精益管理方法与工具

—2

—第2

页工欲善其事，必先利其器基本方法分析工具管理工具—3

—从减肥看基本的做事方法要不要减肥怎样减肥减肥的目标称重检查效果实施减肥措施巩固控制措施纠偏(预案)措施减多少是战略目标问题实施措施是执行力问题怎么减是实现战略策划问题纠偏是改进的自触发问题监视测量是目标实施的管理问题是战略保持的问题要不要减肥是战略问题如何把心动变为行动？ 对快乐的追求和对痛苦的逃避—4

—因地制宜、因时制宜地广泛使用PDCA、5S、QC小组活动、合理化建议、标准作业、TPM、A3报告、目视管理、价值流程图、TWI、一点课程等各种改善工具进行管理，促使统计期间精益关键指标水平有实质提升。——国家局《精益管理工作评价办法》—5

—。结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。方法与工具应用的四项基本原则—6

—一、基本方法PDCA循环DMAIC环—7

—（一）PDCA循环法1.方法介绍PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。是最基础，最重要的管理方法。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。—8

—企业战略目标PDCAPDCAPDCA循环的特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；（3）PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的；—9

—R：Research 调查研究G: Goal 确立目标P: Plan 策划措施D: Do 实施对策C: Check 检查测量A:

Action 处置改进方向不对，努力白费。RG-PDCA的核心：选择做正确的事情和把事情做正确PDCA循环法延伸：RG-PDCA—10

—2.应用步骤：四个阶段，八个步骤阶段 任务具体步骤应用方法P

阶段根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。步骤1：分析现状，找出题目；步骤2：分析产生题目的原因；运用头脑风暴法、系统图、关联图、因果图等方法步骤3：要因确认；步骤4：拟定措施、制定计划应用5W1H法，尽可能具有可操性。D

阶段按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。步骤5：执行措施、执行计划C

阶段确认实施方案是否达到了目标。步骤6：检查验证、评估效果A

阶段对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训总结，引起重视。对于没有解决的问题，提交给下一个PDCA循环中去解决。步骤7：标准化，固定成绩标准化步骤8：处理遗留题目。—11

—3.应用要点明确PDCA程序，按其程序进行活动。现状调查充分，为设定目标提供依据。症结原因分析要分析到最末端的原因。按5W1H要求针对末端原因制定对策。推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。—12

—3.应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA

推进现场6S管理1）系统策划：明确6S管理的战略定位及作用构建精益管理之屋，确定6S管理、TPM等四大方法作为企业的基础管理重点。在企业战略层面明确提出现场6S管理需要长期、深入、全员的开展。—13

—2）稳步实施：有序推进、不急不躁理念导入、全员宣贯。通过分批次、分阶段的培训辅导，做到所有员工都能基本了解6S的相关知识。区域划分、试点先行。对公司所有的区域进行责任划分，让每个区域都责任到人，并建立责权利一体化的管理机制。全面推广、全员参与。大家一起动手，用自己的双双来改变周边的环境。形成标准、机制保障。形成了《生产现场目视化标准》、《查核机制》、《改善亮点评估办法》等一系列配套标准，让6S活动成果的持续体现和后续的持续改进提供了依据和准则。—14

—3）三级查核：以查促改、奖惩合理企业定期组织查核，将查核结果纳入部门现场考核，车间制定了查核计划，通过板报、稿件形式将查核中的典型案例进行宣传报道，班组则形成了每班检查的制度。4）持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动管理机制完善：自主设计了“整改率”的管理模式，摸索出针对6S整体管理水平的评价指标。改善亮点驱动：倡导员工自主自发的进行改善，并定期组织评审。—15

—（二）

DMAIC环1.方法介绍西格玛(Σ,σ)是希腊字母,是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产。做错的外科手术99%每年至少20,000张每年15,000每周10分钟每周近500例每小时2,000件6每25年只有一张每100年3个每100年6秒钟每20年仅1例每年35件—16

—DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DMAIC方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RG－PDCA循环的原则。—17

—辨认要改进的产品、服务或流程，确定项目CTQ（品质关键点）、目标、范围，建立项目团队。定义缺陷，收集对象的数据，找出所有可能的影响因素，建立改进目标。分析收集的数据和流程图，确定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标，提出初始解决方案。找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案，计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案。设计监督机制，文件化新的流程及相关的制度要求，通过系统和，

组织的修正，使改进制度化。定义（Define）测量(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Control)2.应用步骤—18

—3.应用要点数据：DMAIC是一种以数据为决策基础，具有逻辑性、系统性的流程改善方法。通过对流程数据的分析，揭示影响输出的关键因素，并寻求对这些影响因素加以控制和改进的方案，从而达到改进目的。工具：DMAIC包括一系列工具和流程图或应用这些工具的顺序（应结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源）。—19

—界定阶段：定义流程边界，运用SIPOC及Pareto工具图，界定项目范围，确定提升目标。衡量阶段：运用“投放策略制定变量流程图”确定影响因素。分析阶段：采用非参数假设检验，对每个影响目标因素进行显著性判定及筛选，确认主因。通过运用多种质量工具进行研究比较，找出影响目标的可控的深层原因及改进点。改进阶段：针对货源问题、月度准确率问题、客户群精准率低问题、策略调整依据和策略如何调整等问题分别制定对策，努力满足客户需求，保持品牌健康状态。然后，采取故障树分析对投放过程中出现的异动情况进行深入分析，整改，对计算模型进行优化，对评审实验前后数据对比确保工作措施显著有效，达到预期目标。控制阶段：通过设置“订单满足率与货源满足率指标”差值及“项目目标差值”两个数据，明确责任岗位对项目运行进行监控。根据活动成果对“卷烟货源供应管理程序”及“卷烟货源供应管理办法”两个程序文件进行了修订，并进入了软件开发及常态化操作。4.应用案例：合肥市局应用DMAIC环“提高货源投放的精准性”—20

—分析内容分析工具基本工具影响因素分析检查表、层别法、鱼骨图（因果图、特性要因图、5M1E分析法）、5W1H法、5Why法……价值流图分析（VSM）统计技术分析排列图、散布图、控制图、直方图、平均故障间隔时间（MTBF）、故障平均处理时间（MTTR）……关联关系分析亲和图（KJ法）、系统图（树图）、矩阵图、矩阵数学解析法、价值工程……选择最佳途径箭线图（矢线图）、过程决策图（PDPC法）、关联图……二、分析工具—21

—QC老七大工具检查表层别法排列图散布图控制图直方图因果图QC新七大工具亲和图系统图矩阵数据分析法箭线图过程决策图关联图矩阵图—22

—价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。增值活动必要、但非增值活动非增值活动价值流主要型的价值流，是企业核心功能的流程如

：卷烟营销流程：市场调研流程、品牌培育流程、客户服务流程；烟叶生产等流程支持型的价值流，是企业基本功能的流程如：财务管理、人力资源管理。设备管理和:物资采购等流程。（

一）

价值流分析（

价值流图分析）1.方法介绍—23

—价值流程图（VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具，其目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。现状图未来图是整个生产、服务过程的现状反映是消除浪费、实现精益的蓝图VSMVSM已由发现浪费、寻找浪费根源的工具上升为战略工具、变革管理工具。—24

—2.应用步骤使用访谈调研、抽样实验、数据分析、头脑风暴、情景还原等方法和手段辅助呈现业务运行的实际情况。绘制现状图的十大步骤：选择价值流、绘制整体作业流动、识别关键指标、完成数据表、绘制等待时间、填充时间线、计算增值比例、绘制原材料供应、绘制信息流、识别改善项目。从顾客需求出发，进行逆向分析，准确寻找价值改善点。分析每个流程的增值和非增值活动，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。根据企业的实际情况，设计出新的价值流程图，为未来的运作指明方向，并制定价值流改善计划。从客户视角来定义价值。定义价值现状调查绘制现状图分析现状图绘制未来图实施未来图—25

—三现主义到现场看现物掌握现实事物出现异常情况或问题的现场发生变化或有问题的实物发生问题的环境、背景或要素现场：真实的地方现物：真实的物件现实：真实的数据1）

现状调查要点：

“三现主义”3.应用要点从整体出发，不要对某个局部过度关注而忽视了从系统全局角度把握价值流动，否则会人为割裂整个价值流，形成价值“死角”。—26

—2）绘制现状图要点由价值流经理负责绘制相应的价值流图；价值流经理用铅笔和白纸亲自到现场沿着信息和物流流动方向收集信息分析整个过程。画现状图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。那样可能会遗漏一些重要信息。—27

—价值流程图基本架构—28

—价值流程图图标示例图—29

—3）分析现状图要点：“五问”一问：流程（程序）清晰吗？二问：每个步骤是否创造价值？三问：每个步骤的用时、步骤间的等待时间？四问：从后向前推，后一工续需要什么、什么时候需要、最舒服的节拍是什么、前一工续如何知道（看板）？五问：过往每一步骤执行中有什么问题存在？—30

—4）制定改善计划要点—31

—4.应用案例：入库单据接受周期时间：可利用时间：利用率单据和车辆检查周期时间：可利用时间：利用率录入扫码信息周期时间：可利用时间：利用率卷烟卸车周期时间：可利用时间：利用率件烟扫码周期时间：可利用时间：利用率入库周期时间：可利用时间：利用率工业公司库房入库工作人员入库管

理如果能做到整托盘扫码入库，将大大降低人工费用，提升效率。案例1：分析和改善入库流程—32

—案例2：优化零售许可证价值流零售许可价值流图（现状图）—33

—零售许可价值流图（未来图）—34

—3.鱼骨图法（因果图）鱼骨图由日本管理大师石川馨所发明，故又名石川图，也称之为

“因果图”。原是一种发现问题“根本原因”的分析方法，后来延伸为通用逻辑分析工具。鱼骨图整理问题型原因型对策型各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。鱼头在右，

特性值通常以“

为什么……”来写。鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。—35

—制作方法阶段具体步骤要点分析问题原因/结构A.针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。A.大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；B.脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因；C.中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因；B.按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。C.将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。D.分析选取重要因素。E.检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。鱼骨图绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。B、画出大骨，填写大要因C、画出中骨、小骨，填写中小要因D、用特殊符号标识重要因素—36

—方法延伸：“5M1E”分析法（特性要因图）鱼骨图法的分析框架一般从人(Man/Manpower)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)

、测量(Measurement)六个方面来考虑，因此延伸出“5M1E”分析法，也叫特性要因图。—37

—12346发现地上的机油定性为人机料法环中的“机”问题机器有问题的原因不是使用“人”“法”问题，而是“机”本身假冒的问题假“机”的原因是买的“人”有问题5 为什么“人”有问题呢？是没有监督的“法”例如：—38

—法环 测人 机 料人的精益：精益的文化（思想、行为、习惯）法的精益：规章、标准、程序、流程—39

—应用案例1：—40

—应用案例2：送货车驾驶员小赵因油耗偏高绩效被扣分而向考核部门申诉“机器”：小赵严格按照标准对车辆进行了维护保养，车辆运行状态良好；“材料”：评估组了解到该车的百公里油耗标准是2013年1月核定的，从来没有出现过超油耗的情况，自小赵开始驾驶这辆车后，才出现了超油耗的现象；“方法”：现行的油耗管理制度、操作规程健全，标准统一，也不存在不适宜的情况；“环境”：小赵现在所送货的线路跟以前的线路相同，说明与环境因素关联性不大；“测量”：车管中心是严格按照油耗标准进行考核的，计算也准确无误。那么问题究竟出在哪儿了？最从

“人”的因素方面进行分析，可能存在驾驶员驾驶技能低、操作不熟练、不遵守操作规程等原因。—41

—5W1H分析法也叫六何分析法，是指对选定的项目、工序或操作，都要从原因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进行思考和分析。WhyWhereWhenWhoWhatHow—42

—5W1H分析法的内容名称内容Why为什么要做，是原因What做什么，做成什么，是目标;When什么时候做，是时间Where在哪儿做，是地点;Who谁来做，是执行对象How怎么做，是方法—43

—方法延伸：

5W2H分析法为二战中美国陆军兵器修理部首创，主要发现解决问题的线索，寻找发明。—44

——45

—为什么为什么为什么为什么为什么大野耐一：“反复提问五次以上”五个为什么（5Whys），又称为“五个为何”、“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。—46

—为什么机器停了？因为机器超载，保险丝烧断了。为什么机器会超载？因为轴承的润滑不足。为什么轴承会润滑不足？因为润滑泵失灵了。为什么润滑泵会失灵？因为它的轮轴耗损了。为什么润滑泵的轮轴会耗损？因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，

在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。—47

—识别/确认直接原因、连问五个为什么以识别根本原因实施纠正措施，至少实施临时措施杜绝根本原因，吸取接受的教训提取问题、澄清问题、分析问题、查找问题要点（POC）、把握问题的倾向预防问题纠正原因调查把握现状问题导向步骤—48

—48华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么每天要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……【问题】到底如何解决？—49

—核心方法管理工具现场管理6S管理、定置管理、看板管理、目视化管理、全员生产维护（TPM）……流程管理流程优化（BPR）、SIPOC模型、JIT（准时化生产）、一件流、快速换模（SMED）、防差错管理……标准化管理标准化维持（SDCA循环）、标准化作业程序（SOP）……人员提升班组建设、合理化建议（全员改善提案）、QC活动、A3报告、TWI（一线主管技能培训）、OPL（单点课程）、8D工作法……三、管理工具—50

—（一）现场管理类工具6S管理定置管理看板管理目视化管理全员生产维护（TPM)……..—51

—途径1.6S现场管理；6S现场管理起源于日本的5S管理，它是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）六个活动，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为“6S”。彻底的6S活动是精益管理的基础“6S”活动的对象是“环境”，它要求对经营环境全局进行综合考考虑“6S”活动的核心和精髓是素养，它要求人员要有相对应的素质匹配。—52

—中文英文内涵外延真意整理Sort清除非必须物品消除身边的浪费以作业机能的角度来考量：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程整顿Straighten明确数量，有效标示合理定位，

科学布局，取用快捷，创建易于维持的现场以作业流程合理化的角度来考量：流程的合理化清扫Sweep创建清洁的现场培养明朗喜悦的心情以发觉问题点的角度来考量：一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方做检查及确认清洁Standardize保持清爽舒适的现场环境形成制度，贯彻到底以彻底改善的角度来考量：问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态素养Sustain切实遵守既定规则建日常生活中能够身体力行的事情持之以恒地做好，养成习惯以如何贯彻实施教育精神的角度来考量：训练与纪律安全Safety清除事故隐患，排除险情保障员工人身安全和生产正常运行以如何发现不安全因素并加以排除的角度来考量：尊重生命，排除危险因素—53

—定点摄影（像）现场检查区分要与不要：留则整理，不留则清理保留（must）判断标准及抽屉法则核心工具—红牌作战不要物品、需要物品整理清除分类处理现场检查及进一步改善规范化、习惯化第一个S：整理（有舍有得）—54

—第二个S：整顿（有规有矩）区分整顿前首先进行大扫除合理化——整顿现场的要求一切管理都有依据：预防整顿目视管理——整顿的最高境界整顿的三定：定位、定物、定量使工作场所一目了然减少寻找物品的时间营造整齐的工作环境—55

—整理整顿要点：对现场物品分类，区分要与不要对不要物品，坚决清理目的：增加作业面积；减少浪费；确保物有所用。要点：定位：放在哪里定物：什么物品定量：规定合适的数量目的：现场整洁明亮，一目了然；减少取放物品时间，提高效率。—56

—第三个S：清扫（有模有样）1.清扫程序化2.点检习惯化3.预防治本化环境的清扫设备的擦拭与清洁对污染发生源的改善清扫的终极目的第一步，确定清扫对象第二步，确定清扫责任人第三步，确定清扫方法第四步，确定清扫工具第五步，实施清扫第一步，确定清扫点检的对象第二步，确定清扫点检的责任人第三步，确定清扫点检方法第四步，实施清扫点检第五步，实施清扫保全第一步，为什么又脏了第二步，转换思路第三步，避免污染源扩散第四步，控制污染源—57

—第四个S：清洁（干净是一种责任）1.规范化2.制度化3.常态化不放置不要物不产生脏乱不扩散脏乱标准、方法、自检巡查、竞赛、考核整洁、舒适、有序4.习惯化 任何时候、任何场所将前整理、整顿、清扫三个S进行到底，并标准化、制度化，从而提升员工的整体职业素养，营造良好的现场环境。—58

—第五个S：素养（有内有外）构筑明朗化的现场推进职化素养的持续提升指责制度：为了职化素养的提升人对了，事就对了员工职业素养手册指责制度：“三现”：现场、现实、现物；“三即”：即时、即席、即应、“三彻”：彻头、彻尾、彻底。—59

—学学会会做人做事敬畏感恩礼貌

感谢注重仪容仪表厉行问候感谢感激顾客和同事素养训练应成为6S之首利他改进遵守规矩自我约束严格贯彻作业标准诚信、担当、自律遵守公共道德为他人带来快乐设身处地为他人着想主动整理清洁成为习惯持续自我改进日常教育训练晨会

体操标准与目标督促检查考核—60

—第六个S：安全（有福有禄）排查安全隐患：危险预知训练（KYT）第一步，把握现状第二步，追究本质第三步，确定对策第四步，大声喊出对策安全文化安全生产管理技术事故的记录与管理安全生产日常化安全的预防安全的预防措施、安全制度—61

—整理，是一种舍得的智慧；整顿，是一种归类的能力；清扫，是一种日常的修行；清洁，是一种他律的规矩；素养，是一种自觉的习惯；安全，是一种共享的福份。清洁安全管理水平提升—62

—方法延伸：7S、8S、10S6S后来在管理实践中延伸出7S，即增加了“节约”（save），有的也延伸到8S，增加了服务（service）或者学习（study），甚至延伸到10S，即在7S基础上，增加了效率(Speed)、服务(service)和坚持(stick)。—63

—厨房里的5S管理场景一：夫妻为了使厨房变得宽敞明亮，把可能用不到的旧厨具和垃圾清理出来丢掉；场景二：他们将留下的各种厨具以及酱醋油盐等，按照使用的方便程度和频率把它们摆好，有的放进橱柜，有的挂起来，调料品放在不需要踮脚、弯腰、歪身才能拿到的地方，洗洁精瓶子等与花生油放在不同的地方。。。场景三：他们还把厨房里所有的炊具用品及坛坛罐罐上面的灰尘、油迹抹干净；场景四：他们对于容易混淆的调味品一一贴上标签，其他的锅、勺、刀等都被固定放置在一个地方；场景五：吃完饭后，夫妻共同收拾残局，并一直坚持到今天。—64

—“6S大脚印”的位置在生产现场。使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。“6S大脚印”方法不仅是一种生产管理方法，更是成为了独特的海尔文化。—65

—2.定置管理定置管理也称为定置科学或定置工程学，简而言之，定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。将人·物·地 合理配置通过图·线·标 清晰表达货架1货架2货架货架4货架5通3道B状态，即人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。C状态，人与物失去联系的状态。人与物结合的三种基本状态A状态，即人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。—66

—“定置”不是一般意义上字面理解的“把物品固定地放置”。根据物流运动的规律对现场进行诊断、分析、研究按照人的生理、心理、效率、安全的需求科学地确定物品在工作场所的位置地点实现人与物、物与场所的最佳结合实现场所固定、物品存放位置固定、物品标识固定、物流线路固定消墙通道墙消存放架存放架存放架存放架墙工具箱1）定置的本质—67

—2）工作程序分析内容分析工具准备阶段建立定置管理工作领导小组;制定工作计划;抓紧培训工作;广泛地发动和依靠群众。设计阶段现场调查，分析问题;制定定置标准;绘制定置图;实施阶段a.领导身先士卒，带头贯彻执行。b.全面发动，依靠员工。c.严格按定置图进行科学定置，不走过场。d.自查，验收，要高标准严格要求。巩固提高阶段开展教育;加强日常检查与考核；发挥专业部门的作用；做好定置管理的深化工作。—68

—案例1：某市局（公司）物流中心实施定置管理办公区和公共区域，以简洁的线条对现场功能区域和通道划线定置，营造办公场所文明、整洁、有序、高效、安全的环境。作业现场，实施物料定置管理，按入库、仓库、分拣线、送货等环节流程，规划、设计托盘、笼车、卷烟、叉车等不同物料的定置管理，实现区域堆码、物料清爽、操作便捷；实施人定位管理，根据操作流程，将现场管理人员、操作人员、辅助操作等人员进行划定区域管理；实施功能区域划分管理，运用简洁的颜色，划分功能区域和通道，实现人流、物流、车流有序、通畅。3）应用案例—69

—案例2：某市局（公司）全面推进现场定置管理以规范办公秩序某市局（公司）全面推进现场定置管理，以各岗位人员在指定工作区域内的规范操作为主导，以制度在指定工作岗位中的严格实施为前提，以完整畅通的信息流系统为媒介，以全面规范的制度体系为标准，达到规范管理、统一流程、提高效能的总体目标。从抓办公现场最基础的规范办公设施布局、办公物品摆放等入手，绘制现场定置图，对所有设施和物品进行固化现场定置，对办公现场的环境因素进行统一，进而对所有制度体系和工作行为进行规范。从运行情况看，办公区、生活区和文化生活区等功能区划分清晰、布局合理、整洁有序。此举进一步转变了员工思想意识、加快了工作效率，提高了企业的文明创建水平。—70

—3.看板管理在丰田生产模式中，看板管理是指为了达到准时生产方式(JIT)控制现场生产流程的工具，看板是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递，旨在传达信息“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。现代企业所说的看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一，也是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。—71

—层级公司级看板部门级看板班组级看板责任主管高层领导中层管理者基层班组长看板形式LED显示屏、宣传条幅、大型标语、可更换看板、液晶电视标语、演示图、LED显示屏、图表、可更换看板可更换看板、LED显示屏、班组日志、图示图表企业愿景、使命、价值观部门工作流程定置管理图人员岗位说明书有毒有害信息卡HSE卡各类预案产品动态计划活动日志值岗记录设备日常检查表昼夜计划表等企业经营方针公司分解目标指标战略地图员工部室内分工质量和环境方针费用使用公示核心目标指标部门优秀员工厂务公开项部室值日(值班)表项目内容重大时局事件集团政策通告公司时事员工考勤公司重大活动内部管理规定大型活动展示部门内活动意见征集标兵展示栏班组评比“两个报告”情况定置管理图文体活动展示部门重点工作荣誉成绩等三级看板形式与内容示例表—72

—看板的种类信息类看板标语公布管理措施信息企业的愿景、使命、目标横幅质量、环境、安全方针彩纸企业成长历史匾迎宾看板、招聘看板镜框宣传栏、宣传画等管理类看板看板图表卡片活动板电子屏展示管理运作状态部门日程安排看板部门生产计划看板生产销售计划看板质量改进对比看板工艺条件确认看板作业指导看板QC小组活动看板、5S看板设备日常检查看板等标识类看板看板标示卡片提示板指明状态及要求不合格品标识看板加工进度看板生产线名称看板各工位标识看板产量现状动态显示屏产品品种看板等专用类看板------------按看板用途分类情况表—73

—进行数据收集；计算看板数量；设计拉动看板；全面培训；启动拉动看板；监督与维护；持续改善。应用步骤—74

—注意1：看板管理的精细性注意2：看板管理的时效性注意3：看板管理的执行性注意事项—75

—每月认真登记办公费用明细，详细记录费用报销情况，通过费用管理看板，在约定的报账日期之前，使各部门掌握费用执行进度，加强费用管理。通过预算管理看板，将年度、季度、月度预算执行情况及费用开支情况进行公示，防止无预算、超预算等情况发生。通过水、电、油、纸看板，了解与定额标准的差距，争当节约标兵。应用案例：某公司应用看板强化费用管理—76

—看板与目视管理部门方针部门管理看板工作计划人员去向姓名去向联络方式备注进度管理部门目标项目负责人期限进度告示—77

—物流中心的电子管理看板—78

—4.目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。视觉化——大家都看得见,

“用眼睛来管理”；公开化——自主管理，控制；普通化——员工、领导、同事相互交流。—79

———规章制度与工作标准的公开化；——生产任务与完成情况的图表化；——与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化；——生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；——物品的码放和运送的数量标准化；——现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；——色彩的标准化管理。2）应用内容—80

—色标应用：不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。—81

—基本要求——统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。——简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。——鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。——实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。——严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。—82

—3）应用案例资料的目视化管理工具的目视化管理作业的目视化管理—83

—看板管理目视管理从起源看推行精益生产的重要管理工具伴随着看板管理的发展而发展起来的，并且不断完善从应用范围看看板管理则主要适合于流水线、组装式作业的企业目视管理适合于所有企业关系定位看板管理是目视管理的一个分支，是目视管理的一个具体应用，管理看板只是一种实现目视管理的工具。看板管理PK目视管理—84

—5.全员规范化生产维护（TPM）TPM活动是以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”，其核心是“维修”与“员工的参与”。国际TPM协会所提出并经西方国家企业认可的TPM定义为：全体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。—85

—TPM九大活动TPM的特点就是三“全”，即全效率、全系统和全员参加。—86

—TPM推行三大要素要素1：提高工作技能；要素2：改进精神面貌；要素3：改善操作环境。—87

—推行步骤—88

—在咨询公司的指导下，动力车间成立了TPM推行工作组，由车间主任担任组长，下设设备保全、课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境（6S）保全、事务改善共六个专业小组，动力车间TPM推行工作组的主要职责是根据公司发展方针、目标，结合咨询顾问公司的推行策划，拟定车间推进流程，部署实施各阶段工作，全面领导和推行TPM。自导入TPM以来，设备管理效果明显，设备故障同比下降90%，能源保障率达到99.6%，设备运行处于历史最好水平。应用案例：某中烟制造一部动力车间推行TPM—89

—“步进式”TPM自主保养—90

—应用案例2：某公司物流中心推行TPM管理健全设备检查、保养、维护、维修管理制度，按照“定人、定期、定点”落实设备维护责任，通过开机查、关机养、定期维护等手段提前将隐患排查清理，将“事后抢修”变“事前预防性维修”；制订《设备自主保全要领书》、设备点检看板，把设备基本情况、点检部位示意图、主要故障处理程序等内容以看板的形式粘贴在设备上，实现检修简易化。TPM讨论现场—91

—（二）流程管理类——流程优化方法流程优化方法是研究管理流程、流程优化的一项基本方法策略，通过不断发展、完善、优化业务流程方法，对于保持业务流程实施的成效，最大化流程优化的成果具有重要意义。—92

—流程优化方法提高流程效率提高流程适应性方便顾客流程优化的三种思路与方法取消合并重排简化信息化综合法差异化延迟流程多元化与顾客直接接触提供一站式服务—93

—ECRS法则：E（取消）：消除冗余的流程活动，提高流程的准确性和效率；（多余的士兵）C（合并）：将原来几种分散执行的活动，压缩成一个活动；

（重复的检查）R（重排）：改变流程的输入条件，重新组合流程的先后顺序；（6+2＞4+4）S（简化）：将原来繁琐的、庞杂的活动，去繁就简，强化关键活动。（把谁扔下去）—94

—应用案例案例1：优化办证流程，提高办证效率芜湖市局（公司）针对许可证办结时间耗费长，平均29.6天这一问题，局长带头做改善,运用“ECRS”精益管理流程优化工具，实现“两日办证”。现“二日办证”已经标准化，并在全省范围推广。—95

——96

——97

—调研路线不合理。采集数据准确率低；

调查报告避重就轻，未能站在投放策略、货源组织的角度分析调研结果应用水平低—98

—时间周期成本费用质量水平时间周期成本费用质量水平时间周期成本费用质量水平时间周期成本费用质量水平时间周期成本费用质量水平—99

—流程控制矩阵一级流程二级流程三级流程拟定标准名称市场分析与预测市场信息采集与分析市场价格采集卷烟市场价格与社会库存监控管理规范卷烟市场调查工作规范商情信息管理市场信息整理分析需求预测年度、半年度需求预测年度卷烟需求预测工作规范月度需求预测月度卷烟需求预测工作规范货源采购计划编制半年度采购计划编制卷烟购进协议签订工作规范卷烟“商商调剂”管理规范计划执行卷烟购进协议签订季度调整卷烟采购月度衔接商商调剂（调入、调出）—100

—1.标准化维持（SDCA循环）标准化维持（SDCA循环），即“标准（Standard）、执行（Do）、检查（Check）、总结（Action）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后做出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。标准（Standard）检查（Check）执行（Do）总结（Action）（三）标准化管理类—101

—SDCA、PDCA两个经典的循环管理法，是企业提升管理水平的两大轮子。S

D

C

A——维持，防止下滑的制动力P

D

C

A——改进，提升水平的驱动力—102

—SDCA活动步骤阶段步骤内容标准化(Standardization)第一步:寻找与标准有差距的问题召集有关员工把要改善的问题找出来。第二步:研究现时方法收集现时方法的数据，并做整理。第三步:找出各种原因找出每一个可能发生问题的原因。实行(Do)第四步:标准化及制定解决方法依据问题，

找出解决方法，安排流程后，立即实行。检查成效(check

theresult)第五步:检查效果收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。制定方法(Action)第六步:把有效方法制度化当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。第七步:检讨成效并发展新目标当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。—103

—青岛烟草在质量管理体系建设过程中引入精益思想，以SDCA循环为主要精益工具。标准（Standard）：重新审视和优化流程，关注管理流程的价值增值，消除不增值环节，使流程最短、效率最高，编制出各种质量体系文件。执行（Do）：执行质量体系文件。将质量体系文件付诸实施。检查（Check）：在实施过程中，对质量体系的内容审核和各种检查。总结（Action）：组织开展体系文件专题评审，共梳理体系文件224个，立、改、废文件73个，其中营销方面的体系文件20个，立、改、废18个，营销体系文件动态改进率达90%。结合卷烟市场化取向改革的实施实际，共梳理卷烟营销流程207个，因配套改革而优化改善的流程87个，流程改善率达42%。应用案例：青岛烟草优化营销业务流程—104

—2.标准化作业（SOP）标准作业程序（SOP），就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，形成模组化、可执行、可视化、可复制的作业标准库，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓在于把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。—105

—SOP应用步骤1）确定流程2）明确步骤3）制定SOP按照公司对SOP的分类，首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点可以合起来做一个SOP，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。确定公司制定SOP的模板，在统一的模板上制定不同工作的SOP。制作SOP的具体要求：凝练的文字，简明的图示，量化的细节，工作的实际。要点：说明方法而不是结果。—106

—图

例

说

明适用岗位编制日期操作说明技术要求准备工作过程要求自检内容注意事项编制部门编制审核审批文件编号:：SOP

-YX

–030版本：—107

—应用案例1：客户经理进店信息采集9步工作法（SOP）—108

—（四）人员提升类单点课程（OPI）精益方法与工具A3报告一线主管技能培训（TWI）QC小组活动…….8D工作法合理化建议班组建设—109

—1.合理化建议合理化建议制度又称为奖励建议制、改善提案制度，企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广。合理化建议制度是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，充分调动广大员工的积极性为公司献计献策，使员工能以主人翁的心态参与到公司的改善活动中来。—110

—应用要点提报处理实施奖励推广建立公司级提案制度；定期召开改善交流会；建立部门及小组改善体系；建立改善命名制度。要注意提案的客观性及具体性；要注意把握问题原因的准确性；要注意解决问题的可行性；要注意改善的绩效性。员工参与注意事项—111

—应用案例—112

—2.QC小组活动QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。明显的自主性：员工自愿为基础广泛的群众性：一线人员、各级管理和技术人员高度的民主性：成员平等，集思广益，相互启发严密的科学性：PDCA，四个阶段十个步骤—113

—QC小组课题的类型—115

—调查研究

选择课题分析现状

2.设定目标设定目标

3.分析可行性分析原因5.确定要因

6.制定对策7.实施对策8.检查效果9.巩固措施与标准化

10.总结及今后打算否是否达到目标是指令性目标自选目标ACDP

R G1.调查研究

选择课题3.提出各种方案并确定最佳方案2.设定目标4.制定对策表5.按对策表实施6.检查确认效果7.标准化8.总结及今后打算是否达到目标否是ACDPGR问题解决型QC小组活动程序创新型QC小组活动程序—116

—正确的课题名1.提高烤烟漂浮育苗壮苗率提高2.提高分拣设备有效作业率降低会计报销凭证返工率减少罚没真品卷烟单条查找时间1.口号式：不正确的

适应市场，增储创收课题名 加大品牌培育力度提高人才队伍建设水平2.手段+目的加强技术管理，降低装置耗能提高上部烟叶可用性，增强市场竞争力1）选择课题—117

—为目标及目标值设定提供依据2）现状调查—118

—数据要全面、客观、可比；收集数据的时间要有约束—119

—3）目标设定—120

——121

—4）分析原因—122

—用数据和事实判定是否为要因！5）确认要因—123

—序号 要因对策目标措施负责人地点完成日期What Why How Who Where When6）制定对策—124

—7）实施对策—125

—8）效果检查—126

—9）巩固措施与标准化—127

—10）总结及下一步打算—128

—3

.

A

3

报告A3报告是一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字或图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。其本质是一种标准化的思维方式，而非某种书写技巧。—129

—制作步骤—130

—主题：负责人：日期：1.背景2.现状3.目标4.分析5.建议/对策6.评估结果和过程7.跟进措施—131

—应用案例1—132

——133

——134

—4

.

督导人员训练（

T

W

I

）督导人员训练也叫一线主管技能培训（TWI），是一套针对一线管理者设计的成熟、简单、实用、有效的标准训练教程，训练一线管理者教导部属、改善工作、领导团队等必备技能，使之能够有效指导一线员工，从根本上解决生产和管理中的各种问题、实现效率提高、品质改善、成本控制等企业目标。—135

—1.学习准备⑴

让学习者保持轻松的心情⑵

将学习内容告知学习者⑶

了解学习者对工作的认识程度⑷

制造使学习者乐于学习的气氛⑸

使学习者进入正确的位置⑴

讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶

清楚地、完整地、耐心地教导⑷

不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴