2023年人力资源管理师培训资料笔记

人力资源管理师培训资料ﻫ第一章公司人力资源规划ﻫ组织机构:是组织内部各单位间关系、界线、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素重要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化六个方面。组织结构的类型：一直线制：是一种最简朴的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点:结构简朴，指挥系统清楚、统一;责权关系明确；横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时,管理效率比较高。缺陷：缺少专业化的管理分工；对管理者素质规定高,无助于管理者解决重大问题;合用范围有限,只合用于那些规模较小或业务活动简朴、稳定的公司。二直线职能制:以直线制为基础，在厂长(经理)领导下设立相应的职能部门，实行厂长(经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，合用范围广。职能部门增长，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难,厂长无暇顾及公司面临的重大问题。三事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代公司组织结构形式。遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点:１权力下放２提高公司经营适应能力；3实现高度专业化，4责任和权限明确。缺陷：容易导致组织机构重叠,管理人员膨胀现象;容易忽视公司整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、规定具有较强适应性的公司采用。四矩阵制:是职能部门系列和为完毕某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点:将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通、解决问题;组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺陷：组织关系比较复杂。五子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人公司。特点：子公司有自己的公司名称和董事会，,有独立的法人财产,并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人公司。分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其所有资产是母公司资产的一部分。部门结构：公司内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计内容:1将公司组织划分为不同的、相对独立的部门;2将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中,最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构模式:直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式自身贯穿着一定的组合原则，涉及以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。１以工作和任务为中心来设计部门结构:其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。2以成果为是中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。事业部制一般在大型公司中采用,具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于公司生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型公司的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较合用。其明确性不强。3以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应用,通常出现在一些特别巨大的公司或项目中。缺少明确性、稳定性，实用性差。部门结构的选择考虑因素:1公司规模的大小。规模较小,宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构;规模较大,宜选择以成果为中心设计的部门结构;规模特大,考虑采用以关系为中心设计的部门结构。2各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制;部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制;3外部环境的复杂限度和变化速度。假如外部环境稳定，对公司的影响因素比较简朴,宜采用职能制结构；反之采用事业部制；４公司的技术状况。采用直线制或直线职能制在很大限度上受技术状况制约。技术先进，层次就越少,否则就越高；5公司成员的素质状况:成员素质高，更乐意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以具体分工和任务为中心。

组织结构诊断:是针对公司组织结构存在的问题，通过调查分析，找出因素,提出可行的改善方案,进而帮助指导实行的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要环节和科学方法。ﻫ组织结构调查必备资料：1工作岗位说明书;2组织体系图:金字塔式；3管理业务流程图:四项内容。业务程序；业务岗位;信息传递;岗位责任制。

组织结构分析：一组织结构现状与分析：三方面。1随着内外环境变化，从而导致公司经营战略和目的的改变，需要增长哪些新的职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并？2哪些是决定公司经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3分析各种职能的性质及类别。二组织决策分析:考虑因素：1决策影响的时间；2决策对各职能的影响面；3决策者所需具有的能力;４决策的性质。三组织关系分析。ﻫ公司战略与组织结构关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实行的必要手段。1钱德勒得出结论:组织结构服从战略;２发展阶段决定组织结构形式;３战略前导性与结构滞后性。公司战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。ﻫ公司采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整，重要战略有：1增大数量战略;2扩大地区战略;3纵向整合战略;4多种经营战略。ﻫ公司组织机构外部环境:5种。1政治和法律环境；２经济环境;3科技环境;4社会文化环境;５自然环境ﻫ岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和规定。岗位分析的目的和规定:１制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效地调动员工的生产积极性;２解决公司在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学性;3设计科学理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；４改善工作设计,改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，发明健康、安全、舒适的工作条件。ﻫ岗位分析研究任务：1岗位描述；2岗位规定ﻫ工作岗位分析的内容:１岗位名称的分析。涉及工种、职务、职称、等级。2岗位任务的分析;3岗位职责的分析;4岗位关系的分析;５岗位劳动强度和劳动环境的分析；6岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。以上1-５项构成岗位描述的重要内容;第6项重要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。

岗位设计应满足:1公司劳动分工与协作的需要；２公司不断提高生产效率,增长产出的需要;3劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。

岗位分析的中心任务是要为公司劳动人事管理提供依据，保证事(岗位)得其人,人（员工)尽其才，人事相宜。岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。

改善岗位工作设计的内容：三方面入手。１扩大工作范围，丰富工作内容,合理安排工作任务:采用措施:1)工作扩大化；2)工作丰富化。可考虑5个因素：多样化;任务的整体性；任务的意义；自主权;反馈。2工作满负荷。是改善岗位设计的一项基本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质因素。３方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。2）影响劳动环境的自然因素。岗位设立的基本原则：组织中岗位设立是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设立岗位的基本原则。应考虑4方面内容:1岗位设立的数目是否符合最低数量原则2所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目的、总任务的实现？3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的互相关系是否协调?4组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?

岗位工作设计的目的：是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又可以适本地满足员工的个人发展的规定。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作规定和人员规定。ﻫ岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。ﻫ人力资源规划又称人力资源计划。它是公司总体规划的重要组成部分,在整个人力资源管理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响公司整体人力资源管理的效率。ﻫ人力资源规划是指为实行公司的发展战略,完毕公司的生产经营目的,根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法对公司人力资源的需求和供应进行预测,制定相应的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。ﻫ狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程，实质上是公司各类人员需求的补充规划。广义指公司所有各类各种人力资源计划的总称。ﻫ规划期限：长期规划(五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划(介于两者之间）ﻫ人力资源规划的总目的：保证公司各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员（涉及数量、质量、层次和结构),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和运用人力资源潜力，有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。ﻫ人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。

公司人力资源规划从内容上看,可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。

战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。

组织人事规划涉及:1组织结构高速变革计划;2劳动组织高速发展计划；３劳动定员定额计划。

公司劳动组织可分为公司的和社会的两方面。ﻫ公司劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充足调动每个劳动者的积极性，节约劳动力;对的解决劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系,做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改善等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式,保证用人少、效率高，完毕和超额完毕生产任务。ﻫ公司劳动组织的内容:1劳动分工与人员配备;２劳动组织的形式；３劳动力的构成;４工作时间和轮班制的组织;５工作地的组织;6操作合理化

对公司劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性,是合理组织劳动力的必要手段。ﻫ岗位分析的作用：1为公司选拔、作用合格的员工奠定了基础。2为公司员工的考核、晋升提供了依据。３是公司改善工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是公司制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提；5是岗位评价的基础,岗位评价是建立、健全公司工资制度的重要环节。

劳动定员的作用:合理的劳动定员１是公司用人的科学标准；2劳动工资计划的基础;３是公司内部劳动力调配的重要依据；4有助于公司加强管理;5有助于提高员工队伍素质。ﻫ搞好劳动定员工作,核心是优质先进合理的定员水平。ﻫ劳动定员的原则:１定员必须以保证实现公司生产经营目的为依据；2以精简、高效、节约为目的。3各类人员的比例关系要协调；4要做到人尽其才，人事相宜。5要发明一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

劳动定额是对的组织生产劳动、合理分派劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。

劳动定额:指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完毕一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式:时间定额(工时定额)和产量定额。ﻫ劳动定额的作用：组织生产和组织分派。具体表现三方面。1组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2是编制计划与组织生产的重要依据;3是对的组织劳动与合理定员的基础。

劳动定额的种类:1现行定额;2计划定额;3不变定额；4设计定额。

公司内部人力资源供应预测方法：人力资源信息库法；管理人员接替图表法;马尔可夫模型

人力资源信息库分类:1技能清单；２管理能力清单

影响公司外部劳动力供应的因素：1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育限度;3社会就业意识和择业心理偏好。ﻫ人力资源需求预测方法：1集体预测方法：也称德尔菲预测技术;2回归分析方法;3劳动定额法；4转换比率法；5计算机模拟法

人力资源供求达成平衡(涉及数量和质量)是人力资源规划的目的。ﻫ公司人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡;2人力资源供不应求；3公司人力资源供大于求。ﻫ解决公司人力资源过剩的常用方法:1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工;2合并或精简某些臃肿的机构；３对一些接近退休年龄而尚未达退休年龄者，应制定一些优惠措施;4提高员工整体素质；5加强培训工作，使公司员工掌握多种技能,增强他们的竞争力;６减少员工的工作时间,随之减少工资水平;7采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完毕的工作和任务。

人力资源管理制度规范的类型：五类1公司基本制度;2管理制度；3技术制度;4业务规范；5个人行为规范

管理制度是公司管理各基本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。

制定人力资源管理制度基本规定:1从实际出发；2根据需要制定;3建立在法律和社会道德规范基础上；4系统和配套;5合情合理;６先进性ﻫ制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“抱负的行政组织体系”,是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学拟定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。ﻫ人力资源管理费用预算的基本依据:

费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”。ﻫ公司人力资源管理费用包含三大基本项目:1工资项目;2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；其他项目。

第二章招聘与配置ﻫ招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作,是人力资源管理活动的基础和关键环节之一,直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展。ﻫ招聘的组织外部环境因素:1经济条件影响巨大2劳动力市场是影响招聘计划设计的一个重要因素。3法律法规

招聘工作的目的就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。ﻫ人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素,形成五个方面的配置内容：1人与事总量配置分析;2人与事结构配置分析；3人与事质量配置分析;4人与工作负荷是否合理状况分析；５人员使用效果分析

工作分析涉及:准备阶段、实行阶段、结果形成阶段、应用与反馈阶段

准备阶段具体环节:1拟定工作分析的目的和侧重点;２制定总体实行方案；3收集和分析有关的背景资料。

实行阶段:1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实行操作计划;3实际收集和分析工作信息。ﻫ结果形成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书;３形成任职条件说明

应用与反馈阶段：１职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整

工作分析的重要目的:一为空缺岗位招聘员工;二拟定绩效考核的标准;三拟定薪酬体系；四培训与开发

工作分析的基本方法:观测法、面谈法、调查问卷法、工作日记、工作实践、典型事件法。ﻫ工作分析方法的选择：1根据目的进行选择;２根据岗位特点进行选择;3根据实际条件进行选择

工作说明书的重要内容９项:１工作标记；2工作综述；３工作活动和工作程序;４工作条件与物理环境；5社会环境;6工作权限；７工作的绩效标准；8聘用条件;９工作规范ﻫ工作说明书的编写规定:１清楚、2具体、3简短在描述一个岗位的职责时，应选取重要职责进行描述，一般不超过6-8项。

岗位胜任特性分析环节:1发现胜任特性;2界定胜任特性；3评估胜任特性水平

关键事件方法：是发现岗位关键特性的最常用的方法。通常中通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。ﻫ编写工作说明书应注意事项：1以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；2使用通俗的语言；3应当表白各项职责所出现的频率

广义的人员招聘涉及：招聘准备、招聘实行和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的实行阶段，涉及招募、选择、录用三个环节。

准备阶段:1招聘需求分析;2明确招聘工作特性和规定；3制定招聘计划和招聘策略ﻫ实行阶段：是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个环节。

招聘策略涉及:一招聘计划策略;二招聘的人员策略；三招聘地点策略；四招聘时间策略。

制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,招聘策略是招聘计划的具体体现。招聘计划一般涉及:1人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案;５招聘的截止日期；６新员工的上岗时间；７招聘费用预算;8招聘时间表;9招聘广告样稿

招聘人员的选择技巧:1公司主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他规定，品德崇高,文明、办事高效等。ﻫ招聘地点策略:１选择招聘范围;2就近选择以节省成本;３选择地点应当有所固定

招聘时间策略:1在人才供应高峰时招聘；计划好招聘的时间ﻫ招聘渠道挑选环节:1分析单位的招聘规定;分析招聘人员特点；３拟定适合的招聘来源;4选择合用的招聘方法;5选择相应的媒体发布信息;６收集应聘者资料

内部招聘的优点:对人员了解全面,选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺陷：来源少,难以保证招聘质量,容易导致“近亲繁殖”,也许会因操作不公等导致内部矛盾。ﻫ外部招聘的优点:来源广，有助于招到高质量人员。带来新思想、新方法,树立组织形象。缺陷：筛选难度大,时间长,进入角色慢，了解少,决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。ﻫ人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试

在面试中常犯的错误：一面试目的不明确;二不清楚合格者应具有的条件;三面试缺少整体结构；四偏见影响面试：第一印象（首因效应)、对比效应、晕轮效应；录用压力

招聘工作中应注意:1简历并不能代表本人;２工作经历比学历重要;３不要忽视求职者的个性特性；4让应聘者更多地了解组织;5给应聘者更多的表现机会;6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；７关注特殊人员；8慎重做决定;9面试考官要注意自身形象ﻫ招聘备选方案:1将其他部门的人员调配过来；2加班;3转包；4寻找大学生等兼职人员；5租赁员工;６工作的重新设计（工作扩大化,工作丰富化)ﻫ当招聘需求为正值时常见的招聘方法：１外部招聘；２内部招聘;3内部晋升；4技能培训。ﻫ当招聘需求为负值时常见的对策:１招聘冻结;2提前退休;增长无薪假期;４裁人ﻫ当员工提出辞职时,要注意以下几个问题:１快速做反映;２保密;3为员工解决困难把他争取回来。

离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对本来工作的意见，探究离职的因素,新旧工作的比较，改善意见，结论等。ﻫ离职面谈的技巧:1离职面谈的准备;2离职面谈中的征询技巧;3离职面谈后的作业

减少员工流失的物质激励措施:一支付高工资1提高劳动效率；2开发产品增长赚钱二改善福利措施ﻫ减少员工流失的精神激励措施：：一满足干事业的需要;二强化情感投入具体措施：直接沟通;提供社交机会；使工作成为乐趣。三诚心诚意留员工四不同时期的留人措施

第三章培训与开发ﻫ起草培训制度的内容应涉及:1制定公司员工培训制度的依据；２实行公司员工培训的目的或宗旨;3公司员工培训制度实行办法;4公司培训制度的核准与施行;5公司培训制度的解释与修订ﻫ培训服务制度应涉及两个部分:１培训服务制度条款（3)；２培训服务协约条款（8)ﻫ培训制度分类:一培训服务制度;二入职培训制度(6）；三培训激励制度（4）；四培训考核评估制度（９）；五培训奖惩制度(５)；六培训风险管理制度（2）

起草与修订培训制度应体现：１培训制度的战略性；２培训制度的长期性;3培训制度的合用性

培训制度：即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它重要涉及培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两方面。ﻫ公司培训的具体制度和政策是公司员工培训工作健康发展的主线保证。公司培训制度的主线作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据。公司培训涉及两个培训主体:公司和员工。ﻫ岗位培训制度是公司培训制度最基本和最重要的组成部分。公司培训的成功有赖于培训制度的指导与规范。而培训制度的内容必须服从或服务于公司的整体发展战略,最终目的是实现公司的发展目的。ﻫ根据组织需要及员工绩效与能力拟定培训对象的总原则：当其需,当其时，当其位,当其愿。ﻫ适宜知识类培训的直接传授培训方式:1讲授法；2专题讲座法；3研讨法。讲授法是最基本的培训方法。ﻫ制定培训计划是个复杂的过程,将它分为九大环节。1培训需求分析：目的,结果,方法；2工作说明;3工作分析；4排序;5陈述目的;6设计测验；7制定培训策略;8设计培训内容；9实验

制定培训规划的原则：1政策保证;2系统完善；3广泛适应；4务求实效。ﻫ设立培训课程基本原则:1符合公司和学习者的需求（基本依据)；2符合成人学习者的认知规律(重要原则）；３体现公司培训功能的基本目的。公司培训的基本目的是进行人力资源开发。培训是人力资源开发三个组成部分(职业开发、培训与组织提高人力资源质量)之一。

培训课程设计基本要素：1课程目的;２课程内容;3教材;４课程模式;5课程策略;6课程评价；7组织;8时间;9空间;1０学员；１1执行者

培训评估实行需完毕如下环节:1进行需求分析,暂定评估目的；2建立基本的数据库；3选择评估方法;4决定评估策略；5最后拟定评估项目所要达成的目的；６估算开发和实行培训项目的成本/收益；7设计评估手段和工具;8在适当的阶段收集评估数据;9对数据进行分析和解释；10根据评估分析结果调整培训项目。１1计算投资回报率;1２对培训项目的结果进行沟通。四种人必须得到评估结果：培训开发人员；管理层；学员;学员的直接经理

对培训效果的评估可在四个层面上：１反映评估；2学习评估；3行为评估；4结果评估

培训成果五大类：认知成果;技能成果;情感成果；绩效成果;投资回报率。ﻫ培训效果评估的作用：1有助于树立结果为本的意识;2有助于扭转目的错位的现象；是提高培训质量的有效途径。

第四章绩效管理

绩效管理的总流程可涉及五个阶段：准备阶段;实行阶段；考评阶段；总结阶段和应用开发阶段ﻫ绩效管理的对象是组织的全体成员ﻫ绩效管理的参与者重要涉及以下五类人员:１考评者；2被考评者本人;３被考评者的同事；4被考评者的下级；5公司外部人员ﻫ考评方法人考评的效标上看有三类：特性性效标,行为性效标；结果性效标ﻫ在选择拟定具体的绩效考评方法时,应当充足考虑三个重要因素:1管理成本;2工作实用性;3工作合用性

一般来说，在生产公司中,一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法,从事管理或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特性为导向的考评方法；大公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法,低层次的一般员工通常采用以行为或特性为导向的考评方法。ﻫ在设计考评方法时可依据以下几个基本原则:1其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向听考评方法;２考评者有机会有时间观测下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法;3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在,采用品质特性导向的考评方法。

考评的指标应当具有代表性和典型性。ﻫ绩效考评的类型;１上级考评；2同级考评;3下级考评；4自我考评；5外人考评ﻫ收集信息具体规定:１所采集的材料尽也许以文字的形式证明所有的行为;2具体记录事件发生的时间地点以及参与者。3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽也许对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。4汇集并整理原始记录;5做好原始记录的保密工作。ﻫ有效的绩效管理系统在绩效管理的实行阶段，是通过以下几个环节,不断提高员工工作绩效，保持和增强公司竞争的优势：1目的第一;2计划第二;3监督第三；4指导第四

考评阶段是绩效管理的重心。注意从以下几个方面做好考评的组织实行工作：1提高绩效考评的准确性;2保证绩效考评的公正性;３考评结果的反馈；4考评表格的再检查;5考评方法的再审核ﻫ绩效管理的总结阶段，绩效诊断的重要内容是：1对公司绩效管理制度的诊断;２对公司绩效管理体系的诊断；3对绩效考评指标和标准体系的诊断；4对考评者全面全过程的诊断;5对被考评者全面全过程的诊断;6对公司组织的诊断

绩效管理的应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下方面入手，进一步推动公司绩效管理活动的顺利开展：1考评者绩效管理能力开发；２被考评者职业技能的开发;3绩效管理的系统开发;4公司组织的绩效开发。ﻫ为了切实保证公司绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采用“抓住两头，吃透中间”的策略。具体办法：1获得高层领导的全面支持；2赢得一般员工的理解和认同;3寻求中间各层管理人员的全心投入。

绩效面谈的准备工作：1拟定面谈计划;2收集各种与绩效相关的信息资料。ﻫ绩效面谈的种类：1绩效计划面谈;2绩效指导面谈；3绩效考评面谈；４绩效总结面谈

绩效反馈的基本规定：１有效的信息反馈应具有针对性;2真实性；3及时性；4积极性;５能动性ﻫ分析工作绩效差距的方法：１目的比较法;2水平比较法；３横向比较法

绩效考评的方法:一行为导向型主观考评方法；二行为导向型客观考评方法；三结果导向型评价方法；ﻫ行为导向型主观考评方法：1排列法;2选择排列法(交替排列法）；3成对比较法；4强制分布法

排列法：也称排序法、简朴排列法,是绩效考评中比较简朴易行的一种综合比较的方法。ﻫ行为导向型客观考评方法:1关键事件法;2行为锚定等级评价法;三行为观测法;四加权选择量表法;ﻫ关键事件法对事不对人,以事实为依据。

结果导向型评价方法：1目的管理法；2绩效标准法;三直接指标法；4成绩记录法

第五章薪酬福利管理

薪酬是员工为公司提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。涉及：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。ﻫ薪酬管理与公司发展是相辅相成的。有一定的周期性。ﻫ薪酬管理的内容涉及:１岗位评价与薪酬等级；2薪酬调查；3薪酬计划;４薪酬结构；5薪酬制度的制定与调整；6人工成本测算ﻫ有效薪酬管理应遵循的原则:1对外具有竞争力原则支付相称于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；2对内具有公正性原则支付相称于员工工作价值的薪酬；3对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距

岗位评价的工作程序:1选择岗位分析的方法进行岗位分析;2成立岗位评价小组;3选择岗位评价的方法进行岗位评价。ﻫ岗位评价的方法:岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法ﻫ岗位分析的方法：观测法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、问卷调查法

岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对公司各个岗位的设立目的、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需资格条件进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文献的过程。

岗位评价是对公司所设的岗位的难易限度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断,进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象,并表达评价担任该岗位的人员。

岗位评价的目的:发现和确认哪些岗位在公司战略目的实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职规定,从而为改善管理和合理拟定薪酬提供依据。ﻫ岗位评价的功能：1在一个公司内建立一般的薪酬标准,使其与同地区、同行业类似公司保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平；2在一个公司内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值；3使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。

岗位评价的原则:１岗位评价的是岗位而不是岗位中的人;2让员工积极的参与到岗位评价的工作中来，以便他们认同岗位评价的结果;3岗位评价的结果应当公开ﻫ岗位评价的方法比较（见教材1７９)

注意岗位评价与薪酬等级的关系(见教材180）ﻫ薪酬等级划分的工作程序:１决定岗位是否分系列划分薪酬等级２划分薪酬等级

薪酬调查涉及薪酬市场调查和公司员工薪酬满意度调查ﻫ薪酬市场调查工作程序:１拟定调查目的(4点)；2拟定调查范围(４点）;３选择调查方式进行调查（4个）；４记录分析调查数据（方法有4个)

薪酬市场调查目的：为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整

拟定调查范围：1拟定调查的公司；2拟定调查的岗位；3拟定调查的数据；4拟定调查的时间段

薪酬市场调查常用的调查方式：1公司之间互相调查;2委托调查;３调查公开的信息；4调查问卷ﻫ记录分析调查数据的方法:1数据排列;２频率分析；３回归分析;4制图ﻫ薪酬满意度调查工作程序:1拟定调核对象；2拟定调查方式;3拟定调查内容

注意设计薪酬调查问卷及薪酬满意度调查表

薪酬调查的作用（见教材189）ﻫ岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系:岗位分析评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级，薪酬调查是为了保证薪酬管理的外部公平性,建立科学的绩效考核体系是为了保证内部公平。

调查问卷设计的注意事项（１2点见教材19０—191）

制定薪酬计划的工作程序：１通过薪酬调查,比较本公司同市场上相应岗位的薪酬总水平;2根据公司财力情况、人力资源策略拟定公司的薪酬水平;3了解公司人力资源规划;4根据上述环节画出一张薪酬计划计算表；5对比业务收入和薪酬计划总额，根据对比结果决定是否调整薪酬计划总额;6各部门拟定本部门的薪酬计划，由人力资源部汇总；７对比汇总结果和薪酬计划,如不一致再进行调整;8将拟定的薪酬计划上报公司领导、董事会报批。ﻫ制定薪酬计划的准备工作(见教材1９３)ﻫ制定薪酬计划的方法(见教材１93—1９4）：从上而下法从下而上法

拟定薪酬结构涉及：拟定不同员工的薪酬构成项目；拟定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例ﻫ薪酬结构的概念:员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。

影响员工薪酬的重要因素:岗位、工作表现业绩、个人情况

传统薪酬结构类型：以绩效为导向、以工作为导向、以能力为导向、组合薪酬结构ﻫ新型薪酬结构:短期激励与长期激励相结合

薪酬制度的设计程序(见1９9)ﻫ薪酬制度的设计要点:１薪酬水平与薪酬结构设计;2薪酬等级计;３固定薪酬的设计（薪酬级差、薪酬浮动幅度);4浮动薪酬的设计;５过渡办法；6其他规定ﻫ公司选择的薪酬水平、薪酬结构必须同其薪酬策略相一致

公司的薪酬策略有:可以吸引并保存适当原工所必须支付的薪酬水平；公司有能力支付的水平;实现公司战略目的所规定的薪酬水平ﻫ从性质上分薪酬结构的类型:高弹性类、高稳定类、折中类

注意公司薪酬策略与公司发展战略的关系（见教材2００）ﻫ薪酬等级的类型：分层式、宽泛式

薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术(业务）等级标准及岗位名称等具体形式加以规定。必须明确的内容:薪酬分派政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其它规定等。

薪酬制度的调整涉及：1工资定级性调整;2物价性调整;3工龄性调整；4奖励性调整；5效益性调整;6考核性调整

工资定级调整时的注意事项：一员工工资定级时应考虑：１员工的生活费用；2同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平;3新员工的实际工作能力。二工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题ﻫ调整薪酬时要注意同员工的沟通

人工成本的核算程序:1核算人工成本基本核算指标;2核算人工成本投入产出指标

人工成本基本核算指标的核算方法：1公司从业人员年平均人数；２公司从业人员年人均工作时数;3公司销售收入;４公司增长值；5公司利润总额；６公司成本总额；7公司人工成本总额

在岗员工工资总额核算公司在一定期期内直接支付给本公司所有在岗员工的劳动报酬总额。涉及计时工资、计件工资、奖金、计件超额工资、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资(其他工资）等。18项不涉及在内（P207）

人工成本＝公司从业人员劳动报酬总额＋社会保险费用＋福利费用+教育费用＋劳动保护费用+住房费用＋其别人工成本ﻫ人工成本投入产出指标的核算：1销售收入（营业收入）与人工费用比率；２劳动分派率

福利的项目:一社会保险福利：1基本养老保险；2基本医疗保险；3失业保险;4工伤保险；二用人单位集体福利:全员性福利和特殊群体福利;经济性福利与非经济性福利(具体看教材21０—2１1)

福利的属性:１福利是间接的薪酬，低差异、高刚性。重要内容涉及：劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。ﻫ各种福利的特点:1补贴:低差异、高刚性;２津贴：有的是低差异、高刚性；有的是高差异，低刚性的。如地区津贴和技术津贴。3保险的构成较复杂。基本医疗保险是低差异、高刚性,基本养老保险是高差异、高刚性。

福利项目设计的原则:1严格控制福利开支，提高福利服务效率,减少浪费；2根据员工的需要和公司特点提高多样化的福利项目３将福利同员工的业绩联系；4公司选择的福利项目应对员工行为有一定的影响。

补充养老保险设计程序:1拟定补充养老保险的来源(完全公司承担、公司与员工共同承担）；2拟定每个员工和公司的缴费比例;3拟定养老金支付的额度（拟定养老金的计算基础额、拟定养老金的支付率）；4拟定养老金的支付形式（一次性、定期、一次性与定期相结合）；5拟定实行补充养老金的时间；６拟定养老金基金管理办法。ﻫ补充医疗保险的设计程序:1拟定基金的来源与额度;2拟定支付的范围;３拟定支付医疗费用的标准；4拟定基金的管理办法ﻫ第六章劳动关系管理ﻫ重要涉及：劳动协议管理;集体协议的协商和履行；劳动争议解决制度;员工沟通；职业安全卫生管理

劳动协议管理涉及：劳动协议文本的准备;劳动协议的订立和变更；劳动协议的解除与终止

劳动协议文本的准备重要涉及:草拟劳动协议文本、草拟专项协议

劳动法规定，劳动协议应当具有以下条款：1劳动协议期；限2工作内容；3劳动保护和劳动条件;４劳动报酬;5社会保险;6劳动纪律；7劳动协议终止的条件;8违反劳动协议的责任

约定内容：试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、当事人协商约定的其他事项ﻫ劳动协议的各项条款，涉及专项协议所协商拟定的内容必须统一，不应存在内在的矛盾。ﻫ劳动协议的订立和变更重要涉及:1订立、变更劳动协议的原则;2订立劳动协议的程序;3法人授权书;４劳动协议的续订与变更

订立、变更劳动协议的原则：１平等资源协商一致的原则即订立劳动协议的程序要合法;2不得违反法律、法规的原则即订立劳动协议的主体要合法、内容要合法ﻫ订立劳动协议的程序：１要约和承诺；2互相协商；3双方签约ﻫ法人机关是法人的权利能力和行为能力的行使者。ﻫ法人机关分：意思机关、执行机关、代表机关、监察机关

意思机关即法人的权力机关或决策机关ﻫ执行机关即执行意思机关的决策,具体实行法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能ﻫ代表机关是法人的意思表达机关，通常称为法人的法定代表人ﻫ监察机关是对法人执行机关的活动实行监督的机关。ﻫ代理证书是委托授权的书面形式,是由法人代表制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动协议管理的实践中通常称为法人授权书。

委托代理授权为要式行为授权,应当以书面形式授权,应涉及代理人的姓名或名称,代理事项,权限范围、有效期限、被代理人的署名盖章等。代理书应详尽具体,不应产生歧义。ﻫ劳动协议的变更条件为：１订立劳动协议所依据的法律、法规、规章制度发生变化,应变更相关的内容;２订立劳动协议所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动协议无法履行，应变更相关内容。客观情况涉及：发生自然灾害或公司事故,公司调整生产任务,公司分立、合并、迁移厂址，以及劳动者个人情况发生变化规定调整工作岗位或职务等；3提出劳动协议变更的一方应提前书面告知对方，并要平等协商一致方能变更协议。

用人单位单方解除劳动协议，随时解除不承担经济补偿的条件：1劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的,此种情况在试用期满后不再合用。２劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的；３劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益导致重大损失的。4劳动者被追究刑事责任的。

解除劳动协议时应注意:1从劳动者违纪开始到做出解决决定的时间间隔超过了解决时效,不能以此解除劳动协议；2以开除的形式解除劳动协议的，应征求工会的意见；3根据罪由法定的原则,劳动者涉嫌违法犯罪被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间，不能解除劳动协议，此期间，用人单位也无须承担劳动协议规定的义务；４劳动者违纪或给用人单位利益导致重大损失的依据,可以是法律、法规规定的，也可以是用人单位规定且公示的公司内部管理规则等。

提前3０天书面告知,承担经济补偿的条件:1劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后,不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作;2劳动者不能胜任工作，通过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；3劳动协议订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使原劳动协议无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。ﻫ注意医疗期的计算（见教材２２１）

经济性裁人的条件：１用人单位濒临破产进行法定整顿期间;2用人单位生产经营发生严重困难确需淘汰人员的。

劳动者单方解除劳动协议，随时向用人单位提出解除劳动协议的情况:1在试用期内,劳动者可以提出解除劳动协议，并且无须说明理由或者承担补偿责任;2用人单位未按照劳动协议的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件;3用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段逼迫劳动。

劳动者以辞职的形式解除劳动协议必须提前３０天书面告知,需补偿的损失：１用人单位招收录用所支付的费用；２用人单位支付的培训费用；3对生产经营和工作导致的直接经济损失；４劳动协议约定的其他补偿费用

不得解除劳动协议的条件:1患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；２患病或者负伤，在规定的医疗期内的;3女职工在孕期、产期、哺乳期内的；４法律、法规规定的其它情形。ﻫ集体协议的内容：1劳动条件标准部分；2一般性规定;3过渡性规定；4其他规定ﻫ集体协议形式：主件与附件。期限:1－３年

签订集体协议的程序：1明确集体协议的主体；2集体协议协商(涉及协商准备、讨论、审议、签字）；3劳动行政部门审核

订立集体协议应遵循的原则：1内容合法原则;2平等合作、协商一致原则;3兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则；4维护正常的生产工作秩序原则

集体协议的概念:是集体协商双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项,在平等协商一致的基础上签订的书面协议。ﻫ集体协议的特性:主体平等性、意思表达一致性、合法性和法律约束性。自身特点重要是：1集体协议是规定劳动关系的协议;2工会或劳动者代表职工一方与公司签订；３集体协议是定期的书面协议,其生效需通过特定程序。

集体协议的履行原则:实际履行、协作履行

劳动争议解决的原则：１着重调解及时解决的原则;2查清事实的基础上依法解决的原则;3当事人在合用法律上一律平等的原则

解决程序：当事人协商解决---－公