企业危机管理-黄力泓5-11

《危机管理》主讲人：黄力泓

“危机像死亡和纳税一样不可避免”――StevenFink比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”张瑞敏：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”任正非：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好”凡事预则立，不预则废对新事物的观点决定你的商机与危机全球经济危机预警

2014-2015

2015年前企业请管好自己的现金流2014年全球将面临的10大危机主要经济体的财政危机高结构性失业率/不良就业水源危机收入两极化气候变化抑制失败极端天气频发（如：洪水、暴风和火灾等）

世界秩序紊乱粮食危机主要金融机构破产

深层次的政治社会危机中国周边安全环境有三个危机中国目前所面临的周边安全环境的困境如果用一个词来概括的话，就是“碎裂”。而这种碎裂的状态我将其总结为三个危机：周边国家对中国的认同危机、联盟危机和战略危机。一带一路”重点区域和国家风险状况分析2013年，中国领导人提出共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路两大倡议，被合称为“一带一路”。作为中国深化改革开放和推进周边外交的大手笔，“一带一路”受到国际社会广泛关注，反响积极。该区域有三个突出的风险点一是大国角力，“一带一路”国家具有重要的地理位置和战略价值，东南亚、南亚、中亚、西亚乃至中东欧都是大国角力的焦点区域，俄罗斯力推“欧亚联盟”、欧盟积极推动“东部伙伴计划”、美国提出建设“新丝绸之路”和“印太走廊”设想等，区域内热点问题不断，大国在伊朗、叙利亚、乌克兰等问题上进行博弈，地缘政治关系相对紧张，区域和国家风险显著。二是文明冲突，由于历史和现实的原因，“一路一带”国家处于东西方多个文明交汇的地区，基督教（天主教、东正教）、伊斯兰教、佛教等的矛盾与冲突、不同民族与种族的矛盾与冲突，呈现易突发、多样性、复杂化、长期化的特点，某一特定事件的爆发可能对周边国家乃至多个国家产生较强的国家风险外溢效应。三是国内矛盾，一路一带国家多处于现代化建设阶段，面临突出的政治转制、经济转轨、社会转型的艰巨任务，国内政治经济的稳定性和成熟度较差，容易引发国家风险。你所在的区域危险与机会国务院在2000年提出第一波「西部大开发」策略，计划以资源输出提高西部经济成长，包括西电东送、南水北调、西气东输、青藏铁路等四大项目。中央因此自2006年起，再次启动第二阶段「西部大开发」，将加快都市建设、发展强势产业链列为新目标。中国芝加哥与新硅谷崛起西部开发第二阶段成渝经济区的「双子星城」—黄力泓成渝经济区拥有西部唯一的直辖市重庆，经济区面积约15.5万平方公里，城市密度每万平方公里有1.73座，比全国平均水平多1.03座，常住人口8000多万，有实力与大东北竞逐继珠三角、长三角、环渤海地区之后的「中国第四极」。H型互补产业链成渝经济区内的重庆与成都人口分别为2808万和1059万，且相距只有260公里，是难得的「双子星城」。重庆是中国的老工业基地，具备制造业、能源、化工等产业基础，成都的高科技、航天、观光业则稳坐西部第一把交椅，但双城发展障碍都在于未能形成完整的产业链。在重庆和成都两个城市的南北，各拥有一排密密麻麻的都市群，西侧从绵阳到宜宾，东侧从南充到江津，正好是各具能源、航天、重工业、高科技的特色产业链，若再由成渝两城之间做交通连结，就成为H型的互补架构。中国式

「经济危机」

三段论

第一段已经显现：美元升值、热钱外流、钱荒出现、黄金、股市大跌。

第三段：房价下调会导致地方政府债务风险和金融机构风险加大。

第二段传导期：央行优化资金投向和银行优化资产负债结构，会导致部份信托理财产品不能到期兑付的情况。波音公司模拟倒闭在一个天空灰暗的日子，公司高挂着“厂房出售”的招牌，扩音器传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间”的通知，员工们一个个耷拉着脑袋垂头丧气地离开工厂……为什么要研究企业危机管理

为何许多知名大企业一夜之间消失了?

什么是管理学上的减法

什么是企业危机管理？

企业危机管理的目标？

警惕“青蛙”在不知不觉中死去

“钢铁大王”李海仓被杀说明了什么？

“非典”告诉了我们什么?

任正非为什么要讲《华为的冬天》?企业危机征兆

●企业领导人成为热点新闻人物●企业被媒体频繁地作负面报道●企业高管人员大量流失●企业扩张速度长期超过销售增长速度●企业负债过高长期依赖银行贷款●企业连续三个月发不出工资

●企业销售额连续下降●企业销售额提高利润下降

●企业连续5年以上亏损●企业受到大客户倒闭的牵连企业危机管理能力检测

●如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?

●公司有什么样的应急反应计划?

●公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?●如果出现危机,谁将是公司对外发言人?●如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？

●公司如何跟管理队伍和员工沟通?

●公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”当前中国企业面临的危机调查结果零点公司调查

如果将面临1－2种危机的企业界定为一般危机的企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40.4%出于中度危机状态，14.4出于高度危机状态），仅有45.2%的企业出于一般危机状态。

一个企业家有关企业的十三种死法

第一种死法：不正当竞争。第二种死法：碰到恶意的“消费者”。第三种死法：媒体的围剿。第四种死法：媒体对产品的不客观报道。第五种死法：主管部门把企业搞死。第六种死法：法律制度上的弹性。第七种死法：被骗。第八种死法：“红眼病”的威胁。第九种死法：黑社会的敲诈。第十种死法：得罪某手中有权力官员，该官员可能利用手中的权给企业发展制造障碍。第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。第十二种死法：遭遇造假。第十三种死法：企业家的自身安全问题。危机的涵义

在现代汉语中，“危机”的两种意思：一是指潜伏的祸根，如危机四伏；二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如经济危机。

潜在风险＋关键时刻危机涵义－针对社会组织而言

指由于组织自身或公众的某种行为而导致组织环境恶化的那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。比如飞机失事、火车脱轨、地震、台风、水灾、爆炸等恶性事故，还包括罢工、骚乱、舆论危机等。

这些危机不仅给组织造成人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。因此组织处理突发事件，处理危机的能力如何，是关系到组织生死存亡的大事。

突发性＋重大事件＋人财损失

危机涵义－专家的定义和理解赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。罗森塔尔(ROSTER)：危机对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。巴顿(BARTON)：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。班克思(BANKS)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。“危机”：中国式解读中国造字的玄妙：危＝危险、危难、危局机＝机会、机遇、商机解决困局＋找到机会

海恩法则

每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患。

事故背后有征兆征兆背后有苗头

■Ifanythingcangowrong,itwill.会出错的终将会出错。

■Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。

只要人犯错，危机就难以避免！墨菲定律蝴蝶效应ButterflyEffect

一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。

预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业的每一个细节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。危机的诱因组织外部环境的变化如政权更迭、政策废立、市场波动、金融风暴、科技发展、文化变迁、媒体发难和自然灾害等。组织内部管理不善指组织在观念、战略和战术层面出现的问题例1：美国挑战者号飞船爆炸（1986.01.28）例2：爱立信和诺基亚命运的改变（2000.03.17）

制定危机预案的意义在冷静时刻能明智作出决定（在危机来临时，顶着巨大压力，可能会作出错误决定）；预先考虑如何应对危机，能群策群力（危机时来不及）；预先计划能在危机来临时目标集中、决策迅速、反应快捷、主动出击；预先计划能使各方面都有心理准备，危机来临可从容应对；预先计划可保障紧急状态中的资源供应；预先计划能降低成本，减少损失。“居安思危，思则有备，备则无患。”

企业危机的识别和预控十项修炼：1、如何识别危机预警信号2、从销售额变化中预见危机征兆3、从媒体报道中预见危机征兆4、从传闻和谣言中预见危机征兆5、从产品质量中预见危机征兆6、从企业发展速度中预见危机征兆7、从资本结构预见危机征兆8、如何组建危机管理小组9、如果建立危机监控系统10、如何进行危机模拟演练危机的预警识别和防范危机危机的特征

意外性破坏性聚焦性紧迫性危机防范检视潜在危机研拟防范措施作好准备“买保险”危机管理的三个基本阶段处理（迅速反应）掌握正确信息采取行动，积极应变实时沟通善后（复原）评估总结彻底整顿改进主动沟通进行新的营销举措危机管理的模式PPRR说：预防（Prevention）准备（Preparation）反应（Response）恢复（Recovery）危机管理的模式4R说：减少（Reduction）预备（Readiness）反应（Response）恢复（Recovery）台湾太阳花学运危机危机管理过程的任务加强监测防范及时控制处理注重恢复重建认真评估总结危机管理过程：任务与能力要求

分期发生阶段能力要求主要任务预警期事前预警预备防范事件的发生，尽可能控制事态发展爆发期事中快速反应及时控制突发公共事件并防止其蔓延缓解期事中恢复重建减低应急措施的强度并尽快恢复正常秩序善后期事后评估学习对事件处理过程进行调查评估并总结经验公共危机应急管理工作流程

信息报告先期处置应急响应指挥协调应急结束

企业制度危机

●

中国企业究竟缺什么？

●中国企业制度危机主要表现：

-企业产权危机

案例分析：爱多VCD为何会跌倒？

案例分析：联想集团充满活力的秘诀

案例分析：鲁冠球为什么能成为中国企业界的长青树?

讨论:中国首富第一资本运营高手仰融为何被通缉?

-公司治理结构危机企业CEO的素质与性格所造成的管理危机●

企业什么资源最重要？●

独断专行型CEO所造成的管理危机

其表现为：事必躬亲，包打天下不信任管理层不愿听取他人的建议听不进逆耳忠言喜欢发号施令搞一言堂过于自负，认为老子天下第一优柔寡断型CEO所造成的管理危机其表现为：只想不做

时常贻误商机不能回绝别人的请求关键时刻难以决断易陷入情面和人情不愿得罪周围任何人易被别人的意见所左右一件事征求多人意见知识匮乏型CEO所造成的管理危机其表现为：不喜欢读书学习自认为不懂经营学也能经营公司不具备人事管理方面的知识不具备民法、商法等方面的知识几乎不读经济与管理方面的书籍看不懂财务报表不具备税务知识好大喜功型CEO所造成的管理危机其表现为：爱讲排场，喜欢做与自己身份不符的事情喜欢社交，社会头衔过多与政治家和演艺界往来密切手中存不住钱与业务无关的交际费过多四处捐款喜欢在电视和杂志等媒体上抛头露面总喜欢自己成为话题的中心企业危机公关由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。又称危机管理.它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响,造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理,并使其转危为安的一整套工作过程.

危机公关原则战略先行原则预防第一原则制度保障原则全局利益原则勇于担责原则积极主动原则

危机公关3T原则Tellyouowntale以我为主提供情况Tellitall提供全部情况Tellitfast尽快提供情况主动、充分、迅速地沟通！危机公关关键词预测计划手册组织媒体关系发言人网络关系内训危机公关小组（一）危机公关小组应该吸纳这些人：公司中能承担压力的、富有创造力的高级管理人员；熟悉公司运作、学识博大精深的人；资深或实权在握的人；熟悉公司运作的外部人员。危机公关小组（二）人员组成结构从小组的功能定位出发的人员组成结构：一位律师一位公关人员一位财务主管一位通讯主管一位公关事务专家首席执行官或其代表危机公关八大策略危机预警，未雨绸缪快速出击，及时处理诚心诚意，敢于担当重视媒体，信息透明多方借力，权威证实组织得力，口径一致公关活动，花钱要早持之以恒，坚持不懈中国式解决之道危机公关策略

案例说明

危机公关小组案例演练

危机的识别与预控

例1：2002年初，有人用装有艾滋病病毒的注射器乱扎市民的传闻，造成天津全城不安，进而波及北京、广州等城市，加剧了人们的恐惧和不安心理。你认为采取应对策略的关键在哪里？危机来临，如何应对媒体发难

第一步：知己知彼第二步：营造透明玻璃屋第三步：直接应对，化解危机第四步：借力媒体，转危为安，转“危”为“机”4步策略法第一步：知己知彼，认识媒体媒体是什么？认识媒体的环境变化看清媒体的杀手锏

第一步：知己知彼：认识媒体媒体是什么？

朋友、敌人、野兽？防火、防盗、防记者？媒体是一把“双刃剑”

媒体营造的拟态环境：德隆事件

第一步：知己知彼：认识媒体认识媒体的环境变化

过去：党的宣传机构现在：市场经济下的商业传媒“议程设置”的权威者、眼球经济的角逐者”眼球“：戏剧化、煽情、新奇、鲜活、声色新闻产品：灾难故事、恐怖画面、名人丑闻、幕后坏人、传奇商业英雄、腐败故事、警匪一家。。。

第一步：知己知彼：认识媒体媒体制造企业危机的几种杀手锏最大动力：追逐市场利益驱动

1）直接挑战企业南京冠生园月饼”陈馅“事件河南商报《巨能钙有毒》

第一步：知己知彼：认识媒体2）捧杀一个标王害死秦池企业家必须明白：

他们不都是“芙蓉姐姐”，并非每次曝光都好！第一步：知己知彼：认识媒体3）炒作和放大地球是平的，我们现在处在”地球村“1982年9月芝加哥泰诺药片风波第一步：知己知彼：认识媒体4）媒体无限的引申能力1999年美国校园枪击案关注点的挪移：从校园暴力、家庭教育转向军火供应商媒体有时也会制造假新闻第一步：知己知彼：认识媒体二、认识记者1）记者特点：行动快、好奇、怀疑精神。2）记者采访方式：常规方式、偷拍暗访、可怕的“掏粪行动”、蜂拥而至、围猎行动3）掏粪行动的三个方向戴安娜之死

□与媒体合作□新闻发言人第二步：营造透明的玻璃屋第二步：营造透明的玻璃屋危机期间与媒体合作危机来临，“堵住”媒体是下策（英特尔“浮点”事件5亿美元的代价）鸵鸟的做法：2003富士走私风波笑脸相迎是更好的管理：亚特兰大小型化工厂污染的故事选择合适的新闻发言人音乐会的指挥者与郎共舞，学会游戏规则不要做问题的奴隶除非必要，不要抢先把企业最高领导者推到前台不要让媒体兴奋起来营造有利的拟态环境让受伤的软实力硬起来第三步：应对媒体，化解危机第三步：应对媒体，化解危机不要让媒体兴奋起来兴奋源：1）企业陷入法律纠纷（三珠口服液）2）与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事件）3）民族歧视（丰田霸道，你不得不尊敬）/Hello,Chow4）产品含致癌物质（高露洁、杜邦锅、KFC）5）腐败问题/原则问题/血汗工厂第三步：应对媒体，化解危机为企业营造有利的拟态环境企业的经营环境：企业实际经营环境，传媒中介营造的拟态环境。

媒体对企业的影响：报道有可能影响政策的决策影响银行行为影响消费者的行为。第三步：应对媒体，化解危机媒体拟态环境下的企业应对策略1）快速反应，成为危机的信息源和事件的定义者

例1：1997年美国环球公司TWA800坠毁事件例2：9.11布什政府定义危机的经典

例3：QQ“保钓”《腾讯公司依然顽固挑战13亿中国人的爱国情感》

第三步：应对媒体，化解危机DELL“邮件门”企业不知情情况下的媒体定义：2005年5月29日《第一财经日报》定义DELL的电子邮件。公司销售人员Chris称：“要知道联想公司是一家政府控制的企业，最近刚收购了IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户每买IBM一美元的产品，都是直接支持资助了中国政府”。5月30日报道《戴尔营销“妖魔化”了谁》，导致民众愤怒。DELL的声明：此宣传是Chris个人行为。最终“丢车保帅“，想通过重新定义解扣，不愿与媒体沟通，某种意义上并不成功。第三步：应对媒体，化解危机2）为媒体和公众设置议程议程设置理论：美国学者麦库姆斯和肖对总统选举的研究结论选民对当前重要问题的判断与大众传媒反复报道和强调的问题之间存在着一种高度的对应关系。因此，两人认为大众传播具有一种为公众设置”议事日程“的功能，传媒的新闻报道和信息传达活动以赋予”议题“不同程度的显著性的方式，影响着人们对周围世界”大事“及其重要性的判断。媒体议程不仅能够”让人们想什么“、”让人们怎么想”第三步：应对媒体，化解危机议题设置中的“引导术”□告诉媒体和公众真相光明“回锅奶”和哈根达斯的“黑作坊”事件对比□表明责任默克公司的宣言：在默沙东，商业道德是我们核心价值的一部分，我们一天都离不开它。我们不将它看作对公司业务的束缚，而将它看作我们的竞争优势。泰诺药片中毒事件议程设置中的“隐身术”哈根达斯“黑作坊”的隐身术议题设置中有“制造术”第三步：应对媒体，化解危机议题设置中的“引导术”：1）用权威制造议程比窦娥还冤的格兰仕2004年4月《莫忽视微波炉的危害》引发的格兰仕危机。2）用产品召回制造媒体议程“苦肉计”致胜2004年10月宜家全球召回法格拉德儿童椅3）用行动制造议程“金华毒火腿”：政府积极反应，有效引导公众舆论。2003年11月16日CCTV《每周质量报告》揭露个别金华火腿厂家为生产“反季节火腿”，使用敌敌畏防虫蝇内幕。4）议程设置中的“摇滚术”“氨气事件”（2000年1月26日），老潘笑到了最后。第四步：借力传媒：转“危”为“机”媒介事件常规战术策划媒介事件要领媒介造势三步曲第四步：借力传媒：转“危”为“机”媒介事件常规战术1）本身负责任的企业行为2001默克万洛事件2）民族认同“起来，挑战微软霸权”－－亚都反对微软事件3）公益慈善汶川地震王石“捐款门”事件4）用关爱制造媒介事件“未来米粉’事件5）用意外事件造势英国足球官司危机公关策略及案例分享Agenda危机预警危机处理案例分享危机预警建立一套清晰的危机管理流程媒体关系的好坏将决定危机爆发以及扩散的程度内、外部危机定期审查制度亟需建立危机预警：危机出现则为时已晚，需未雨绸缪危机预警及处理的不定期培训机制分公司、分支机构各种潜在危机信息总部公关经理总部公关领导危机管理小组总公司新闻发言人公司总经理董事会等

媒体受众分公司公关专员分公司总经理

危机预警严控流程：让潜在危机无处藏身流程示例危机预警公司高层法务部主管公关部主管公司新闻发言人（危机发生时通常由法务部长兼任）技术专家其他人员（如政府人士等）公关专家基础成员以具体危机而定，以下为基本组成组织保障：致命危机出现之前常设危机管理小组危机预警内外部危机审查制度与预警机制媒体动态监控，特别是对互联网监控；核心媒体层的有效培养，进行深度情感开发，铸造信任；与政府或行业机构进行适度、长期沟通，就重要问题达成默契或共识；借助活动推广，建立良好社会形象，密切与相关人群交往，加强互动；制定企业内部完善的危机管理手册，并提供危机管理内部（员工、合作伙伴）培训和新闻发言人培训，定期实地演练处理危机。内外部危机审查制度：防范于未然危机预警潜在危机自查体系在日常工作中，不同的部门对该领域存在的潜在危机进行不定期危机自查是有效预防危机的重要手段内外部危机审查制度：防范于未然示例危机预警在日常加强危机自查情况下，对出现的前兆危机要进行客观及时地评估并加以处理，避免危机转化直至造成毁灭性后果潜在危机自查体系示例内外部危机审查制度：防范于未然危机预警专业的情报监测系统，及时跟新最新的媒体发布情况竞争对手的市场行为行业动向自身市场形象重要人物、朋友客户、合作伙伴动态……所有门户和新闻类站点；国内外几乎所有中文、英文通讯社、报纸、杂志、广播电台、电视台站点；各政府机构和信息中心站点；最新实时信息情报；……可以监测的内容监测系统所覆盖的媒体范围可根据日期设定可根据不同客户的关键字设定可添加监测的媒体范围可导出监测后的数据Excel表外部：危机信息监测体系内外部危机审查制度：防范于未然危机公关的培训制度：每个人都成为危机管理专家内部危机培训制度：每个月、每个季度都将及时展开相应话题的培训培训议题包括：危机的基础知识和表现形式危机自查和级别评估危机处理案例点评（人力资源、产品质量、品牌等多个层面）新闻发言人制度、危机时刻的媒体沟通日常的媒体关系管理和媒体应对技巧中国媒体发展趋势以及中外媒体差异性对比分析基金公司的公关之道、策略要点等Web2.0时代的危机表现形态和应对策略危机案例模拟演练和点评潜在危机点梳理和应对分析

……危机预警危机处理案例分享Agenda危机处理

对于企业而言，危机事件的恶化发展很大原因来自于传播媒介的推波助澜。因此危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场，并通过积极有效的沟通，澄清事实、化解误解或敌意，再建企业与公众之间的信任关系。以下是普纳危机方法论的危机传播方略：即按照7“W”诸方面的内容向公众传播周知，为企业挽回声誉。危机公关Who谁出面Whom向谁传播When传播时间选择Where传播渠道What传播内容Why危机真相HoW如何传播危机处理策略：临危不乱有效处理危机处理Who谁出面顶级原则：1、根据危机反应的客观事实，一般情况下是选择与危机影响相适应的管理层或职能部门出面较合理2、谨慎对待媒体访谈，严格遵守新闻发言人制度3、训练有素的接线员是能否控制危机事态扩大化的第一关键因素Whom:向谁传播顶级原则：1、第一时间安抚“受害者”2、争取权威机构的认证，并在最短时间内澄清事实3、根据媒体、政府、管理部门的不同需求，组织相应的回应资料，寻求各方的理解与支持危机处理策略：临危不乱有效处理危机处理When:时间选择顶级原则：1、开诚布公，善待媒体请求，不要盲目下结论，更不能轻易做出某些承诺2、在最快时间之内，将已掌握的危机概况和企业对待危机的管理举措做成“简短说明”，主动向相关媒体进行传递（传真、电子邮件等方式）2、开通热线电话，随时答疑（在授权许可的范围内）3、最终调查结果出来后，举行新闻发布会，将有助于企业声誉的提升Where:传播渠道顶级原则：1、根据危机事件的性质，综合运用互联网、大众媒体、电台、电视台进行有效传播危机处理策略：临危不乱有效处理危机处理顶级原则：1、诚恳的态度：对事实给与充足的致歉，充分表达企业的责任态度2、勇于承担责任的决心：提交符合消费者利益的解决方案3、事实真相：告诉消费者真实的原因，化解和消除消费者心中的疑虑4、改进计划：将企业发展、企业战略做充足的表达Why:事件真相顶级原则：1、剖析危机的来龙去脉：是建立危机预警机制的前提条件2、澄清“小道消息”及流言蜚语：对不实报道给与正面回应，期间注意对记者和公众的态度3、对企业和公众的警示：再一次表达企业的歉意和解决问题的决心What:传播内容危机处理策略：临危不乱有效处理危机处理无论怎样，企业发生了危机，都意味着某些环节出了问题，而危机公关只是在此前提下采取的挽救措施，其根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定解决方案好与坏的关键要素。我们一定要牢记：加强企业管理建立预警机制增强互动关系HoW:如何传播顶级原则：1、启用新闻发言人制度：统一对外的发言口径，避免“人多嘴杂”2、认真倾听，协商对话：“多听少说”，尽可能了解消费者的心声，并采用协商的解决方式3、必要时，邀请核心媒体或者忠诚老顾客参观考察，以事实回应社会上的“不实说辞”危机处理策略：临危不乱有效处理危机预警危机处理案例分享Agenda缘起：2008年9月30日，印度尼西亚相关政府部门公布了一系列含有三聚氰胺的食品，其中包括两款在苏州生产的奥利奥威化产品。

背景分析：2008年是牛奶恐慌年，社会谈奶色变，政府对其非常重视，新闻媒体对此类事件也极度敏感。卡夫奥利奥在敏感时期爆出三聚氰胺问题，处理稍有不当，对这一国际