绩效管理工具表格材料

企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练

人力资源管理模块中国管理资讯网中国管理资讯网行业

透过零售渠道进行销售和营销公司战略

增长凌厉，在本地市场获胜

领导风格

Pearson在80年代初建立的方针需要人才

营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择

结果—本周销售目标个人“明星”制度—在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位

业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效人员配置

330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展

“人员发展最好的机会是担任下一个工作”公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励

“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计

责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错”小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘

招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场中国管理资讯网中国管理资讯网“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构

许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团

及100个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、

职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任，报酬制度不那麽死板中国管理资讯网中国管理资讯网如何才能让员工尽力工作

同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励中国管理资讯网中国管理资讯网考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、---月目标管理展开表单位：保险公司营业处例中国管理资讯网中国管理资讯网通用型能力素质要求说明名称定义领导能力通过对他人的了解、理解和把握，善于影响和激励他人，运用团队的力量来达成目标。规划能力能搜集、掌握分析外界信息情报，并运用信息，按人时地事物及PDCA循环，做出完整规划方案。综合协调能力具有良好的人际能力和组织能力，可以协调和组织多方面的力量（主要指跨部门的人员），整合一致地来达成目标。公共关系能力与外界有效的沟通协调，充分借重和利用外界资源，建立良好的协作关系，以助于达成组织目标。谈判能力具有良好的沟通技巧与说服能力，有效地整合歧见，能在双赢的大格局下使已方利益最大化。创造能力有好奇心，有不断置疑和研究的意愿，能活用业务上的知识经验，不仅用以改善业务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。危机处理能力能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。◆学习与更新能力具有不断学习和发展的意愿，持续地学习新知，且可将知识落实到行动或真正领悟，更新自我，提高素质和能力。中国管理资讯网中国管理资讯网信息处理能力高效、准确地收集、分析和处理信息的能力。语言表述能力能在不同的场景（面谈、报告、演讲等）下合理组织语言，条理清晰，富有感染力。文字表述能力能通过文字介质有效地陈述观点，应对不同的需求，善于使用不同的文字报告方式。◆服务意识在工作中秉持正确的顾客意识，以为内外部顾客提供优质服务。◆保密性因不同的工作岗位处于不同的机密等级，对工作者保守机密的要求不同。◆原则性为人具有原则，刚直廉洁，有正义感。◆心理素质上进，自信，成就导向，能承受和化解压力。◆谨细程度工作作风谨慎、细致，但不因拘泥于细节而影响整体效率。中国管理资讯网中国管理资讯网中国管理资讯网中国管理资讯网中国管理资讯网中国管理资讯网中国管理资讯网中国管理资讯网客户经理季考评表部门:姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核:被考评人确定:主管考评:例中国管理资讯网中国管理资讯网企业经营重点部门KPI提高经营安全度财务部资产负债比率降低X%速动比率达到X%市场部货款回收款X%成品周转率X%生产部原料周转率X%备品周转率X%在制品周转率X%降低产品成本管理采购部采购价格指数X%生产部生产效率X%原料耗损率X%设备利用率X%技术部设计损失率X%加强质量管理采购部交货一次合格率X%生产部成本一次合格率X%技术部设计错误再发生率X%企业经营指标分解示例例中国管理资讯网中国管理资讯网月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例中国管理资讯网中国管理资讯网定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例中国管理资讯网中国管理资讯网绩效合约示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析例中国管理资讯网中国管理资讯网业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（关键职责）：例中国管理资讯网中国管理资讯网关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：中国管理资讯网中国管理资讯网绩效面谈表姓名：单位：日期：关键业绩指标上期目标上期实际达成与目标差距造成重要差距的原因本期目标具体措施双方签名：中国管理资讯网中国管理资讯网激励引导参与一些决策制定协助设定个人生涯目标多加以关心公众场合表示赞美授权给予较多工作自主权给予适度的决策权帮助分担部分责任承担大项目管理指示提供具体明确行动计划随时进行督促检查定期讨论个人进步教导了解技能不足并辅导鼓励与高技能同事交流督促个人学习大区经理技能/意愿矩阵分析框架

营销总部经理对大区经理(每季填写)对大区经理的激励/辅导是营销经理的重要工作职责。通过此分析框架的使用，找出辅导或激励最佳途径。高低技能低意愿高对下属进行分析针对分析结果采取相应行动(授权、辅导和激励等)，对症下药例19业务员姓名：单位：填写人：日期：

技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定业务技能产品知识目标客户开发准客户跟踪状况客户的服务再开发目标管理自我时间管理业务员技能评估表（大区、办事处经理每季填写）李**能制定工作计划初次见面给人第一印象好陌生拜访容易紧张，目标客户信息收集方法不多不能准时完成，计划没有预见性协助制定计划并坚强每周督导熟悉***产品对雪糕类产品不熟悉加强雪糕产品培训协同拜访客户服务及时客户关怀方式不多，目的性太强跟踪及时促成方法不多加强培训，安排经验丰富者指导有每天时间安排工作效率不高加强每周督导有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励加强培训，安排经验丰富者指导话术熟练具说服力不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者指导例中国管理资讯网中国管理资讯网薪酬奖励政策——依贡献计酬职责权限绩效表现个人潜力富竞争力的薪酬工作成果职务等级卓越段可变薪酬卓越段中国管理资讯网中国管理资讯网可变薪酬——从工作结果支付的薪酬在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式可变薪酬表达了：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为支付工作成果的薪酬中国管理资讯网中国管理资讯网参考：合理的浮动比例非营销人员营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中层高层职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。图例不代表具体比例中国管理资讯网中国管理资讯网强制排位的绩效工资分配方法举例说明大区经理排位：1—2—3—4—5—6办事处经理排位：1—2—3—4….20—21—22—231—2—3—4….50—51—52—53—54—55业务员排位：说明：1、根据排位分配绩效工资2、连续考核排位前10%，可提高基本工资3、连续考核排位后10%，可降低基本工资4、年终实施末位淘汰5、年终排位前者，可考虑升职6、……中国管理资讯网中国管理资讯网

在基本法基础上实行公开考评，每月对KPI进行考核，与绩效工资挂钩在每月基础上实每季综合考核一次在综合考核的结果上，实行公平、透明奖励制度，内容包括奖金：月份、季度、年终奖励荣誉：设制「经营管理进步奖」、「最佳经营管理者奖」、最佳业务奖、最佳服务奖学习、旅游：获奖者可获培国内、外学习机会或旅游观光晋升：设立营销人才档案，为持续表现突出者提供晋升机会惩罚：大区、办事处制定综合考核底线，对考核结果低於底线之大区、办事处、业务员视不同程度按通报批评、扣发奖金、调离岗位等方式进行处理

实行末位淘汰制同时也应制定一个相应合理的激励制度去不断鼓舞员工去改善业绩。激励制度之建立中国管理资讯网中国管理资讯网月度考核季度考核半年度考核年度考核考核对象考核内容激励手段全体KPI按KPI表现决定绩效工资经理级以上（含）KPI绩效工资KPI排名连续三个月在后5名者，降工资一级KPI排名连续三个月在前5名者，加工资一级全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳经营者奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖外派学习奖励旅游奖励晋升末位淘汰例中国管理资讯网中国管理资讯网激励机制组成部分基本工资完成指标奖励重要领域业绩奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励固定的工资收入发放频度年终发放每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励季度发放

中国管理资讯网中国管理资讯网超指标奖励系数举例设计理由基本收入百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%~200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%~200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X中国管理资讯网中国管理资讯网例行会议的频率在不同层面不同一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月集团下半年业绩汇报全年业绩总结批准下一年财务预算季度报告月度报告新年度誓师启动会宣布新的战略举措上半年业绩汇报修订计划预算季度报告季度报告季度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告集团---公司/部门公司/部门月度报告中国管理资讯网中国管理资讯网绩效评估分析法案例：广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评定量考核项目考核指标99年指标权重实际得分1、采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%≥99.5%1098%8.52、到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%≥99.5%1597%11.253、部门目标费用率部门实际费用/当用产品销售收入=a%≤0.42%150.34%14.854、采购合格率合格货物批次/采购批次=a%≥95%2082.8%05、资金占用比例当月付款总额/当月采购总额=a%≤95%5131%06、物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩（7000元/万元销售收入）≤95%30107.9%0定性考核项目定性指标的评估的方法权重实际得分1、供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估1062、物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询1073、采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105注：综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。中国管理资讯网中国管理资讯网综合管理部主任综合秘书法律事务管理文秘与档案管理安全保卫管理行政后勤事务管理公关事务管理后勤事务管理中国管理资讯网中国管理资讯网岗位名称综合管理部主任岗位职责传达贯彻公司重大决策和重要工作部署，协调督促检查各部门、各单位的落实。负责公司企业制度建设。负责企业法制建设与法律事务工作，处理涉及企业重大权益的经济活动的有关法律事务及企业内外的有关法律纠纷。负责公司办文(综合文件的起草、发文及上级文件的收发、归档管理。)、办会。组织制订和实施安全生产、治保消防管理制度和责任制度,负责确定消防安全设施建设方案，并督促和负责对各类事故和案件的调查处理。负责与地方政府、行业管理部门、媒体等对外公共关系的沟通与联系。负责企业重大合同的起草和谈判工作。负责来信来访管理，协助领导处理公司重大和突发事件。负责企业的保密、机要及行政后勤管理。负责本部门员工管理和本专业员工队伍建设。

关键业绩指标指标类别指标名称权重财务指标业务收入专业费用部门费用10%10%5%服务经营指标督办及时有效性危机公关事务处理及时有效性办文办会及时有效性公关事务处理有效性企业法律事务、重大合同签订完成率内部客户满意度15%10%10%10%10%10%学习成长核心员工管理(满意度、流失率)重大创新、改革工作完成率5%5%内部管理安全生产、重大投诉、违纪违规扣分中国管理资讯网中国管理资讯网岗位名称综合秘书岗位职责负责公司主要文件，包括工作报告、企业管理制度、领导讲话、交流材料、对外公函等起草工作。参与各类重大活动的组织实施工作。协调安排公司领导活动和公司重大会议。收集、审核对内、对外公布的各类业务宣传、统计数据、资料，确保公司对外发布信息的准确性。负责做好企业各项规章制度的推进工作。关键业绩指标指标名称权重文稿撰写及时性与质量重要事项协调与督办有效性办会及时性和质量领导批文处理及时率新闻发布信息及时准确性领导满意度内部客户满意度25%20%15%15%15%10%中国管理资讯网中国管理资讯网岗位名称法律事务管理岗位职责负责起草企业重要合同的，做好合同的审核及管理工作，有效支持企业合同谈判事宜。负责处理分公司法律纠纷，做好法律纠纷的应诉工作。协助处理各类投诉，积极提供法律咨询及内部法律支援。参与企业重要规章制度的制订与修改，协助企业规章制度体系建设。负责分公司工商登记及管理工作。开展员工普法教育，实施企业法律知识培训工作。关键业绩指标指标名称权重法律纠纷处理及时率、胜诉率法律援助服务合同审核、谈判及管理员工普法教育培训实施率内部客户满意度合同无重大失误30%20%20%15%15%扣分中国管理资讯网中国管理资讯网岗位名称公关事务管理岗位职责参与企业形象策划和对外宣传，与社会、公众、媒体建立良好关系，建立并维持企业的良好形象。

负责监测媒体新闻报道情况，针对不利宣传作出快速反应。

负责做好来信来访工作。

协助营销、建设部门的对外关系，为企业发展创造有利条件。

负责做好日常接待管理工作。

负责做好重大会议的会议安排工作。

关键业绩指标指标名称权重公共关系费用危机公关的及时有效性对外接待事务完成率信访处理及时率办会及时性和质量领导满意度内部客户满意度25%20%15%10%10%10%10%中国管理资讯网中国管理资讯网岗位名称行政、后勤事务管理岗位职责