第一章网络经济的兴起

人文与发展学院

高雪莲

xlggao@网络经济（NetworkEconomy）公共信箱bkwljj@126.com密码：201120123网络经济的研究内容

1、网络环境下传统经济的变革，主要研究网络对传统经济的影响2、从网络企业本身的经济运作出发，它强调基础设施的建设网络经济的基本理论以及在网络环境下企业经营策略的变革（竞争机制、成本、定价、营销、产业调整等）4

微软、雅虎、阿里巴巴三角迷题在中国，雅虎持有阿里巴巴集团39%的股权，是阿里巴巴最大的股东，而阿里巴巴运营着雅虎中国的业务。在全球范围，雅虎和微软尽管有搜索、门户业务上的重合，但即使它们合并起来实力也远远不及对手Google。2007年的搜索领域，收入和市场份额上Google都遥遥领先。Google2004年刚刚起步。雅虎和微软业务差距明显，双方是否能实现有效整合？微软在中国的互联网业务主要集中在MSN。微软收购雅虎以后是否能成功进入阿里巴巴？马云表示要持续保持阿里巴巴集团的运营独立性。另一种可能是，阿里巴巴保持自身经营和未来发展独立性等各方面因素，阿里巴巴将针对雅虎拥有其股份使用优先回购权。5

微软、雅虎、阿里巴巴三角迷题盖茨：雅虎之所以价值400亿美元以上，不是因为丰富的产品线、庞大的广告客户群体或者市场份额，而是因为优秀的工程师团队。杨志远:微软的收购请求低估了雅虎的价值——全球品牌认知度、全球范围的庞大用户群、未来的增长潜力。寻求保持公司独立或其他合作方式。Google的CEO：愿意以任何形式不遗余力地帮助雅虎抵制微软。在微软与Google的网络广告争夺战中，中国市场的价值显得格外突出。中国是全球仅次于美国的第二大互联网市场，拥有超过四亿的网民。网络广告市场销售额平均年增长35%。2008年6月21微软放弃收购雅虎。杨致远下台。6谷歌退出中国？Google与美国政府的关系中国政府对自我审查的法律规定退出中国的真实原因7本课程的内容概要

1、网络经济基本理论

2、网络经济行为3、网络经济组织4、网络经济与社会网络企业的案例+网络经济的主要理论8一、网络经济的概念二、网络经济与传统经济的区别三、网络经济的基础：知识四、网络经济的支柱：高技术的产业化五、联想集团的案例分析第一章网络经济的兴起9一、网络经济的概念

最早提出“网络经济”这一名词的是日本学者。20世纪80年代，一些日本学者在研究中将第三产业中的商业、运输业、金融业等通过网络来发展业务的做法称为网络经济。到了20世纪90年代初期，美国学者认为，网络经济是指运用电子计算机局域网、广域网进行成本核算、收费标准、投资收益等活动，也就是说网络经济仅限于网络系统建设过程中的经济性问题。因此，早期的网络经济仅仅局限于某个行业或企业与企业的关系。10一、网络经济的概念

伴随着网络技术的发展，网络经济的概念得到扩展，人们开始认识到因特网对经济的作用远远不止一种技术、一个系统那么简单，它对经济的影响超越了工业革命以来任何一种发明所带来的影响。11一、网络经济的概念

1980年，美国未来学家阿尔文·托夫勒在其代表作《第三次浪潮》中提出了人类经历了农业化浪潮、工业化浪潮，第三次浪潮----信息化浪潮即将到来

网络经济是指建立在计算机网络基础上的生产、分配、交换和消费的生产关系。它是以知识和信息为基础，以计算机网络为依托，以生产、分配、交换和消费网络产品为主要内容，以高科技为支柱，以知识和技术创新为灵魂。12（一）传统经济–––农业经济和工业经济

1、农业经济：从生产力发展的历史看，人类利用物质资源主要是土地等自然资源，依靠自身体质，创制人力工具，建立农业经济和农业社会。空气、阳光、土地等自然资源扮演重要角色。2、工业经济：200年前（即近代工业革命的兴起）人类利用物质和能量两种资源，特别是资本和动力资源制造动力工具，解放人的体力劳动，建立工业经济和工业社会。钢铁汽车、石油化工、能源、交通运输等传统产业部门扮演重要角色。属于自然资源消耗型的经济。二、网络经济与传统经济的区别13网络经济的由来1972年罗马俱乐部公开发表了其研究报告《增长的极限》

：1、人类可利用的资源是有限的，增长是有极限的；2、全球要达到“均衡状态”

，上层建筑可以继续繁荣；3、科学技术的作用的有限性。“可持续发展”的提出14网络经济的由来新经济的出现，解释了迄今为止“增长为什么没有极限”，“如何实现可持续发展”等问题。

无限的智力资源将成为经济发展的第一要素；新经济将以智力资源开发富有自然资源来代替稀缺自然资源，实现可持续发展；新经济提供了可持续发展的具体途径；

新经济理论并不认为高技术及其产业将代替一切；

新经济认为传统经济要改造为以可再生资源和资源循环为依托的、集约的生态经济。15（二）网络经济

在现代，人类进一步利用物质、能量、信息三种资源，把信息资源提到重要的战略高度，制造智能工具，解放人的脑力劳动建网络经济和知识社会。芯片、集成电路、电脑硬件、软件、光纤光缆、卫星通信、移动通信、数据传输、信息网络、生物工程等新兴产业部门扮演重要角色。其发展主要取决于智力资源的占有和配置，属于智力资源消耗型的经济。16（一）知识的载体1、初始载体–––人脑是一种隐形知识内含人力资本2、衍生载体–––知识产品（录音机、书本、电视机、计算机等），即附着于语言、文字、图形等衍生载体上，是工业革命的产物；是一种显形知识，可以生产和传播。内含物质和金融资本结论：1、知识的生产：R&D；2、知识有载体，载体是分层次的；3、知识产品是显形知识的载体，而非显形知识本身；4、知识资本是一种相对独立的人力资本或物质资本，在其构成中知识居主导地位。三、网络经济的基础：知识17（二）知识的类型

根据知识内容的性质，国际经济合作与发展组织(OECD)将知识分以下几种类型：1、“知道是什么”的知识(knowwhat),指关于事实方面的知识,对事实的描述与解释。2、“知道为什么”的知识(knowwhy)，指对客观原理和规律的认识与评述方面的知识,一般属于科学理论范畴，这类知识的产生和再生产需要依靠专家和专门的研究机构或大学来取得。3、“知道什么时候”的知识(knowwhen)，指事物或活动发生的时间的知识。184、“知道在什么地方”的知识(knowwhere)，指关于事物和活动在何处发生的知识。5、“知道怎么做”的知识(knowhow)，关于技术、技能、技巧和诀窍，属于“技术”范畴。6、“知道是谁”的知识(knowwho)，涉及到谁知道和谁知道如何做某些事的信息，包含了特定社会关系的作用、社会分工和专家的水平与特长。（二）知识的类型191、知识使用的不可消耗性（知识的外部溢出效应和内生增长理论）2、共享性3、知识使用的非竞争性4、可传播性5、知识的数据化与编码化6、网络化7、软件化（三）知识的特征20（四）数据、信息、知识、理论的关系数据：根据检测给出的事实，是未经组织的数字、词语声音、图象等。信息：经过加工的数据，是有价值的数据，关于事物的状态和对状态的描述。知识：信息的积累，不是各种信息的简单堆砌、叠加，是信息单元通过内在联系而建立起来的完整体系，也是人类变革能力和认知能力的综合体现。理论：人们对知识进行系统的、由此及彼的递推，归纳出规律性的东西，就把知识上升为理论。21（四）数据、信息、知识、理论的关系

内涵处理程度 性质

数据 原始资料未经处理 信息

消息粗处理不规范的、片面的知识学识精处理规范的、深入的、较全面的理论

系统的知识 提炼全面的、系统的、有规律的22就高技术，多数学者在以下几方面的特征达成共识：1、其概念和基本原理建立在最新科学技术成就之上，在技术结构上属于尖端技术；2、都出现在20世纪40年代以后，在技术发展时序上是新技术；3、对国家的经济、军事有着重大的影响；4、能形成产业规模、推进物质文明的发展、促进生产力的变革。四、网络经济的支柱：高技术的产业化

23高技术产业化的原因从自然科学出发：它是建立在一系列自然科学和工程技术突破性成果之上；从社会科学的角度：它可以带来巨大的经济效益；

高技术的产业化使“高技术”已具有跨学科的性质，它成为具有知识高度密集、学科高度综合、智力高度发挥，又与社会经济活动高度结合的科学技术群体。所以，高技术必须形成产业，才能产生巨大的经济效益和社会效益。人类积累的科学技术知识和管理知识，以及蓬勃兴起的高新技术，最终都应转化成商品，以满足社会成员生产、生活的需要。

高技术是科技的尖端性与经济的高效性的统一，是科技的精神性和经济的物质性的统一24高技术产业化的过程：建立科技中心→实现科技成果的产业化→技术的商业寿命周期缩短→将收入中的很高比例用于新技术的研究与开发→知识成本的比例不断扩大→经济发展建立在知识的基础上→从事知识生产研究与开发、教育与培训等产业迅速增长25北京高新技术产业的发展1、信息产业的产品销售收入占首位；2、新材料产业的增长速度最快；3、生物医药产业、新材料产业的利润率较高；4、环保产业优势较大；5、技术支持主要来源于国外尤其是出口的产品，企业自我开发产品的技术水平有所提高。26北京生产规模最大的前十名企业联想集团控股公司北大方正集团公司北京诺基亚移动通信有限公司北京爱立信移动通信有限公司北京国际交换系统有限公司北京松下彩色显象管有限公司中国惠普有限公司北京JVC电子产业有限公司北京松下通信设备有限公司北京化学工业集团有限责任公司27北京孵化网络包括大学孵化器、创业中心孵化器、国际企业孵化器和留学人员创业园等。孵化面较窄，多以孵化高新技术企业为直接目标，多为中小型科技企业，集中在电子信息、生物制药等领域。孵化器名称入孵企业或项目数提供就业机会（个）孵化场地（m2）北京高级技术创业服务中心1309658300北京国际企业孵化器138138023000北京留学人员海淀创业园442316000生物医药高科技孵化器740500北京望京科技创业园62000北航企业孵化器41000清华软件发展中心800北京市孵化器产业状况：28创办科技工业园应考虑以下一些条件:以一所以上的名牌大学或科研院所为依托有一片必要基础设施的园区场地有一批科技创业人员有一批高技术企业,其产品以高技术含量和高附加值为特征园区内要有一个新型、高效、精干又廉洁的管理机构有一个以上的孵化器或技术创新中心，扶持技术创新和高技术创业与周围的社会经济发展相协调不破坏周围环境，并逐步带动周边地区产业结构调整，从而提高周围环境质量29中关村科技园区同美国硅谷比较：不好好知识产权保护不规范规范化、法制化、平等竞争市场刚刚开始公司制现代化企业制度尚未科学化现代化、国际化管理刚刚起步完善、规范、充裕、风险投资资本市场技术追踪型、单一型先进技术型、复合型人才跟踪型、二次开发型先导型、创新型技术支撑中关村科技园区美国硅谷比较项目30分组讨论借鉴硅谷发展的经验为中关村科技园区的发展提供思路和策略31五、联想集团的案例分析

联想集团成立于1984年11月1日，由中国科学院计算机研究所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的道路、业绩和经验，被国内外成为“联想现象”或“联想奇迹”。现在总资产达198亿元，职工18000人。1994年，集团在香港联合交易所挂牌上市，现市值超过500亿，位居香港股市十大市值最高的公司之列。

32五、联想集团的案例分析

1、创立背景

2、“提篮小卖”3、飘零的“小舟”

4、进军海外市场“三部曲”“三个发展策略”33创立背景科研无法应用于实践的困惑：在中国旧科研体制下，搞科研就是通过科学实验，研究出样品、样机，写出论文呈报上级，就算达到了出成果、出人才的目的。很少有科研为国民经济服务的观念。由于受这种科技与经济脱节的旧体制的束缚，尽管有众多的科研成果，也只能被束之高阁，科技无法转变为生产力。

34

中科院大胆实施“一院两制”以解决这种矛盾。1984年11月1日，联想集团公司的前身即中科院计算所公司正式创立。投资20万元，并且提供了三个条件：一是下放人事、财政和经营自主权；二是保证所里上千名科技人员作公司后盾；三是给一块“中科院计算所”的金字招牌，并据以开拓一条新路。目的是把公司作为研究所联系社会的桥梁，把研究所的科技成果迅速地转化为产品和商品。35提篮小卖创业初期的资本原始积累：公司刚成立时，20平米房子，11人多半与研究室结伴几十年，没做过生意。他们摆摊卖过别人小玩意儿，如电子表等。11人中多数是研究员高工，抹不开面子，放不下架子，卖主都离摊子远远的地方守着，谁也拉不下老脸叫卖，总经理一横心索性把货物全都撤回去了。

36由于缺乏资本，他们一开始积累资本的办法是，有人到其他公司为人维修机器，替别人讲课；帮助别人攻克技术难题，做IBM等公司的销售维修代理等。后来他们得知中科院进口一批苹果机正有待检验，就揽来这批活儿，没白没黑地干了起来。为了这笔钱，有的人累得晕倒甚至吐血。。。几个月过去他们居然赚了70万人民币和6万美元，有了这笔原始积累，就为他们开发拳头产品积累了必要的资金。柳传志把创业初期的这一段拼搏，形象地戏称为“提蓝小卖”。37飘零的“小舟”

当时，我国进口了几十万台PC微型机，由于文字障碍，大批微机闲置或只顶一台打字机用，公司领导敏锐地看到了微机汉化的重要性，只要实现汉化就可以打开市场，赢得用户。终于在1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院鉴定。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司由此而得名。

38经过5年奋斗，联想开发出156项计算技术使用产品，有明显经济效益，这些高技术产品广泛应用于各行各业。公司的资产人员营业额税利都迅速增长。柳传志却认为：我们公司还只是一叶飘零的小舟，经不起大风大浪的冲击。1988年开始，公司制定了一个海外发展战略，探索进军海外市场的途径。39进军海外市场

“三步曲”

首先在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。1988年4月，在香港成立了联想电脑有限公司，寻找开发外向型产品的突破口。二是建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在。1989年11月北京联想计算机集团公司正式宣告成立。三是联想集团在海外股票上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。经过六年的努力，1993年三步曲完成。40“三个发展策略”

“瞎子背瘸子”策略—

产业发展策略

香港联想公司由三家投资者合资组建，三家各有优势。

香港导远公司，熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易的经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的货款来源；北京联想公司的优势在于技术和人才实力。在海内外产业结构上，也运用互补原理。香港是国际贸易窗口，适合于搞开发和贸易；香港地皮劳力昂贵，生产基地需要建在内地。另外，香港移民倾向严重缺少高技术人才，公司派一批高技术人员在香港成立研究开发中心。他们把公司本部作为大本营，作为向海外进军的基地，海内外公司统一指挥，人员资金统一调配。海内外企业互为依托，连成一体，形成竞争力和抗风险能力很强的企业阵容。

41“三个发展策略”

“田忌赛马”策略—

研究开发策略

战国时代，齐国有个田忌与齐威王赛马，在孙膑指导下，改换策略，上马对中马，中马对下马，下马对上马，最后三局两胜。联想的做法是摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力。当时286微机在欧美有极广阔的市场，但充斥这个市场的主要是中国台湾和韩国的产品，286从技术上说在国际上属于中马下马范围，联想决定拿出上马和他们对阵。运用先进的设计理念和最尖端的元器件，设计出上乘机器，性能远远优胜于韩国台湾香港，终于挤进了国际市场。286微机虽然不是世界最先进技术，但却有广阔的市场，为国家创造了大量的外汇。

42“三个发展策略”

“汾酒与二锅头”策略—

产品经营策略

公司领导几次去欧美计算机展览会，都没有看到中国产品。他们认识到，要想挤进国际市场必须优质低价。公司技术和人才实力强，劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了汾酒的品质，但卖二锅头的价格，使他们的产品在紧闭着的国际市场大门上撬开了一条缝，他们坚信一定会抢到一块地皮。企业要发展，就必须走国际化和多元化的道路，联想专注于PC市场，加快走出去的步伐，走国际化的发展道路，柳强调：即使困难重重也依然要走。2004年，联想用12.5亿美元的现金和股票并购IBM个人电脑事业部，这次跨国资产重组对中国企业是非同寻常的。柳说，中国民族高科技企业完全有能力，凭借自身的比较优势，扬己之长攻彼之短，在国家产业政策的宏观调控下，成为具有世界级水平的高科技产业集团。

43联想集团的案例分析

联想开发产品的过程是：收集国内外市场信息→开发人员、管理人员和总工程师联席会议论证后立项→与决策部门签订开发承包合同→高效地投入开发研制工作→经工艺结构设计试制样品→全面测试各种性能，严格检验产品质量→样品参加国内外展销会→小批量试销试用→根据用户要求完善→组织大批量生产→宣传产品、普及技术、培训人员→开拓市场、经销产品→售后维修服务→回访用户、收集意见→改进产品，开发新项目

44联想如何走出金融危机的困境杨元庆其人1988年毕业于中国科技大学计算机专业；1989年进入联想集团工作（销售业务员）；1992年4月，为计算机辅助设备（CAD）部总经理，借鉴惠普的分销模式，建立联想的分销体系。1994年出任联想电脑公司总经理，低成本战略；2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日出任联想集团董事长。45联想2001年已经一分为二，杨元庆分得联想的名号，90％的财产，80％的员工和业务收入。郭为则领军神州数码，接手了联想以前的分销和代理业务。2000年，杨元庆有很强的危机感，戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间。联想的硬伤：没有自己的核心技术。解决方案：转型为技术驱动型的企业。2001年，联想进行了新的研发体系的构建和完善了公司管理，并展开了前瞻性的研发工作。当时联想建立了以事业部为基础的二级研发体系，并且将研发队伍扩展到了上千人的规模。46由产品型企业向服务型企业转型。杨元庆领导联想实现了由产品导向到客户导向的转变，服务客户被归入联想的核心文化。使联想在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）方面建立起了全方位的服务体系，使客户服务成为联想的核心竞争力。通过战略转型，杨元庆度过了自己掌舵联想之后最困难的时期，也提升了联想产品和品牌的竞争力。47经过美国国会的安全调查之后，联想终于在2005年，以12.5亿美元的代价，完成了对IBMPC业务的收购，开始在美洲、欧洲和全球新兴市场大展拳脚。收购IBM的PC业务之后，两家企业合并的最大难题在于文化磨合。为了真正了解西方文化和贴近客户，杨元庆在纽约安了家。收购IBMPC业务三年来，杨元庆完成了很多别人难以完成的使命。他让新联想在“民族企业”和“国际化企业”的双重身份中找到了微妙的平衡。48在杨元庆和其领导的国际化团队的共同努力下，新联想在2007到2008年财年，销售额上升了17％，达到了164亿美元，净利润4.84亿美元，比上一财年增长了201％，新联想几乎完成了收购时所设定的所有财务指标，利润总额达到了并购IBM之前最好年份的3倍。49联想如何走出金融危机的困境2008年，联想集团在第三季度内销售额为35.9亿美元，同比下降20%；毛利率为9.8%，同比减少48%；亏损(包括重组费用)为9700万美元。联想集团同时宣布了对管理层的重大调整：联想集团创始人柳传志重新担任联想集团董事局主席，杨元庆重新担任CEO。作为董事长的柳传志能够在未来发展的大方向上为联想集团掌好舵，杨元庆重新出任CEO，对联想来讲应该更有快速提升销售业绩的实际效果。50联想如何走出金融危机的困境2009年1月联想出台了裁员2500人、高管降薪、机构重组等一系列积极的举措，降低公司运营费用，以帮助联想集团在2009财年节约3亿美元的成本。在2009年11月5日公布的2009-2010财年第二季度业绩时候，人们已经发现这家源自中国的全球PC巨头不仅刹住此前的不利局面，成功实现了全球盈利，而且悄悄地将其全球市场份额推至新高。更能满足人们对其营利性增长期望的是，联想的费用率降低到并购以来的最佳水平，在全球整体市场年均上升2.3%的背景下，联想全球销量则实现了惊人的17%年增长率。51联想如何走出金融危机的困境杨元庆对媒体说，董事长重任CEO，他“心态上的变化就是必须全力以赴，工作重点不仅是把握宏观战略，而是要做细每天的运营工作。”

联想班子的变革被外界寄予厚望，评论指出，此举对变革期的联想重振信心、提高内部向心力和加强合作伙伴的凝聚力方面意义重大,并收到立竿见影的强烈反响。此次变革次日，联想股票即应声大涨10.6%。52联想如何走出金融危机的困境紧随其后成立“联想执行委员会”（LenovoExecutiveCommittee）。LEC成员共8位，中国背景与西方背景的人各占一半，确保东西方文化的平衡，LEC成员每月开一次会，地点在中国北京或美国罗利，时间长达两天，全为深度讨论，重大决策要经过LEC讨论通过，并达成一致。制定双拳出击的全球战略：通过班子制定战略，是联想的优良传统。LEC成立之初所产生的最重要的成功，就是制定出了后来被称为“双拳出击”的全球战略。

53积极拓展新兴市场

在联想的全球战略中，其划分的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧和拉美等区域的155个国家和地区，辐射全球80%的人口。与发达国家50%以上、欧盟甚至70%以上的PC普及率相比,新兴市场只有12%的普及率,拥有巨大的增长潜力，成为全球PC厂商的兵家必争之地。经过仔细梳理之后,联想新兴市场集团把马来西亚、印度、俄罗斯、土耳其、印度尼西亚、越南、菲律宾、沙特阿拉伯、阿联酋、南非、波兰、罗马尼亚等列入了重点突破的国家。这些国家都有共同的特点：经济发展程度不错,市场容量可观,增长速度很快。54新兴市场战略首先，在业务模式上，建立了一个端到端运营模式，一支全职能团队让各项工作可以得到快速、及时的反应。其次，在组织模式上，当地组织日益完善，除了发展业务外，还对市场份额、营业额、毛利率、净利润负责，并且要发展当地的团队，进行品牌建设，不断提升雇主形象等。第三，在产品方面，不断把中国丰富的产品线带到国际市场。第四，发展了一批渠道合作伙伴。目前在东南亚、俄罗斯，包括在印度，联想已经拥有一批核心渠道，这些核心渠道都和联想拥有战略共识，并在双方合作上投入了较多资源。最后，团队建设不断加强，联想正在新兴市场打造一支具有创业创新、求真务实精神的团队。55出击全球消费市场联想致力于提供世界领先的消费产品组合。首先，凭借业界最为领先的自主创新体系，联想坚持以技术研发作为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑和移动便携五大方向发展，加速开展产品的创新研发。其次，高效的运作体系，使联想能够把最丰富、最新的产品第一时间带给全球用户。藉此创新实力和运作能力，联想2009年推出了空前丰富的50款消费产品组合。其中，笔记本有20余款，包括Y、U、S、G四大系列，涵盖了娱乐影音、超便携、netbook、高性价比等主要用户需求；台式电脑达到24款，既有性能卓越的传统台式机和代表行业发展趋势的一体电脑，也包括了可实现家庭“云计算”的Homeserver，家庭影院电脑HTPC，以及mini数字化家用机Nettop等产品。56渠道策略联想在成熟市场和大型PC和电子产品零售商加强合作，进入到主流渠道和店面中，同时加强线上零售销售，通过Web-tel的方式销售产品。在新兴市场，联想重点进行消费渠道建设，和当地分销商和零售商合作,加强终端店面的构建，稳步提高联想产品的终端零售店，提高市场渗透率。57稳固成熟市场首先，2009年初重组顺利完成，按12个月的运转率可节省3亿美元的运营费用；其次，在销售额大幅超预算的情况下，费用增长得到有效控制，费用的增长率远低于销售额的增长率，在销售额比前季提升19％的情况下，费用增加不到7%。第三，对成本的有效管理使得联想实现了并购以来最佳的单台制造成本，比起前个季度，联想的单台制造成本下降了14%。

58巩固在中国的领导地位实现业务跨越：在各业务线上，联想均采取了一系列有效举措，充分把握了中国电脑下乡、校园市场、3G启动等一系列发展机遇，进一步巩固了中国大本营的根基。Idea：面对2009年中国消费市场呈现出愈加细分化的发展态势，联想重点关注并把握年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户这四类人群的需求，推出近50款产品的消费产品组合，继续巩固了在中国消费电脑市场的领导地位。59巩固在中国的领导地位Think业务首先，联想连续发布了专为商务人士设计的ThinkPadT400s、双屏幕移动工作站ThinkPadW700ds、升级版ThinkPadSL410/510、ThinkStationD20和S20以及ThinkCentreM等系列新品。其次，联想开发出了众多创新的销售通路。其中“ThinkPad全国千家形象体验店升级计划”，在一年里全面升级全国千余家ThinkPad形象体验店，为零售渠道消费者更好地提供全系列产品和一站式的专业服务。联想的策略推动Think业务再创新高，政府行业占有率超过40%，大型和超大型企业市场上占有率保持在30%以上，在SMB和商用个人市场上，上半财年同比增长率近80%。Think品牌在中国市场的突出业绩，让自己再次斩获“中国商用笔记本市场占有率第一”的桂冠，成为当之无愧的“王者”品牌。60巩固在中国的领导地位把握大客户：2009年，联想大客户业务变局思变，以CEMS理念（CEMS是指成本Cost，效率Efficiency，管理Management，安全Security）为指导，洞察客户需求，凭借定制化产品方案，先后推出昭阳K23笔记本电脑、万全T168G6、T260G2等塔式服务器、万全R510G7、R525G2、TR350G7等多款高端服务器新品，并以高品质产品为基础，依托按需定制的模式，为行业客户打造了多款量身定制的解决方案，在全行业频频斩获大单，收获了全国人大、政协“两会”，中央电化教育馆、国家电网、上海仁济医院、国泰君安等一批重量级大客户。61巩固在中国的领导地位面对中小企业：2009年，联想继续探索中国中小企业市场，推出了专门面向中小企业的全新产品组合和一系列新的拓