅料仓；3、采购员分类协助整理，熟悉物料；4、帐物卡相符率提升到64%，进行奖罚；二、打造高效物流、控制成本完善《物料清单》1、成立样板小组；职能：首样的制作；小批量订单的生产；《物料清单》的编制、完善；2、会审、修改、完善、定稿《物料清单》3、《物料清单》准确率达到98%，为物料控制提供基础。二、打造高效物流、控制成本统一请购职能1、完善物控的职能，分离物料请购决策权与采购执行权；2、生产主料由物控根据订单及库存数据请购；3、生产辅料由仓管根据安全库存量请购；4、非生产物料由使用部门请购；5、控制库存，以免形成呆滞物料。二、打造高效物流、控制成本控制采购过程1、采购员的职责划分，仅有物料的采购执行权，将开发供应商、议价、定价权力的分离；2、必须按照物料需求采购，不得多采购、少采购、错采购；3、设立物料稽查员，检查《采购订单》的下发及跟进，对采购动作进行控制；4、采购准交率一个月上升到73%。二、打造高效物流、控制成本控制仓库收、发料1、规定仓库必须按单收料；2、设立收料组；3、协助仓管整理仓库；4、仓管员按单备料、发料；5、外围拦网、现场办公。二、打造高效物流、控制成本制造过程的物料控制1、控制随意领料，让员工养成一次把产品做合格的习惯；2、设立品质划分、追究责任的功能；3、造成物料超标准损耗要追究责任；4、按程序进行退补料，按规定时间退余料及成品入仓；5、生产现场的5S管理。二、打造高效物流、控制成本核算控制1、物控收集《生产制令单》、《退补料单》、《成品入仓单》进行物料使用核算；2、超标准的处罚、低于标准的奖励；3、按照订单号进行结案，并传递至财务进行成本核算。《物料管控作业流程》执行卡1控制点及失控后果描述责任人执行条款(物料交货计划）

物料供应计划不能满足生产计划计划员车间主任标准：

采购员根据物控员分发的《物料交货计划》，对《采购计划》做物料交期确认。物控员、采购员分别根据各自电脑里的《采购管制表》对物料交期，数量进行控制与跟催。双方加强物料进度信息的沟通。计划部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。制约：

计划部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。责任：

物控员提出的《物料交货计划》不能满足《月生产计划》需要的，或盲目超计划订料造成物料积压的，根据损失程度作相应的处罚《物料管控作业流程》执行卡2控制点及失控后果描述责任人执行条款(补领审批手续）

生产物料损耗超标

物料员车间主任标准：

生产部物料员根据生产情况进行物料退仓或补领作业，补领需经计控部主管审批制约：

相关部门责任人负责编制、传送物料管控及处理过程中的各类相关表单，物控员、仓管员、采购员等分别对相关信息进行统计、分析，并提出物料管控改善措施。责任：

因其他原因而产生的工作失误，按相关流程的规定处理。三、控制关键点、系统提升产能控制订单评审1、订单准交率低的次要原因是订单变更；2、因客户变更资料，导致返工高达30%；3、规定订单交期由计划部回复，而不是业务员回复；4、客户订单资料不完整、不准确不回复客户交期；5、评审订单后各部门签字，生管员、稽核人员跟进稽查，落实责任。三、控制关键点、系统提升产能控制质量，减少品质异常1、拜访供应商，统一检验标准，修订合约；2、成立攻关小组，重点解决制约产能提升、品质改善的老问题；例：灯不亮、面板划伤、刮花现象；3、加强首件检验力度。三、控制关键点、系统提升产能改善工艺，提升产能

1、制作工装夹具；2、材料分条处理；3、电解板生锈的处理；4、按键冒模具的重新开发。三、控制关键点、系统提升产能控制生产计划的安排1、将生产计划的决策权与生产车间的执行权分离；2、滚动计划和冷冻计划结合；《生产计划作业流程》执行卡1控制点及失控后果描述责任人执行条款(生产进度跟踪）

无法确定生产计划是否完成,容易造成产品积压、货期延期

计划员车间主任标准：

车间主任每日填写《生产日报表》，并于第二天8：30前交生产经理审核交计划员，计划员根据生产进度等情况进行相应处理。制约：

计控部主管每日9：00检查并跟踪各车间实际完成情况；稽核中心稽核责任：

生产车间各主管未按时完成《生产日报表》传送的，处罚2元/张计控部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的，处罚责任人5元/单

《生产计划作业流程》执行卡2控制点及失控后果描述责任人执行条款(订单埋尾跟踪）

无法确定订单是否清尾

计划员车间主任标准：

车间对生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续；制约：

计控部主管每日9：00检查并跟踪各车间入库情况；稽核中心稽核责任：

外贸部、生产部、计控部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的，处罚责任人5元/单；《生产计划作业流程》执行卡3控制点及失控后果描述责任人执行条款(周生产计划）

计控部对订单生产进度无法掌控

计划员车间主任标准：生产部各车间主管按《周生产计划》物料、工制艺、人员安排等产前准备。仓管员根据《备料单》的数量发放物料，生产车间主管组织员工严格执行《周生产计划》，并确保进度与品质。

制约：

计控部主管每日3：00PM组织、召开生产协调会，对生产情况进行跟进与处理。责任：

生产车间未执行《周生产计划》的，处罚车间主管10元/单；影响订单完成的，处罚20元/单三、控制关键点、系统提升产能激励控制1、设立单线日产量历史最高奖（突破记录奖）；2、设立单线日产量排名第一奖；3、利用看板公布奖励信息；4、物料员抢物料的现象。控制单位:计划部(PMC)-------------约束品质部技术部------------标准人事部财务部------------奖惩控制方式(二):相互制约的原则对采购的七重控制:物控对采购的控制(物料需计划)物料稽查员对采购员控制(跟进采购下单跟单到料)仓管对采购的控制(采购单送货单实物三对照)品管对采购的控制(来料检验与统计来料合格率)财务对采购的控制(入仓单采购单对照)人事对采购的控制(来料合格率与及时率的考核)采购主管对采购员的控制(领导式管理)相互制约的流程化工具对采购控制的流程及制度1.物控作业流程2.稽核管理办法及流程3.来料检验作业流程4.对账付款作业流程5.绩效考核管理办法及作业流程控制方式(三)分割授权原则1.物控-------采购物控:物料购买决策权监督权采购:物料购买执行权2.计划部-----车间计划部:生产计划决策权监督权车间:生产计划执行权控制方式(三)分割授权原则3.技术部----车间技术部:产品制标准的制定权决策权车