分析：电商销售瓶颈突破口：建立最合理的运营架构

分析：电商销售瓶颈突破口：建立最合理的运营架构

我觉得，销售额稳定不增对店铺以及操盘者本人来说都是一种伤害，电商逆流，不进则退！大家都知道，店铺销售的核心是流量*转化率*客单价，我见过的10个运营就8个都拿这个公式作为运营核心，其实这已经是很古老的一套模式，随着店铺的日趋稳定成熟，我们用另外一套模式来定义店铺销售。也不算什么公式，我称之为三驾马车，如同国民经济的增长需要投资、消费、出口一样，而拉动店铺销售额的三驾马车则是运营、流量、会员营销，缺一不可。运营负责承接，做好流量的最大化利用，核心工作是：榨干流量剩余价值，提升客单价。流量负责新会员引入，通过各类型广告丶活动在确保ROI的前提下为店铺注入新会员人数。会员营销负责将新会员转化成二次消费的老会员，负责老会员的多次够没，为回购率负责。这样的结构与我们传统意义上所理解的角色好像有些不一样。大家觉得，运营不是专门优化宝贝描述、搞活动、对销售额负责的吗？然后所有公司都将销售压力给到运营身上，我们想象一下，给运营的压力是不是太大了一点？失去流量和会员营销，运营拿什么提升销售额？大家觉得，流量不是专门搞直通车丶玩钻展，对ROI负责的吗？广告投放人员的身上背负着ROI的压力，谨小慎微，出多少进多少算的清清楚楚，这真的对一个店铺由100每月向300万每月的跨越有帮助么？会员营销就更不用说了，这个角色大多数店铺还没理顺清楚，但我觉得，会员营销最核心的目标是如何将流量端引来的新会员在大约30天内转化成二次购买的老会员，提升这个新客转化率，如若不能，满盘皆输。所以，我们就有了这样的月度报表：加入我们在6月份要实现如上图报表的计划，销售额从5月的140要提升到240，提升幅度66%，我想如果你给自己树立这样总销售的提升目标，绝大多数人马上会倒吸一口凉气，太吓人了，我该怎么办？报聚划算？砸广告？总之，思维一定是单一且不全面的，这样的前提下做的决策往往会没有发挥出店铺的全部潜能。首先在稳定的前提下，什么是稳定呢，就是说我不能靠偏门去实现目标，即使实现了也不稳定，比如我这个月上个聚划算实现了，但是你能一直上吗？不能的，所以我们的运营计划一定要是稳妥的计划。大家留意上面的报表，我们这样推演，6月要完成240万销售额，运营说，我只能做90的客单价，OK，那需要成交26600名用户，大约30000个订单(包含一月内下2次)，根据我们上个月的大致新老会员成交比例，由流量端和会员营销端的人员协商，各领多少任务回去，好了，确定下来新用户16000，要做130万销售额，老用户10600，做110万销售额，大家要注意新老的客单价是不一样的。要实现16000名新成交用户的获取，根据以往的新客获取成本55元(这个由以往的数据可得)，本月运营模式也不做大的调整，流量端用80万广告费足够，因为包含广告带来的老会员的那部分，但不会很多，我们要保证150万的广告产出，即在广告ROI1.88的前提下，完成16000名新成交用户获取。那么会员营销人员也明白自己的任务，本月要完成10600老会员成交，当然了，这又要细分新客和老客。那么一个简单的运营计划已经形成，各自分工明确，这看起来好像和我们传统的架构有些不一样，且听我再讲下面的闭环。会员营销面临的最大压力在于，如何实现新客转老客(新客指成交一次的会员，老客指成交2次及以上的会员)，因为其实老客很稳定了，稍微营销一下问题就不大，关键就在于新客。1丶5月份，负责流量的同事引入了1万个新顾客，如何使这些顾客在6月回购呢？方式不外乎：包裹做好体验丶30天内发优惠券；发券也是有讲究的，每天或每周固定去跑30天前的数据，根据新客初次客单价发放比较给力的优惠券，也许很多人是这么做的，但效果不好。2丶老客也得做，总感觉老客的回头不温不火，一直处于稳定水平，当然了，是低水平。核心在于，会员营销的同事需要根据营销的节奏，与运营协调进行恰当的活动以给客人一个回购的理由。那么实际做起来是这样子的：1丶会员营销反推运营，由于5月30日做聚划算引入了2000个新客，远高于5月份其它周，所以建议在6月第四周左右进行店铺活动，确定方案是满100送100；2丶6月第一周给5月第一周获取的新客发了优惠券；第二丶三周给5月第二丶三周获取的新客发券，有效期都是到6月30日，消费率不高，而6月第四周给5月第四周获取的新客发券并直接通知店铺同时还有满送活动，而给6月前三周发券的会员再做短信通知，我们送券给您还没消费，今天搞活动，您的券最后3天有效期，相当于对前三周的会员进行第二次拉动。3丶以上的例子，是发券+活动结合的简单举例，但确定这个活动的时间是由会员营销同事决定的，并且推动运营一定要做好，否则自己KPI完不成。流量端面临的压力在于，给店铺的爆款导流量出现瓶颈，运营追着看流量，而ROI高不起来流量同事不敢放开了投，运营责怪流量不给力，流量怪罪运营做的不好转化率差，恶性循环。而实际应该是这样子的：1丶运营由一个单品改为一个有主题带营销策略的专场承接流量，并不断调整产品铺排办法，通过建立几种不同的隐藏页来测试ROI的差别。流量的同事发现以前把流量导到单品的瓶颈突破了，引进来的用户有了更多选择，转化率更高的；2丶流量开始自己摸索建立各种排版方式的专题页，有聚划算模板的丶有品类专场的丶有团购模板的等等，终于使得流量ROI基本靠谱；在隐藏页机制下，流量端的创造力得到了更大化的发挥；3丶运营通过在广告承接页面插入广告位丶在产品页面插入其它产品推荐等多种方式，榨干流量剩余价值，使得ROI又提升了一个台阶；虽然引流款是赔钱的，但整体是赚的；4丶流量决定做一次低价亏本折扣活动，会员营销对此表示支持，成单1000，流量端KPI多增加了1000新会员获取，会员营销端在这次活动包裹中放入礼品，并遵循一定机制进行发券和活动引导，在下个月将其中15%新客成功转化成老客；在此良性循环下这种合作机制越来越多；逐渐的，这种机制越来越稳定顺畅了，三驾马车彼此推动，任何一