计划与计划工作

第七章计划与计划工作决策是计划的前提，计划是决策的落实。1我的个人目标能用文字形式清楚地说明多数情况下我整天都是乱哄哄、杂乱无章的；我很少仓促地做决策，总是仔细研究了问题后再行动；我的生活中一直用台历或约会簿、记事簿作为辅助；（√）（√）（√）（╳）自测：你是一个称职的计划人员吗？2对要办的事情，我会按轻重缓急进行分类，如分为速办、缓办等；我习惯于对所有的计划设定开始或结束日期；我经常征求别人的意见和建议；我相信所有的问题都应当立即得到解决（√）（√）（√）（╳）3学习目标计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程4第一节计划的概念及其性质5一、计划的概念广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到决策目标的实现途径。制定计划执行计划检查计划6二、计划的构成-5W1H做什么

Whattodoit?目标与内容为什么做

Whytodoit?原因何时做

Whentodoit?时间何地做

Wheretodoit?地点谁去做

Whotodoit?人员怎么做

Howtodoit?方式、手段7三、如何理解计划的含义理解计划的含义应把握以下几点：尽管计划的最终责任要有组织内各个特定等级上的管理者承担，但是，几乎所有的管理人员和非管理层员工事实上都参与了计划过程；计划是基于决策所确定的目标而预先制定的行动方案；面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。计划给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础和前提；8目的性主导性普遍性效率性四、计划工作的基本性质9计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人事领导控制解决主导性10第二节、计划的类型11一、计划的类型

1、按计划的期限（时间跨度）来划分

类型期限主要特点长期计划5年以上长远目标和发展方向（规划），如何实现（途径），属于战略性计划。中期计划1～5年长期计划的具体化，年度计划，以时间为核心。短期计划1年以内中期计划的具体化，为实现组织的短期目标服务。属于执行性计划。12长期计划与短期计划的差别差别项目长期计划短期计划计划领域计划重点计划特征风险程度目标水平计划失败后的情况计划主体经营结构的形成和变化面对企业环境的挑战创造性和革新性高努力目标恢复困难最高管理者经营业务的执行确保此间的利润计划即实行低责任目标恢复容易经营管理总部、中层管理者132、按计划范围覆盖面来划分

类型制定者主要特点战略计划高层计划具有长期（远）性、全局性和指导性。决定了相当长的时间内组织资源的运动方向。施政（战术）计划中层、基层是战略的具体化（如何贯彻和执行战略计划)。按年度拟订。143、根据计划内容的明确性标准划分具体性计划具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可指导性计划指导性计划只规定某些一般的目标和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。154、按组织活动来划分

程序性计划针对例行活动非程序性计划针对非例行活动165、按管理层次划分公司层计划（Corporate-levelplan）决定每一种事业在组织中的地位事业层计划（Business-levelplan）规定经营单位提供的产品或服务明确提供产品或服务的顾客对象按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略同时必须与整体组织的能力和需要保持一致职能层计划（Functional-levelplan）职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑17计划层次18预算：数字化的计划图计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体6、按计划的抽象程度来划分：从抽象到具体19（1）组织的使命或宗旨是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。松下公司：为社会提供价廉物美的产品（自来水经营理念）联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。我校：立足区域，贴近行业，着力服务山东制造业20（2）组织的目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。21案例：某公司的目标体系使命：为交通设施提供照明服务战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力支持目标1产品质量支持目标2生产效率支持目标3市场占有率执行目标1产品服务执行目标2销售流程改进执行目标3销售人员培训22（3）组织的战略战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配23（4）组织的政策是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定，减少了对某些例行事件处理的成本。例：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”

24（5）组织的程序它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。例：标准操作程序等25教学活动流程图26（6）组织的规则强制性的行为规则，它详细地阐明明确的必须行动和非必须的行动，其本质是它反映了一种必须或无需采取某种行动的管理决策。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等27（7）组织的方案或规划组织的方案是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。方案是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。方案或规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。28（8）组织的预算预算是一种“数字化”的计划，预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。辨析：预算的作用是什么？29案例

海尔的国际化（计划）使命、目标、战略、程序、方案（时间表）30二、影响计划的权变因素1、组织的层次战略性、方向性的操内容作性具体的内容

组织层次高层中层基层312、组织的生命周期

组织绩效

形成成长成熟衰退时间

指导性短期、具体长期、具体短期、指导性计划计划计划计划323、组织文化组织的个性，组织共有的价值体系。一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。

334、环境的不确定性变化速度复杂程度短期计划

指导性计划

34第三节计划工作的程序35计划工作的步骤

确定目标要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等调查分析调查过去、分析现在考虑制定计划的前提条件计划将在什么样的环境（内部的或外部的）中执行拟定可供选择的方案为完成目标，最有希望的方案是什么根据目标评价备选方案哪种方案最有可能提供最佳机会，使组织能以最低成本、最大利润去实现目标选择可行方案制订派生计划编制预算使计划数字化36一、确定目标为组织及其所属的下级部门确定目标，即组织在一定时期内所要达到的预期效果。在该阶段，要说明基本的方针和制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作重点。37二、调查分析1、调查研究类似问题的计划过程2、分析计划问题的现实条件和同行行为38三、确定前提前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作也就越有效。而且，组织成员越彻底的理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。由于影响组织活动的内外部环境因素很多，而且很复杂，要把一个计划的未来环境中的每个细节都作出假设是不切合实际的。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。前提是靠预测得来的。预测，从一般意义上讲，是指对不确定的或未明了的事物进行分析、推断与预见。39四、确定可供选择的方案方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，通过它可以清楚地告诉管理者和员工：要做什么、为何做、由谁做、何时做、何处做、如何做等问题。一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，以便对一些最有希望、最为合理的方案进行分析。40五、评价各种方案按照前提和目标来权衡每一个方案的各种因素，用总体的效益观点对各个方案进行分析、比较和评价。在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多可考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。由于存在着这些复杂因素，人们借助于运筹学、数学方法和计算机技术等来评价目标方案。

41六、选择方案选择方案就是对已有的方案进行抉择，正式通过方案，这是制定计划的关键步骤，也是作决策的紧要环节。有时可能会对两种可行方案同时采取。管理者在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其它的可行方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境的不确定性42七、制定派生计划生成的计划方案，是一种基本计划，还需要制订有各种派生计划。派生计划的作用是支持计划总体方案的贯彻、落实。43八、用预算形式使计划数字化通过数字来大体反映整个计划。一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。预算可以成为汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准。在实际的计划工作中，一定要研究每一阶段可能采取行动的可行性。如在确定目标时，必须考虑到计划的前提条件，一个将销售额增加1倍的目标，在预测经济将衰退的环境（计划前提）下，可能是不切合实际的。同样地，反馈也是必要的。在编制支持性计划时，可能需要重新估价和修改原先确定的全面目标。44第四节战略性计划（本部分内容新版不涉及）451、战略计划定义：应用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。一、战略计划概述46一、战略性计划概述2.战略计划过程远景和使命陈述——确定使命、目标外部环境分析内部环境分析发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价目标环境分析——SWOT分析战略选择与战略制定战略实施战略评价控制47二、远景和使命陈述1、远景和使命陈述：组织想成为什么和组织的使命是什么？包括两个部分：核心意识形态：核心价值观和核心目标；远大的远景：10-30年的宏伟大胆冒险的目标（BHAG）和生动逼真的描述。48二、远景和使命陈述2、核心价值观组织在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。ＳＯＮＹ公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力Disney公司不许悲观失望，弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒49二、远景和使命陈述3、核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年。SONY公司我们的工作是维持和改善人类的生活50二、远景和使命陈述4、BHAG目标目光远大的公司经常用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年）51二、远景和使命陈述5、生动逼真的描述用生动逼真的语言把核心价值观、核心目标和宏伟大胆冒险的远大目标表达出来，易产生激励、鼓舞作用。526、分析和生成远景和使命的思路我们希望我们的公司成为什么样的公司？如果组织使命和宗旨得以实现，我们的公司将成为什么样？我们希望人们如何看待我们？对我们来说，什么是最重要的价值？如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？53三、分析环境环境是管理行动的主要制约因素环境分析是战略性计划制定过程的关键要素成功的战略大多是那些与环境相适应的战略分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响54组织及其外部环境构成55四、SWOT分析——环境分析的工具1、组织的优势与劣势——组织内部因素优势Strengths：生产能力，销售能力等劣势Weaknesses：员工的流动频繁、财力不足等2、环境中的机会与风险——组织外部因素Opportunities:新市场Threats:经济危机、竞争56SWOT分析法

内部因素内部优势内部劣势外部因素(Strengths)(Weaknesses)SO策略WO策略

外部机会

极大—极大策略极小—极大策略（Opportunities）ST策略WT策略

外部威胁

极大—极小策略极小—极小策略

（Threats）57分析组织的资源——S+W组织的雇员组织的现金状况开发新产品方面公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度组织的运营过程无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施四、SWOT分析——环境分析的工具58识别优势和劣势优势：决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。劣势：可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。组织资源是可控变量，可以根据自身需要扬长避短！四、SWOT分析——环境分析的工具59发现环境中的机会和威胁——O+T管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁包括环境理论中的一般环境和任务环境各要素。环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源外部环境是不可控变量四、SWOT分析——环境分析的工具60案例：西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”1967年，赫伯特.克莱尔律师与罗林.金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。61实力比较收入（百万美元）利润198719881989199019911991美国航空63697548867092039309-253联合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142762西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses获利能力需要提高销售与市场进入战略性机会窗口质量保持低成本、较弱服务保持低成本、较弱生产力较高财力不足财务管理完善运行稳健发展生产与分配生产成本低员工的发展凝聚力强、工作投入高声誉企业整体形象良好部分受到质疑63西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats当前顾客增长趋势潜在顾客很多得到新顾客费用高竞争可以采取价格竞争大公司试图进入技术高速发展政治气候有利政府及管理部门扶持法律保护经济环境良好局部需要改善64SWOT总结最重要的优势面对最佳机遇（S）进入战略性机会窗口（S）员工凝聚力强（O）顾客增长趋势（S）企业稳健发展（O）低价竞争面临的威胁与最大弱点（W）财力不足（W）质量与服务稍弱（T）竞争对手强大65对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；利用低成本优势，与对手进行价格战；稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争。关键对策：短航线；低价格。66适应战略五、战略选择与战略制定内部环境行业环境分析SWOT分析顾客生命周期一般环境总战略一体化战略多样化战略国际化战略竞争战略67（一）总战略Generalstrategy1、稳定性战略（Stabilitystrategy）持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率2、增长战略（Growthstrategy）通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次3、收缩战略（Retrenchmentstrategy）减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式4、组合战略（Combinationstrategy）同时实行两种或多种前面提到的战略685、一体化战略Integration当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益.后向一体化Backwardverticalintegration:生产或加工其所需原材料.前向一体化Forwardverticalintegration:销售其产品或对产品进行深加工.横向一体化与同行业竞争企业进行联合.696、多样化战略Diversification在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域.相关多样化Relateddiversification:进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营.不相关多样化Unrelateddiversification:为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营.707、国际化战略Internationalize向不同国家或地区提供产品全球化战略Globalstrategy:单一的、统一标准的产品在各国间经营.多国化战略Multi-domesticstrategy:销售的产品因国家不同而不同.71（二）事业层战略1、适应战略雷蒙德·迈尔斯（RaymondMiles）和查尔斯·斯诺（CharlesSnow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。提出4种战略类型：防御者探索者分析者反应者72（1）防御者（Defender）寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，通过市场渗透和有限产品开发获得成长经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透73（2）探索者（Prospector）追求创新实力在于发现和发掘新产品和新市场机会灵活性是战略成功的关键探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率74（3）分析者（Analyzer）靠模仿生存，复制探索者的成功思想分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质量和生产效率75（4）反应者（Reactor）当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式总是对环境变化和竞争作出不适当的反应在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决762、竞争战略

Competitivestrategymethod哈佛工商管理学院迈克尔·波特（MichaelPorter），提出管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势.77竞争战略的制定过程产业分析保持竞争优势选择竞争优势78（1）选择竞争优势按照波特的观点，没有一家企业能够成功地为所有的人做所有的事，管理者必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略他认为管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功