组织行为学教案 张德 第四版

第七章激励与行为“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”

美国通用食品总裁2/3/20231第七章激励与行为(理论基础）第一节激励理论一、什么是激励激励就是激发和鼓励的意思。就是调动人的积极性的过程。二、激励过程管理基本原理表明，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平。即积极性的高低。需要、动机与行为是激励理论的基础。（一）需要与行为需要（need)：指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。2/3/20232需要的分类：人的需要是多方面的，归纳起来大致按以下三类划分：1．按需要的性质可分为生理需要和心理需要，也叫物质需要和精神需要。2．按需要的迫切程度可分为远期需要和近期需要，也叫间接需要和直接需要。3．按需要的范围可分为个人需要、群体需要和社交需要。2/3/20233（二）动机与行为

动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。动机（motive):原意是引起动作。心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。动机在需要的基础上产生。但需要一般不引起行为，只有当需要转变为动机后才能发动和维持行为。由于人的需要是多种多样的，因而在需要的基础上产生的动机也是多种多样的。需要转化为动机的条件：①内在条件，即需要。②外在条件（刺激），即满足需要的诱因。2/3/20234当人产生某种需要而又有能满足需要的目标时，这种需要就转化为动机，推动人们去从事某种活动向目标前进。当人们达到目标时，需要得到满足紧张的心理状态就会消除。这时人又会产生新的需要，这是一个循环往复的过程，使人不断向新的目标前进。2/3/20235（二)激励的作用：1.激励有利于发挥人的潜力。人受到激励会迸发出积极性。心理学家的研究还表明，人具有很大的潜力，需要激励去开发。美国心理学家威廉·詹姆士(WilliamJames)在对员工的激励研究中还发现，人们只要发挥20%到30%的能力，就足以应付其工作。但受到充分激励的员工，能力可能发挥到80%到90%，即人们未受到激励时的工作能力只相当于激励状态的1/4到1/3。人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%-10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。2.激励有利于组织目标的实现。3.激励在员工的培养中的作用。2/3/20236（三）激励的基本原则

（1）因人而异原则。激励的起点是人们未满足的需求，因此要使激励发挥应有的作用，就必须深入研究人的不同需要，包括物质需要和精神需要，用特定的诱因调动特定人的积极性。当然，发掘人的需要是一件相当困难的工作，但也是一件很有价值的工作。（2）目标一致原则。激励是组织的领导者为实现组织目标而调动组织成员积极性的过程。之所以需要“调动”积极性，就是因为个人的目标往往与组织目标不一致，通过有效的激励，使组织广大成员认识到：只有实现了组织目标，个人目标才得以实现。这样，组织目标就内化为个人目标，被组织成员所认同。2/3/20237（3）物质激励与精神激励同步原则。任何人都同时具有物质和精神两方面的需求，二者相辅相成，缺一不可。同样的道理，脱离物质激励的纯精神激励，不可能有好的效果；脱离精神激励的纯物质激励，又会使人陷入“拜金主义”的旋涡，这种激励也不可能长久。2/3/20238激励的基本原则（4）内在激励与外在激励相结合原则

最早提出内在激励和外在激励问题的是麦哥雷格。内在激励是指个人从工作本身感受到的满足，如对工作的兴趣，完成工作所产生的成就感等，外在激励则是指工作之外的各种可能的附加利益所引起的激励。例如，以工作优异为条件，以奖金为奖酬，可以使员工产生一定的满足感，但不是对工作本身的满足感。（5）激励机制与竞争机制相结合原则。就是说要把竞争机制引入组织内部，使组织成员之间在竞争中拉开适当的差距，用激励手段来鼓励竞争，使员工在竞争中受到激励，通过良性的竞争机制促使组织发展。

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第二节内容型激励理论激励理论有三种类型：内容型激励理论、行为改造型激励理论和过程型激励理论。一、马斯洛（A.Maslow）的需要层次理论马斯洛是美国人本主义心理学家。1943年出版《调动人的积极性的理论》,到1954年，在他的《动机与个性》著作中，有作了进一步的阐述。马斯洛是第一个对人的需要进行系统化、理论化研究的人，他不仅把人的众多需求分为五大类，而且阐明了它们的层次结构和内在联系，为以后的激励理论发展奠定了基础。2/3/202310（一）人的需要层次1.生理需要。2.安全需要。3.社交需要（爱与归属的需要）。4.尊重的需要。5.求知的需要。6.求美的需要。7.自我实现的需要。2/3/202311（二）需要层次理论的基本要点1．强调需要对激励的重要关系。需要是激励动机的驱动力，一个人只要有所需要，就存在着激励因素。

2．低级需要从物质方面满足人的低级动机，高级需要从精神方面满足人的高级动机。人的需要通常是由低级向高级逐渐发展的。但也有例外，那些坚定地为某种理想或信仰而奋斗的人，可能对其他基本需要几乎不考虑或考虑甚微。

3．人的需要上升到某一层次，并不意味着其他方面需要就不存在了。事实上，在同一时期，人们的需要不可能只有一个，而是多种需要并存，但必须有一种占主导地位的需要，其他则居于次要地位。高层次的需要发展，低层次的需要仍然存在，只是对行为的激励作用已经减弱了。2/3/202312需要层次理论的基本要点（续）4．人的这五方面需要不会完全满足。高层次的需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，满足的可能愈益减少。据马斯洛对美国社会条件的估计：80%的基本生活需要和70%的安全需要一般会得到满足，而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我实现需要能得到满足。5．从心理学角度看，难度越大激励力量越强。低级需要一旦得以满足，便不再成为积极的推动力，高级需要的满足是无限的，对行为的激励作用较为持久。2/3/202313需求层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现Hierarchyofneedstheory:AbrahamMaslow提出2/3/202314三、需要层次的发展模式按照马斯洛的观点，需要层次和人们心理的发展存在着密切的联系。

生理安全社交尊重自我实现需要的相对强度ABC心理的发展C2/3/202315（四）对需要层次理论的评价马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认可，因为它合乎人的直觉逻辑，易于理解。总的说来，该理论的贡献主要有以下几点：

1．需要层次理论揭示了需要——动机——激励——行为的关系和行为激励过程的共性。它从人的需要出发，研究人的行为，激发人的行为，是合乎心理规律的有效途径，抓住了激励问题的关键。

2．人具有多种需求，马斯洛简明概括地把它归纳为五个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共性。对于研究人的需要，进而调动人的积极性，提供了有益的参考。3．需要层次理论批评了人的行为是单纯对外部刺激的反映的行为主义外因决定论，强调人的内在需要是激励的主要诱因。

4．需要层次理论指出，需要是一个由低级向高级的发展过程，在任何时候，都有一种占主导地位的需要最具激励效果。这对企业管理工作有一定的意义。管理者不仅要一般地了解员工的主导需要，而且特别要了解员工在某一特定时期的特定需要，从而有针对性地采取措施，才能达到激励员工的效果。2/3/202316

需要层次理论的局限性主要体现在以下几点：1．需要层次理论只注重个人对社会的需要，而忽视了社会对个人的需要，以及个人对社会发展应该承担的责任和义务。2．需要层次理论单纯强调人的价值，忽略了社会环境对人的影响，一味强调个人的自我实现，具有人本主义色彩。3．需要层次理论过于强调需要的层次性，即高低渐进性，带有机械唯物主义色彩。4．需要层次理论忽视了意识在动机形成中的作用。因为，社会制度和社会地位等因素会形成人的不同人生观，从而意识活动也很不相同。不同的人生观和意识活动又决定了需要的标准和需要满足的程度也不会相同。2/3/202317(五)相应的领导管理艺术1．要深入了解、准确把握职工的需要。2．把握职工的优势需要。3．尽可能满足职工的合理需要。4．培养职工的高层次需要。5．引导和教育职工摒弃不合理的需要。2/3/202318二、奥德佛的ERG理论

耶鲁大学的教授奥德佛（ClaytonAlderfer）在马斯洛的需要层次的基础上，提出了一种新的需要层次理论。

㈠主要内容奥德佛认为，人们共存着三种核心的需要，即生存需要(existence)、联系需要（relatedness)和发展需要(growth)，称为“ERG”理论。由于这三种需要的英文首字母分别是E、R、G，故称为ERG理论。2/3/2023191．生存需要。生存需要类似于马斯洛的需要层次中的生理需要和部分安全需要。主要包括生理的、物质的需要。具体表现为：衣、食、住、工作条件、工作待遇等。2．关系需要。关系需要是指个体在组织中参加社会活动，通过与他人之间的相关联系建立和谐的人际关系，或通过相互关怀建立亲情和爱情的需要。这种需要与马斯洛需要层次论中的部分安全需要、全部社交需要及部分尊重需要相类似。3．成长需要。成长需要是指人类成长、发展的需要以及通过寻找新机会和应付新挑战而实现个人潜力的需要。这种需要对应于马斯洛需要层次论中的部分尊重需要和整个自我实现需要。成长需要的满足产生于个人所从事的工作，员工不仅需要发挥他的才能，而且还需要培养新的才能。2/3/202320

㈡马斯洛的需要层次与“ERG”理论的比较主要体现在以下几个方面：

1、需要层次理论将人的需要分为五个层次，并且认为人的需要是与生俱来的，是下意识的、内在的。而ERG理论认为人类有三个层次的需要，人的需要有的是先天获得的，而有的是在后天习得的。

2、需要层次理论认为在某一时间，起主导作用的需要只有一种，而ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用，人们可以同时追求各种层次的需要。

2/3/2023213、需要层次理论认为人的需要是按照严格的层次，由低级到高级逐级上升的，而ERG理论认为人的需要不一定严格地遵循由低级向高级发展的顺序，可能出现跳跃。

4、需要层次理论只含有“满足—前进”一个维度，而ERG理论还蕴含有“挫折––––回归”的维度，对现实的解释作用更大，更切合实际。可见，比较起来，ERG理论要灵活变通得多，需要层次理论则是较为僵化地对待人的需要。2/3/202322需要层次理论与ERG理论比较2/3/202323㈢“ERG”理论对我们的启示

1．作为领导者，要对下属进行有效的激励，首先要了解他们各个层次的需要，哪个层次的需要在起作用，所起的作用的大小和重要程度如何等等，然后才能有针对性地满足需要。2．领导者应注意下属较高层次的满足，防止“挫折—回归”现象的发生。3.ERG理论在管理中的应用—弹性工作制。2/3/202324弹性工作制：是指在固定工作时间长度的前提下，员工灵活地选择工作的具体时间方式。传统的固定工作时间制是让人去适应僵化的制度，弹性工作制则是以人为工作中心，在工作时间上给予员工更大的自主权，顺应了员工的成长需要，符合ERG理论。

弹性工作制主要采用两种方式：一种是通过延长每天工作时间缩短工作天数，使员工有更多的休闲、娱乐时间。另一种是弹性工作时间。即每天工作的总时间固定，但员工可以自由选择上下班时间。经研究表明，弹性工作时间可以减少矿工率，提高生产力，减少交通拥挤、增强员工的自主权、责任感和满足感，调节员工的个人和家庭生活步调。2/3/202325三、麦克利兰的成就需要理论

㈠三种基本激励需要美国管理学家麦克利兰(DavidC.McClland)提出的激励需要理论强调三种基本需要，即成就需要、权力需要和归属需要。1.对权力的需要是一种想使他人按照自己的意愿行事，即想要影响和控制他人的愿望或驱动力。他发现，具有较高权力欲的人，通常比较喜欢承担责任，这样的人一般倾向于寻求竞争性的和领导地位趋向的工作环境，力求对他人施加影响。

2/3/2023262．对归属的需要具有较高归属需要的人通常从友好中寻求快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人，他们往往比较注重保持一种融洽的人际关系，渴望他人的喜爱和接纳，希望与周围的人保持亲密的关系和相互充分的沟通与理解。高归属需要者通常喜欢合作性而不是竞争性的职位。

2/3/2023273．成就需要是指想要达到或超过一系列标准，希望把事情做的比往往更好，愿意为成功而努力的驱动力。具有较高需要的人，成功有一种强烈的愿望，同时也强烈担心失败。他们宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗。他们一般比较喜欢表现自己，能够独当一面，愿意承担所做工作的个人责任来解决问题。他们喜欢接受难度适中的工作，当他们有50—50的机会成功时，他们的表现往往是最佳的。

2/3/202328㈡激励需要理论对我们的启示

1．高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。

高成就者希望工作中能够提供独立承担的责任信息反馈适度风险高成就需要者与工作的关系

2/3/2023292．麦克利兰的研究表明，对身居主管位置的人来说，成就需要比较强烈。但是，高成就需要者不一定就是一个优秀管理者，尤其对规模较大的组织而言。3．归属需要和权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。4．可以通过培训激发员工的成就需要。

2/3/202330四、人性假设理论西方关于人性提出了四种假设，并提出相应的管理方案。（一）经济人假设1.主要依据是：⑴人生来是懒惰的，只要有可能就想逃避工作。一切为了钱，领多少钱，干多少工作。⑵一般人都没有雄心壮志，也不喜欢负什么责任。⑶人生来是自我中心的，对组织的要求与目标并不关心。⑷人是缺乏理性的，本质上不能自律且容易受他人干扰。⑸大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择经济上获利最大的事去做。⑹人群可分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人负责管理的责任。

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2.相应的管理措施：按照“经济人”假设制定的管理策略主要为：(1)只强调提高生产率，完成生产任务，见物不见人，将管理定位在完成任务上。(2)管理是领导及少数人的事，与广大职工无关，职工就是听从命令、指挥，无权参与管理。(3)以金钱刺激职工的积极性，同时也以此处罚消极怠工的职工。这实质上实行的是一种“胡罗卜加大棒”式的监督型的任务管理方式。

2/3/2023323.“经济人”假设及相应的X理论的局限性:首先，它把多数人看成是天生懒惰的，生活目标就是追求一己之利，追求自身生理和安全的需要，抹杀了人的社会属性，完全把人看成了自然人；其次，该理论还把人当成了机器的附属品，忽略了人的精神需要，人是有情感的，需要受人尊重，也需要自尊，依此理论采取的管理策略带来的消极影响和负作用表现为：管理者奖酬什么，员工就干什么，奖酬之外的工作是不会有人干的；2/3/202333再次，由于此观点认为，只有金钱才能刺激人工作，所以造成了多给钱多干，少给钱少干，不给钱不干，一切向钱看的消极后果。2/3/2023344.相应的待人艺术：(1)物质激励是调动职工积极性的有效手段。(2)以工作为中心，强调效益和效率。(3)强化监督与控制，推行制度化管理。

2/3/2023352/3/2023362/3/2023372/3/2023382/3/2023392/3/2023402/3/2023412/3/202342五、赫茨伯格的双因素理论双因素理论是由美国著名心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)于50年代后期提出的。他对皮兹堡地区的9个工业企业的203名工程师和会计师进行了调查研究，得出一个新观点，即调动人积极性的主要因素来自于人的内部，工作本身对人的吸引力是主要的激励因素。它的研究成果发表于1959年出版的《工作的激励》中，其中他明确地提出了激励因素和保健因素的概念，故该理论又称为“双因素理论”。2/3/2023431.主要内容使职工不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工满意的因素是由工作本身引起的。

保健因素与激励因素保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能责任成就2/3/202344激励因素

具备不具备满意没有满意

保健因素具备不足没有不满意不满意

激励因素与保健因素的比较由上表可知，具备成就感、工作认可、责任等激励因素可以使人满意，但不具备这些因素，也不致令人不满。而工作条件、薪金、人际关系等保健因素不足时会导致不满意，但即使具备了这些因素，也仅是没有不满而已，故起不到激励的作用。2/3/2023452.双因素理论的要点1．不是所有得到满足的需要都能起激励作用，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才会对人的积极性产生极大的调动。2．否定了满意的对立面是不满意的传统观念。如图所示：2/3/202346工作能提供挑战、责任、成就和成长工作提供的挑战、责任、成就和成长很少+0（满意）（没有不满意）

激励因素连续体

工作有安全保障，有好的工作条件和待遇工作缺少安全保障，缺少好的工作条件和待遇0（没有不满意）（不满意）

保健因素连续体

2/3/2023473.对双因素理论的借鉴：⑴正确处理好激励因素与保健因素。⑵双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国。但当前中国的温饱问题尚未解决，工资和奖金不仅仅是保健因素，也可以是激励因素。⑶应注意激励深度问题。（内在激励外在激励）⑷随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。参与管理是该理论的应用之一。参与管理就是让下级员工实际分享上级的决策权，在具体运用上，参与管理有多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与政策制定，参与咨询委员会，参与新员工的甑选等（瑞典的沃尔沃汽车公司的卡尔马工厂、美国通用食品公司托披卡厂、我国沿海地区等）。2/3/202348实行参与管理主要基于四点考虑：1、参与管理可以使参与者对作出的决定有认同感，便于决策的执行；2、参与管理可以提供工作的内在激励，使工作更有意义；3、参与管理有助于员工之间互相学习，取长补短；4、在工作较为复杂的情况下，管理者无法了解所有的情况和所有的工作细节，参与管理可以让了解更多情况的人作出更大的贡献。但是，参与管理也不是放之任何组织和工作群体而皆准的法则。必须具备以下条件：1、组织文化支持员工的参与；2、员工本身具备参与管理的能力，如知识、技术、沟通和协调能力等。3、员工参与的工作必须和他们的切身利益相关，才有参与管理的愿望，参与管理也才会对员工有激励作用。2/3/2023494.对双因素理论的评价1．赫兹伯格的研究方法有问题，他忽视了人的归因方式。人们在工作顺利时往往将成绩归因于自己，而不顺利时则归因于外部环境。2．测量满足感的尺度不够严谨，没有对满足感进行整体的测量。有时，人们可能只是对工作中的一部分不满意，对整个工作还是可接受的。3．假设工作满意与生产率之间有一定的关系，但研究中并没有对生产率进行考察，从而使该理论的实际意义不明确突出。4．尽管该理论在一定范围内有效，可用来解释工作满意度，但不是真正的激励理论。5．现实生活中，每个人的个性、工作性质、受教育水平、生活环境等各方面情况不同，对各种因素的看法和反应也会不同。某个因素对一个人可能是保健因素，而对另一个人就有可能是有效的激励因素。2/3/202350第三节行为改造型激励理论

一、斯金纳的强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner)提出的。(一）主要内容:无论人和动物,为了达到某种目的,都会采取一定的行为,,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他或它有利时,这种行为就会重复出现,当行为的结果不利时,这种行为就会消失。这就是环境对行为强化的结果。（二）强化的几种类型：①正强化②负强化③自然消退④惩罚2/3/202351（三）强化理论对我们的启示：

1.要明确强化的目的或目标2.分步走，按段查，及时强化。3.要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业和文化不同，需要就不同，强化方式也应不一样。4.要及时反馈5.要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。2/3/202352二、归因理论

（一）归因理论的基本内容代表人物是美国心理学家海德（Heider）这个理论是说明和推论人们活动的因果关系分析理论。也叫认知理论。他的主要观点是，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的。

不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效。一般人会做出四种归因：一是努力程度，二是能力大小，三是任务难度，四是运气与机会。

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（二）归因论的应用1．如果学习的人把失败归因于自己脑子笨和能力低这样一类稳定的原因，这样失败后则不能增强学习者今后努力行为的坚持性。2．假如把失败归于自己学习不努力这个相对不稳定的内因，则可能增强学习者加倍能力学习行为的坚持性。3．如果把失败归于不稳定的外因（如考试前病了），则学习者不一定会降低学习的积极性，而且能够坚持能力行为。4．假如把失败归于学习任务太重、太难等稳定的外因，则就可能降低学习者的自信心、成就动机和行为的坚持性。

2/3/202354心理学家认为，把以往的工作或学习成功与失败的原因，是归于内外因中的稳定性因素还是不稳定因素，这是影响今后工作和学习的

成功期望和坚持努力行为的关键。也就是说，如果失败被认为是由于能力低、任务重等稳定因素所致，就会降低今后的成功的期望

，会失去信心并不再坚持努力行为；反之，若把失败的原因归于自己努力不够或粗枝大叶等不稳定因素就会保持甚至增强能取得

成功的动机，会进一步增强信心，坚持努力行为。

2/3/202355三、挫折理论

（一）挫折的概念指个体从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。挫折的特点：客观性和两重性。

挫折产生的原因：1．客观因素。也叫环境起因的挫折，指自然环境（如天灾、人祸、衰老、病死等）和社会环境（如政治、经济、宗教、风俗习惯、人际关系等）的影响2．主观因素。也叫个人起因的挫折。可分为个人生理（如智力、能力、身材、以及某些生理上的缺陷）和心理上（如需要）条件与需要发生冲突两种情况。

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（二）受挫后的行为表现挫折容忍力：不同的人对挫折的适应能力叫挫折容忍力。影响挫折容忍力的因素：①生理因素。②具有正确的人生观、远大的理想、坚强的意志的人对挫折的容忍力强。③社会经验多、阅历丰富、生活中历尽艰辛的人比一帆风顺、缺乏锻炼的人容忍力强。④对挫折的知觉判断。⑤对预见中的挫折与对未预见的挫折容忍力不一样。

2/3/202357受挫后的行为表现：

1．攻击(aggression)。是一种常见的对挫折所采取的公开对抗的行为。可分为直接攻击和转向攻击。直接攻击是指把攻击行为直接指向阻碍达到目标的人或物；转向攻击指当不能直接攻击阻碍自己达到目标的人或物时，把攻击行为转向代替的人或物。2．冷漠（apathy）。当一个人受到挫折后压力过大，无法攻击或攻击无效，或因攻击带来更大的痛苦，于是便将愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠的行为。从表面上看，似乎对挫折漠不关心，表示冷漠退让，但实际上内心更痛苦。

2/3/2023583．幻想(fantasy).指个人受到挫折后退缩脱离挫折的情境，把自己置于一种自我安慰的境界，企图以非现实的虚构的方式来应付挫折或解决问题，搞幻想式的需要满足。4．退化(regression)指个体遇到挫折时表现出以自己年龄不相称的行为。是一种反常的现象。5．忧虑(anxiety)。指一个人遭到挫折失败，便慢慢失去自尊和信心，不知所措，形成一种有紧张、不安、焦急和恐惧等感受交织而成的复杂情绪状态。6．固执（fixation）。指个体受挫后，仍然重复毫无效果的刻板动作，不会随机制宜地处理问题。

2/3/2023597．妥协（compromise）。指个体受到挫折后所采取的减轻情绪上的紧张状态的缓冲行为。妥协性措施有下面几种表现：⑴文饰。个体受挫后想出各种理由原谅自己或者为自己的失败辩解。⑵逃避。个体不敢面对自己受挫的情境，而逃避到安全的地方或逃避到幻想世界里去。⑶替代。当主体确立的目标受阻不能实现时，就设置另一个目标取代原来的目标。⑷反向。是人们表现于外的行为或情感，与他们的内心感受完全相反。⑸投射。是一个人把自己的不良行为转嫁到别人身上，或说成大家都有的以便减轻自己的内疚、不安和忧虑等紧张情绪。⑹表同。与投射相反，指把别人具有的、使自己羡慕的品质加到自己身上。

2/3/202360（三）心理健康的重要意义

1.对于心理健康标准的描述马斯洛曾在与米特曼合著的《变态心理学原理》一书中提出过如下十—点：(1)具有适度的安全感，有自尊心，对自我与个人的成就有“有价值”之感。(2)适度的自我批评，不过分夸耀自己，也不过分苛责自己。(3)在日常生活中，具有适度的自发性与感应性，不为环境所奴役。(4)与现实环境保持良好的接触，能容忍生活中挫折的打击。(5)适度的接受个人的需要，并具有满足此种需要的能力，特别不应对个人在性方面的需要与满足产生恐惧或歉疚。

2/3/202361(6)有自知之明，了解自己的动机与目的，并能对自己的能力作选当的估计；对个人违背社会规范、道德标准的欲望不作过分的否认或压抑。(7)能保持人格的完整与和谐，个人的价值观能视社会标准的不用而改变，对自己的工作能集中注意力。（8)有切合实际的生活目的，个人所从事的多为实际的、可能完成的工作，及个人生活目的中含有利己与利人两种成份。（9）具有从经验中学习的能力，能适应环境的需要而改变自己。2/3/202362(10)在团体中能与他人建立和谐的关系，重视团体的需要，接受团体的传统，并能控制为团体所不容的个人欲望或动机。(11)在不违背团体意愿的原则下，能保持自己的个性；有个人独立的意见，有判断是、非、善、恶的能力，对人不作过分的阿庚，也不过分追求社会赞许。

2/3/2023632．心理健康的基本特性⑴对现实的知觉力。对现实做正确的诠释。现实是较多人或次团体中的人一致的看法。动机常左右一个人对人事的知觉，故要除去个人的动机对客观判断之影响。⑵在过去与未来之中。从过去的经验中撷取精华来策划未来。能平衡过去、现在、和未来的比重，对生命做最好的利用。能原谅自己的错误，从中学习，并对人生有目标。在追求未来的过程中，不牺牲享受现在与自己、朋友或家人的相处。

2/3/202364（四）解除挫折的态度和方法

1．挫折要有心理准备。2．改变情景。①调离原工作岗位或生活的环境，到新的境地去；②原地不动，改造一下旧环境。3．精神发泄法。4．心理咨询。心理咨询方法有四种：①门诊咨询。②专栏咨询。③通讯咨询。④电讯咨询。

⑴正确认识心理咨询

⑵心理治疗在国外

⑶怎样去看心理医生

2/3/202365第四节过程型激励理论基于过程的激励理论着重研究个体感受激励的过程，即在各种因素影响下的动机形成、行为目标的选择以及行为的改变与修正过程。基于需要的激励理论与之相比的不足之处在于，缺乏对激励过程所达到的预期目标是否能使激励对象得到满足的研究。基于过程的激励理论弥补了这一缺憾，着重对激励产生的过程进行了研究，使人们对组织中的激励有了更加清楚的了解。这类激励理论的代表是：期望理论、公平理论、强化理论、认知理论、目标设置理论和综合激励理论。2/3/202366一、佛罗姆的期望理论1964年，美国心理学家佛罗姆VictorH.Vroom)在《工作与激励》书中提出的。任何一种激励所具有的作用大小，是由个人对某种激励因素实现的期望值和目标对本人的效价的大小这两个因素决定的。（一）期望理论公式激励力量（M）=目标效价（V)×期望值（E）激励力量(Motivation)：指激励的强度，即激励水平的高低，他对行为构成直接的影响。激励模式表明，激励力量是效价和期望值这两个变量的乘积。2/3/202367目标效价(Value)：是指个人对某种激励因素的实现的主观评价，它是对行为结果或某种目标的价值判断。不同的人由于价值取向、主观态度、优势需要以及个性特性不同，因而有不同的效价，即使是同一个人，在不同的条件下，对同一结果或目标的效价也会不同。结果对某人越是重要、越有意义，效价值就越接近于+1；如果结果对某人是无足轻重的，其数值就接近于0；如果他害怕这一结果出现，效价就是负值。2/3/202368期望值(Expectancy)：对自己的主观估计。是指采取某种行为对实现目标可能性的大小。如果完全有把握实现目标，期望值为1，如果根本不可能实现目标，期望值为0，通常经过一定的努力可以实现的目标，期望值在0—1之间。2/3/202369效价与期望值的不同组合，会产生不同的激励作用。V高*E高=M高V中*E中=M中V高*E低=M低V低*E高=M低V低*E低=M低上式说明，对目标的效价越高，预计实现的可能性越大，对人的激励作用也越大，如果其中有一个变量为零，激励力量也就等于零。这说明了为什么非常吸引人的目标和结果有时却没有丝毫激励作用的原因。这也是基于需要的激励理论所无法解释的内容。2/3/202370在进行激励时要处理好三个关系：1．努力与绩效的关系。并非成正比。个人技术原因，上司的偏见2．绩效与奖励的关系。员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等3．奖励与满足个人需要的关系。组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）2/3/202371

努力绩效关联性报酬效价满足第一阶段结果第二阶段结果期望值图期望理论的基本模式

(二)期望理论的基本模式2/3/202372

1．第一阶段过程。第一阶段绩效是努力的直接结果。第一阶段是员工在了解实现组织要求的可能性有多大的基础上，通过努力实现组织目标的过程。员工必须知道完成绩效的可能性有多大，了解自己是否有能力实现目标。2．第二阶段过程。第二阶段结果是由工作绩效所导致的奖励或报酬。如职位提升、工资增加、个人成长等。首先员工要明确这些报酬或奖励是什么，更重要的是员工对这些方面的重视程度如何，即对报酬的效价如何。

3．关联性。指第一阶段结果与报酬之间的联系。关联性越高，激励作用就越大。员工必须明确怎样的绩效才能达到期望的结果，而且知道怎样去做，才能使激励手段发挥作用。2/3/202373(三）期望理论应用的要点

1．管理人员要激励起人的积极性，至少考虑两个因素：一是目标和报酬要使个体感到有意义有价值，能满足当前的需要。二是要使目标或报酬可能实现，把握性越大积极性越高。2．报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。3．给予个体何种奖励要因人而易，报酬要从职工的愿望出发，尽量符合个体的主导动机。

2/3/202374

四、亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)于60年代首先提出来的。又称社会比较理论。研究报酬对人们工作积极性的影响。这种理论是在社会比较中探讨个人所得的贡献与他们得到的报酬之间如何平衡的一种理论，因此公平理论也叫社会比较理论。（一）基本观点：当一个人做出成绩并取得的了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。要进行种种比较，确定自己所得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后的工作。

公式：

Op／Ip=Oo／Io

其中：Op—自己对所获报酬的感觉

Oo—自己对他人所获报酬的感觉

Ip—自己对个人所作投入的感觉

Io—自己对他人所作投入的感觉

2/3/202375每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而保持原有的积极性努力工作，否则就会因不公平感受而影响工作情绪。这类同他人进行的横向比较成为社会比较，包括以下两种：（1）同组织内的他人比较。（2）同组织外的他人比较。2/3/202376当Op／Ip

<

Oo／Io造成不公平感受时，人们通常会采取以下措施实现公平：改变自己的努力程度。（如原本很认真地工作，现在不那么认真了。）改变自己得到的报酬。（如在计件工资下，降低质量的同时增加产量。）重新对他人进行认知。（如在别人过度受偿时，认为也许他比自己原来想象的要能干一些。）重新选择参考对象。（如“比上不足，比下有余”。）发泄牢骚和不满，制造人际关系矛盾。改变目前的工作。（如辞职）当Op／Ip

>

Oo／Io

造成不公平感受时，人们通常会采取以下措施实现公平：重新对自我认知，通过自我解释，达到自我安慰。（如在过度报酬的情况下，认为自己其实是比原先自己所想象的要努力。）改变自己的努力程度。（如原本比较认真地工作，现在更加努力。）改变自己得到的报酬。（如在计件工资下，保持质量的同时减少产量。）2/3/202377公平理论除了人的横向比较即社会比较过程，还论述了人的历史比较，即不同时期的自我纵向比较。包括：（1）组织内自我比较。即在同一组织内把自己现在和过去的投入和所得进行比较。如果现在自己投入了更大的努力，取得了更大的绩效，但却没有得到更大的回报，或者自己现在与过去同样努力，报酬却降低了，都会产生不公平感。（2）组织外自我比较。即把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果自己在某个组织中付出了比以前更大的努力，却没有更大的回报，或者自己在前后两个组织中同样努力，待遇却不如从前，都会觉得不公平。2/3/202378（二）对公平理论的评价公平理论的一个重要观点是：个人所得报酬的绝对值与其工作积极性的高低并无直接的必然联系。只有将自己的所得与投入之比值与其他人相比较，主观上感到公平、合理，才会真正影响人的积极性的发挥。应当说，公平理论所阐明的这一原理及思想，比较符合客观实际，在管理工作中有较高的参考价值。

2/3/202379当然公平理论也有其不尽合理之处。因为绝对的公平是不可能实现的。

首先，人们在先天条件和后天努力上存在着较大的差异，既然不是处于同一起跑线上，便缺乏比较的基础。其次，人们进行比较的内容是多方面的，既有定性描述的又有定量表示的，难以综合衡量。再次，公平理论所描述的社会比较过程，基本上是一种主观的比较和评价，受到个人情感、个人所受的教育程度及个性等方面的影响。根本上，是受到一个人价值观的制约。因此，追求绝对的公平是不现实的。管理者在实际工作中，应力求公正，通过建立评价员工工作绩效的客观量化标准等措施逐步消除人为的不公平因素。2/3/202380

（三）公平理论对我们的启示：1.影响奖励的效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2.激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断上的误差,也不至于造成不公平感。3.应注意被激励者公平心理的疏导，树立正确的公平观。①绝对的公平是没有的。②不要盲目攀比，多听听别人的看法。③不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。2/3/202381四、

国内关于激励问题的研究⑴同步激励理论

同步激励理论由华东师范大学教授俞文钊创立。其基本思想是，在我国社会主义初级阶段的条件下，只有将物质与精神激励有机综合、同步实施，才能取得最大的激励效果。

用关系式表示为：

激励力量=F(物质激励·精神激励)⑵激励因素的有效组合理论

(1)目标激励。领导者要善于目标整合，使国家、集体、个人三者利益相结合，使目标有较高的期望度，既切合职工的需要，又切实可行。2/3/202382(2)危机激励。危机是一种压力，在商品经济条件下，企业有风险，会造成相应的压力，可以使人保持高度的积极性和责任感。

(3)情感激励。领导者与职工建立密切的感情联系，常使职工产生受信任、受尊重的体验，从而产生比有形的物质关系更深刻、更持久的激励作用。(4)尊重激励。社会主义企业的职工是企业的主人，应受到尊重，使他们树立主人翁的责任感。

(5)参与激励。企业要鼓励职工参与管理，充分体现职工当家做主人的地位。

2/3/202383(6)渲泄激励。及时有效地渲泄，可以消除职工的挫折感，并使矛盾得以缓和。

(7)奖罚激励。无论是奖还是罚，目的都是要调动职工的积极性，应采用奖励为主，少用惩罚的原则。

(8)多层需要激励。人的需要具有多层次、多侧面，有物质需要，也有精神需要。应尽量满足职工的合理需要。

(9)榜样激励。榜样是一种推人向上的激励力量。通过榜样的力量，带动广大职工向目标迈进。

(10)领导行为激励。领导者应严以律已、以身作则，带动广大职工团结奋斗。2/3/202384激励运用-1浮动工资：不仅仅根据工作时间或资历决定工资，而是工作的一部分决定于个人或组织的绩效水平形式：记件工资、奖金、利润分成、收入分成收入分成是根据生产收入而非利润分成特点：随绩效而浮动，对组织，浮动工资成为可变成本浮动工资有成效：美国管理协会对实行收入分成的83家公司研究得出：不满降低了83%，缺勤降低了84%，浪费时间减少了69%。2/3/202385激励运用-2技能工资：不是根据员工的职称确定工资，而是根据其掌握了多少种技能和能做多少工作来确定技能工资的优点

——员工技能的多样性较容易填补职位空缺

——鼓励员工掌握更多的技能

——有利于组织内的沟通，减少互不帮助的情形

——不提职称也可增加收入缺点

——技能过时怎么办

——技能与本职工作不相关2/3/202386激励运用-3灵活福利：允许每个员工选择适合他们需要的福利，而不是一种福利制度适用于所有人目标管理：把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。组织目标层层分解员工参与：核心是让员工承担责任，有主人的感觉。参与式管理、代表参与（工作委员会、董事代表会）、质量圈、员工股份制2/3/202387激励运用-4专业人员的激励他们工作中的奖励是工作本身

挑战性的工作允许他们以自己认为有效的方式工作提供培训允许失败临时工浮动工资和技能工资让非自愿临时工获得长期工作的机会公司的评价对其找其他工作的影响较大2/3/202388第九章工作压力与管理现代社会，人们面临的压力问题越来越多，这似乎成为心理咨询者以职业为众人瞩目的一个显著理由。组织行为学研究这个问题是因为工作压力直接影响着员工的工作绩效和身心健康。2/3/202389第一节工作压力概述一、什么是工作压力1.工作压力的概念心理学将工作压力定义为：指在工作过程中人在对付那些自己认为无法对付的情况（威胁）时，所产生的情绪和身体上的异常反应。2/3/2023902.工作压力的性质两重性。积极的压力是指压力事件及压力反应所带来的的健康的、肯定地、建设性的结果。积极的压力是个体对压力的适度的感受，并能刺激个体改变现状，产生积极行为。消极的压力是指压力事件产生某种生理、心理和行为与健康地背离。无论积极压力还是消极压力都是个体生存的必备条件。3.压力的不可避免性2/3/202391二、工作压力的来源分为两大类：生活压力源和工作压力源

1.生活压力源起源于个人的生活。如结婚、离婚、家庭成员的死亡、假期和节日等都会产生压力。霍姆斯和拉赫及在华盛顿大学的同事们发明了一个方法，为定量测量人们一生中生活变化情况提供了一种工具。2/3/2023922.工作压力源⑴工作负荷⑵组织因素员工所担负组织交给的具体任务也是压力的主要来源之一。任务不同，组织、上级、同事和下级对职工的工作期望也不同。2/3/202393①任务含糊不清（角色模糊）。②任务冲突。③组织的特征。一个组织的简单的特征对某些员工来说可能带来压力。特别是有些工作环境的特征，对于很多人来说很可能产生压力。如组织气氛。组织的其他特征，如办公室、政治活动等。

2/3/202394⑶工作和生活经历的发展。包括工作安全、提升、调动和发展的机会等。太多活太少的工作任务，都可能使员工感到不利于他的发展。⑷组织内部的人际关系。2/3/202395三、个体对工作压力的反应1．压力对情绪的影响：包括容易激动、发怒，意志消沉，神经过敏，负面情绪增多等。2．压力对行为的影响：工伤事故率高，对批评过敏，难以集中精神，缺勤率高，有冲动性行为等。3．压力对生理的影响：血压升高、大量出汗、呼吸加快，肌肉紧张、肠胃功能混乱等。2/3/202396四、压力的后果从压力产生的性质来分，有积极的和消极的；从压力产生影响的领域来分，有个人健康方面的，有工作绩效方面的，也有个人决策方面的。2/3/2023971．压力与健康的关系⑴工作压力经常是人感到身体不适。痛遗患头痛、胃病、关节炎、背疼和胸骨病等，还常有失眠、神经衰弱等。⑵工作压力还可能成为大病的诱发因素，使病情加重、加快。2/3/2023982．压力与工作绩效的关系工作压力与工作绩效的关系像一个正态分布的曲线：中间高，两头低工作中人们的绩效并不是单纯地随着压力的增大而增大，过大的压力反而会是绩效降低。只有适度的压力下，员工才会发挥出最好的水平。各种情况下的压力曲线是不同的，不同的人、不同的工作任务对此都有影响。2/3/2023993．压力与工作要求和控制能力的关系研究结果表明，压力与工作要求高低成正比，与控制能力成反比。

2/3/2023100工作要求与控制能力的关系高要求低控制高要求高控制低要求低控制低要求高控制工作要求控制能力

2/3/2023101①高要求，低控制，是指在工作上提出完成工作量大、质量高、时间紧迫、与别人协作、采用新的工作方法和手段等高的要求，而两个人的工作数量、质量、方法等的决定控制权力很小。在这种情况下，员工表现出受到压力最为明显，是四种情况中压力最大的一种。②低要求，搞控制。与高要求、低控制相反。员工受到压力最小，但是员工受到的挑战和促进前进的动力也最小，进步不快。2/3/2023102③低要求，低控制。这种情况对个人压力较小，如长期如此，会使员工丧失作出独立判断的能力和接受挑战性工作的能力。④高要求，搞控制。在这种情况下，工作队个人提出了高要求，有时甚至使员工对完成任务感到吃力，但由于各人对工作的控制力强，有较大程度的参与决策的机会，因而员工受到激励也较大，职工满足高最高。2/3/20231034．压力对决策的影响在高压力下，个人经常作出不理想的决策。5．压力对心理的影响⑴焦虑感。⑵沮丧情绪。根据伤害的程度不同，人们的情绪反应也不同。2/3/2023104第一种反应，消极情绪。积极性降低，甚至放弃这种行为。第二种反应，敌视态度。经常受到挫折，或遭受不公正的待遇后，就会产生敌视态度，变得孤独，不善与人交往，无论对什么人什么事都吹毛求疵，并伴有攻击性行为。第三种反应，悲观情绪。第四种反应，厌世。2/3/2023105⑶工作倦怠。指由于长期压力导致情绪衰竭、缺乏人情味、低成就感的心理状态。可以从三个维度加以定义。情绪衰竭（emotionalexhaustion）指个人的情绪资源及与之相关的生理资源被用尽的感觉，代表工作倦怠的个人应激维度。情绪衰竭维度代表着工作倦怠的核心内容。2/3/2023106缺乏人情味（depersonalization）指在工作中对他人的一种消极地、没有人情味的或疏远的反应，它代表工作倦怠的人际情境维度。个人成就感降低（diminishedpersonalaccomplishment）指一种不胜任，以及在工作中缺乏成就的感觉，代表工作倦怠的自我批评维度。工作倦怠是一个连续的过程，在此进程中，一个阶段促进了另外阶段的发展。2/3/2023107五、工作压力与个体差异⑴个性⑵经历与经验⑶对待压力的态度⑷对模糊状态的忍耐度⑸自我概念（6）工作狂2/3/2023108第二节如何正确处理工作压力研究表明，在中等压力下员工更能激发出能量和热情。一、如何识别压力有效的管理者认为，人们体验太大的压力的征兆是改变个性、工作习惯或行为方式。表现为：2/3/2023109工作比通常玩得多、少得多；增加了拖拉性；缺勤增加；很难做出决策；粗心出错的次数增加；逃避不可逾越的界限；遗忘职位的要求；难以与人相处；盯在个人的错误和失败上。2/3/2023110二、正确处理工作压力对付压力应采取多种方法，包括从组织的角度和个人角度两个方面共同努力。1．个人策略①明确任务。明确每个人的工作任务，该干什么、不该干什么、有什么责任、享有什么权力等。②授权。管理人员如果工作任务太多，可以把一些不太重要的任务交给下属去做，这要能直接减少多管理人员的工作要求，对他人也是一种激励。2/3/2023111③寻求帮助。如果员工在完成任务时遇到困难或感到缺乏信息，最有效的办法就是寻求别人的帮助。④消除完美无缺的思想。世界上没有十全十美的领导和员工，也没有十全十美的工作，每件事都能发挥出自己的最高水平，都能做得完美无缺是不可能的。正确对待现实才是科学的态度。2/3/2023112⑤增强对模糊状态的忍耐度。⑥松弛技巧。如：比上双眼休息一会；找一个安静的环境；到花园里去散步；打太极拳等。⑦工作调动。如果某项工作压力太大，自己感到实在难以应付，这是最好的办法就是在生理上和心理上受到损害之前放弃这项工作，在谋求一个比较合适的职位。2/3/20231132．组织策略①培训。培训一方面可以提高员工的专业知识和技能，另一方面让他们学会如何减少和对付工作压力。②工作设计。为了改变工作和人员的不适应状况，除了进行人员调整外，重新划定任务范围或改变工作内容，通过进行工作职务分析提高工作职务的明确性。③授权。从组织的角度最有效的减少压力的办法是授权于员工，使他们对自己的工作及工作环境有更高的自由度和驾驭能力。2/3/2023114④保健中心。设立保健中心的目的就是让员工有一个适宜的环境来调整心理。⑤弹性工作制。⑥员工休假计划。如提供带薪休假，帮助员工制定个人休假计划等。⑦为员工提供社会支持。首先，社会支持可以帮助员工改变对压力的认知，如让员工知道组织和同事们对他战胜压力很有信心。其次，社会支持可以提供减轻压力的信息，如让有经验的员工向新员工提供如何应付复杂局面的经验。第三，社会支持可以让员工感受到来自组织和他人的情感支持，以缓解压力感受。2/3/2023115复习思考题1．什么是工作压力?2.简述工作压力的来源。3．简要回答个体对工作压力的反应。4．工作压力与个体的控制力有什么关系？5．如何应对工作压力？

2/3/20231162/3/2023117第十章组织文化与行为文化是21世纪管理的主潮。文化是一种强大的力量。当我们在发动一场变革的时候，我们必须考虑到文化，因为它影响企业接受和促进这一变革的方式。

杰克琳·谢瑞顿2/3/2023118引导案例许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，许多制度我们也有，为什么在我们企业没有成效，在海尔却这么有效呢？”许多人甚至认为：“海尔让人参观的都是‘公开部分’，还有许多管理秘密是不公开的。”其实，这是天大的误会。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠管理制度与企业文化的紧密结合构成的管理体系。2/3/2023119这一体系运行的具体模式是“提出理念和价值观；推出代表理念与价值观的典型人物和事件；在理念和价值观的指导下，制定保证这种人物与实践不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念和价值观”广泛接受并认同。这一规律在海尔管理的每一方面都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。2/3/2023120海尔文化的精神实质是：海尔发展的每一步都伴随着创新突破，追求卓越，永不自满，永远进取，永远创新是海尔文化的最生动体现，也是海尔精神的最生动写照。海尔文化的精神实质可以用18个词语来概括：真诚、信誉、服务、变化、忧患、勇气、创新、人本、活力、自主、开放、速度、敬业、细节、次序、创造、觉悟、学习。2/3/2023121案例-方汉生谈方正企业文化

企业文化首先应该是企业有形无形的规范，是员工和管理者行为与决策方式的表现。企业文化不是自然产生的，而是管理者主观意识与企业发展要求想结合的产物。价值观是企业文化的核心。随着时代的发展，企业文化的核心应该是不变的。你不能说我的价值观今天是这样的，明天是那样的。如果一个新的管理者上来，就换新的管理文化，那就麻烦了。正因为如此，我觉得企业文化不是一个人拍脑袋想出来的，而是公司大部分管理层人员和员工在探讨过公司的发展之后所认定的价值观，否则，大家会觉得那是你自己的事，与公司发展无关。2/3/2023122所以，仅仅身体力行还不够，还必须与公司的发展息息相关。我们现在要做企业文化，是结合有东方特色的、有方正特点的企业文化。方正原来的企业文化中也有好的东西，但是可能没有发挥好。比如说，讲和气，和气是好事，但应该把它变成促进公司前进的积极因素，而不是消极地回避冲突，把问题放在桌子下面，表面和气，暗里争斗。2/3/2023123一、组织文化的内涵一、组织文化的定义

组织文化的内涵是十分广阔和深刻的。从广义上讲，是指组织在环境的作用下，在社会实践过程中所创造的物质文明和精神文明的总汇。

从狭义上讲，是指组织在社会环境中，通过实践逐步形成的共同的文化理念、价值观念、行为准则、道德规范、生活信念和发展目标等，它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。

定义：组织文化就是指在组织长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、制度-行为形态文化和符号形态文化的复合体。

2/3/2023124二、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容1．组织的最高目标和宗旨。综观世界上比较优秀的企业大都以为社会、顾客、员工服务作为最高目标。2．共同的价值观。优秀的企业的价值观大致包括以下内容：⑴想顾客提供一流的产品和服务，顾客至上。⑵以人为中心，尊重和发挥员工的主人翁责任感，发挥员工的主动性、积极性和创造性。⑶强调加强团结协作和团队精神。⑷提倡和鼓励创新来谋求组织发展。⑸追求卓越的精神。⑹诚实和守信，这是企业经营的道德观念。2/3/20231253．作风及传统习惯。4．行为规范和规章制度。5．组织价值观的物质载体。2/3/2023126（二）组织文化的结构是以精神文化为核心的三个层次构成。1．物质文化层（器物层）物质文化层是组织文化结构的外表部分。包括组织开展活动所需的各种物质条件及产出的各种有形的物品物件及劳务。⑴企业面貌。自然环境、建筑风格、车间及办公室设计、工作区和生活区的绿化、美化、企业污染的治理等。2/3/2023127⑵产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等。

⑶技术工艺设备特性。指企业的机器、工具、仪表、设施，是企业的主要生产资料。⑷纪念物。纪念建筑（雕塑、石碑、纪念标牌）、纪念画册、纪念品、礼品等。⑸标志。组织名称（企业名、学校名）、组织标志（企业标识、学校标志）、标准色及其应用等。2/3/20231282．制度行为层（中间层）制度文化层是组织文化结构的中间部分。它包括保证组织健康运行的各种规章制度、道德规范、行为准则、责权利的关系等等。制度文化是组织物质和精神文化的桥梁。组织的精神文化通过中介转化为物质文化。⑴工作制度。⑵责任制度。⑶特殊制度。组织的非程序化制度。⑷特殊风俗。组织特有的典礼、仪式、特色活动等。⑸行为规范。如着装、仪表、礼节、接听电话规范、接待客人规范等。2/3/20231293．精神文化层（观念层）精神文化是组织文化的核心层。它主要包括组织的最高目标、组织的核心价值观、组织哲学、组织(企业)精神、组织风气、组织道德及组织宗旨。精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心和灵魂。⑴组织的最高目标（组织愿景）是组织全体成员的共同追求，是组织共同价值观的集中体现。组织的最高目标反映了组织领导者和员工的追求层次和理想抱负，使组织文化的出发点和归宿。⑵组织核心价值观是组织最重要的、指导全局的、长期不变的价值标准和基本信念。它是组织存在和发展的基本动力。2/3/2023130⑶组织经营哲学。它是组织领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考，是处理企业生产经营过程中发生的一切问题的基本思维方式。⑷组织精神。是组织有意识地在员工中提倡、培养的优秀价值观和良好的精神风貌，是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素进行总结、提炼和倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。2/3/2023131⑸组织风气。①一般的良好风气。②一个组织区别于其它组织的独特风气。⑹组织道德。指人们共同生活及其行为的准则和规范。⑺组织宗旨指组织处理与利益相关者关系的根本的指导思想，及其相应的社会承诺。三个层次是辩证统一的关系，三者密不可分，相辅相成，共同构成组织文化的完整体系。2/3/2023132三、组织文化的特性㈠无形性㈡软约束性㈢相对稳定性和连续性㈣个性2/3/2023133第二节组织文化对行为的影响一、导向作用二、规范作用三、凝聚作用四、激励作用。五、整合作用六、辐射作用七、陶冶作用。2/3/2023134第三节组织文化的影响因素一、民族文化因素二、制度文化因素三、外来文化因素四、组织传统因素五、个人文化因素六、区域文化因素2/3/2023135第四节组织文化的建设一、组织文化建设的内涵（一）概念组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良的文化、克服不良的文化的过程。也称为组织的“软管理”。2/3/2023136（二）组织文化建设的内容：1．培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；2．坚持以人为中心，全面提高员工素质；3．提倡先进的管理制度和行为规范；4．加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；5．改进物化条件，塑造组织良好的形象。2/3/2023137二、组织文化建设过程的基本步骤：1．建立领导体制。领导是组织文化的倡导者，组织文化建设的前提是领导者的高度重视。组织应首先成立组织文化建设领导小组，来领导组织文化建设工作的开展。2．建立独立的部门，设立专门的职能。如韩国的大宇集团、我国的海尔都设有企业文化中心。3．对组织现存文化的盘点（文化诊断）。文化盘点的目的，是通过深入的调查研究，把组织目前现实存在的文化搞清楚—组织的上层在想什么，中层在想什么，基层员工在想什么，他们对组织的认可程度如何，等等。文化盘点的方法，主要有访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等。文化盘点的成果是“组织文化现状调研报告”。2/3/20231384．组织文化的设计。文化设计的任务是根据组织发展战略，兼顾组织历史文化传统和现实文化，设计出目标文化，包括观念层、制度层、器物层的完整的组织文化体系。关键环节有四个：⑴对组织整体战略的整体把握，目标文化应体现企业的战略方向。⑵对组织传统的正确识别（科学总结），目标文化不能割断历史。⑶对组织现实文化的清洗确认（深入剖析），目标文化应以现实为基础。⑷对组织未来文化的科学展望，目标文化是面向未来的，考虑的是历史的走向和组织的必然发展。2/3/20231396．实施计划。即完成组织从现存文化向目标文化的过渡。⑴文化实施的步骤①解冻（导入阶段）②变革（变革阶段）③再冻结（固化阶段）2/3/2023140⑵文化实施方案的内容①建立组织文化领导体制，确定实施机构。②编写“组织文化手册”，依此对各层次员工进行培训。③建立组织文化建设责任制度，责成各级经理人员切实负起本单位组织文化建设的责任，并实行严格考核。④搞好组织文化的传播网络，办好相应的报纸、刊物和闭路电视。⑤建立组织文化的奖励和惩罚制度。⑥制定完整的组织文化计划和预算，并付诸实施。⑦制定组织文化建设的配套措施。2/3/2023141三、组织文化的策划

组织文化的策划，是指在对现实组织文化的认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓目标组织文化，就是领导者正式并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。㈠科学评价组织文化的标准1．民族性标准。组织文化作为一种亚文化，应深深扎根于民族文化。2．制度性标准。是指不同的社会制度所带来得文化特征，它是宏观文化的重要组成部分。3．时代性标准。组织的现实文化应与发展变化的时代协调一致。4.个异性标准。除具有以上三个特征，必须具有鲜明的组织个性。2/3/2023142㈡目标组织文化的个性的特点1．行业特点。2．产品特点。3．组织特点。2/3/2023143㈢组织文化的更新的时机1.发生了重大的社会变动。2．组织的外部环境（政策、市场情况、领导体制、竞争条件、科学技术）发生剧烈变化。3．外部情况没有发生大的变化，但组织内部的条件发生了重大变化。如领导换班、企业重组、企业转产、企业发展战略发生重大变化等。2/3/2023144四、组织形象的塑造企业形象是组织形象的主要表现形式之一，企业识别系统（CorporationImageSystem,简称CIS）包括三个层次：1．理念识别（MI）。包括企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业道德等。2．行为识别（BI）。对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛；对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系等。3．视觉识别（VI）。基本部分包括：企业名称标志、标准字、标准色、精神标语、手册等；应用部分包括：产品及其包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等。2/3/2023145五、组织文化建设的心理机制(一)运用心理定势(二)重视心理强化(三)利用从众心理(四)培养认同心理(五)激发模仿心理(六)化解挫折心理2/3/2023146第四节组织文化与组织竞争力一、三力理论组织竞争力：是组织在市场竞争中表现出的综合制胜能力。组织的核心竞争力：是组织所独有的可以导致竞争制胜的，难以为对手复制的能力。2/3/2023147它有三个来源：㈠政治力主要指政府的作用、政策的作用、政治的作用。P322㈡经济力指切实存在的生产力要素—人力、物力、财力、科技、管理，这些要素缺一不可。㈢文化力指组织的微观文化。2/3/2023148二、组织思想政治工作与组织文化威力组织文化是以企业经营管理为中心，它本身就是管理工作的一部分，而政治思想工作则是落实党的路线方针政策、保持企业社会主义行政的客观需要。组织文化与思想政治工作，既不是相互包含，又不是完全重合，而是你中有我、我中有你，是一种相互交叉、相互依存的关系。P323组织文化思政工作2/3/2023149三、组织文化与组织形象㈠组织文化与组织形象的层次一一对应理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）与观念层、制度层、物质层之间是一一对应关系。㈡组织形象不等于组织文化⑴组织文化是一种客观存在，是人类认识的对象本身，而组织形象是组织文化在人们头脑中的反映，是与人类的主观意识。组织文化是组织形象的根本前提。⑵由于人类认识过程受到客观条件（如信息传播渠道）和自身认识水平（如知识、经验）的限制，公众心目中形成的组织形象并不是组织文化的客观、真实、全面地反映，有时甚至还有扭曲的成分。2/3/2023150⑶由于企业某些自身的需要，组织文化的某些内容是不会通过传播媒介向外传播的，或是向外传播一些经过特别传播的信息，这也使得组织形象与组织文化在内涵上有差别。㈢组织形象是组织文化在传播媒介上的映像。2/3/2023151第五节介绍几种典型的组织文化一、按工作作风的不同划分的四种类型1.学院型。组织为成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化的工作。2.俱乐部型