内控培训介绍

华财咨询总监

中国注册会计师张海涛

中国注册税务师内部控制培训1目录

一、什么是内控二、为何建内控三、内控控什么四、如何建内控五、内控如何控2一、什么是内控3一、什么是内控内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。4一、什么是内控内部控制，简言之：□做正确的事（战略、合法）□正确地做事（营运）□持续正确地做事（资产、报告）5一、什么是内控我国内控：

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2008年发布内控基本规范（纲领性文件）

□

2010.4.26发布内控指引，包括18个应用指引，1个评价指引，1个审计指引，中国的萨班斯法案6一、什么是内控企业内部控制基本规范企业内部控制评价指引企业内部控制审计指引7一、什么是内控内控基本规范中标准内控的五要素：

1、内部环境—内控的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等（基础不牢，地动山摇）

2、风险评估—对经营活动中与内控相关的风险及时识别，确定合理应对策略（规避

转嫁承担化解）8一、什么是内控

3、控制活动—根据风险评估结果，采取措施，将风险控制在可承受（最坏的风险可接受）范围内

4、信息与沟通—及时、准确收集与内控相关信息，并在企业内部，企业与外部及时、有效沟通（抢劫）

5、内部监督—对内控的执行效果进行监督，发现问题及时改进（提高效果，改错字）9一、什么是内控与ISO9001质量管理的相关性：

P—计划：内控环境，风险评估

D—执行：风险控制，信息沟通

C—检查：内控监督

A—改进：内控监督10一、什么是内控企业需实施的指引：18项应用指引和1项评价指引应用指引包括：内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引内部环境类：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任（基础）控制活动类：资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告

11一、什么是内控

控制手段类：全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统

评价指引：对内控实施的评价方法12一、什么是内控内控的原则：

全面性原则：覆盖所有业务流程

重要性原则：重点环节明确说明

制衡性原则：监督有依据适应性原则：理论联系实际

成本效益原则：少投多产13一、什么是内控内控如何与企业实际结合：三大作风应用典范：毛泽东——16字游击战邓小平——黑猫白猫论薄熙来——共同富裕的实践（物质和精神）14二、为何建内控15二、为何建内控外因：□2011.1.1在境内外同时上市的公司实施□2012.1.1在主板上市的公司实施□2012.1.1之后，择机在中小板和创业板上市公司实施，鼓励非上市大中型企业提前执行16二、为何建内控内因：□提高企业科学管理水平（管理科学和艺术）有控则强，少控则弱，失控则乱□降低企业决策风险（决策效率与效果的权衡，中国和美国的区别）□提高企业经营效率与效果（如高速公路）□保护企业资产安全（监督制约）□提高会计资料的正确性，防止舞弊17三、内控控什么（18项指引）18三、内控控什么（一）组织架构治理结构和内部机构

治理结构：股东会、董事会、监事会、经理层，即法人治理结构，是企业可以与外部主体发生各项经济关系所必备的组织基础

内部机构：根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队

治理结构—抬头看路（方向）

内部机构—埋头拉车（执行）19三、内控控什么组织架构的基本模式

直线式

矩阵式20三、内控控什么

21三、内控控什么22三、内控控什么组织架构关注的问题：□理论联系实际□因业务定岗位，不要因岗位定业务□因岗定人，不是因人定岗避免：组织纪检反贪……

谁来监督反贪？贪污犯打狼23三、内控控什么（二）发展战略战略—方向方向对，错的也对方向错，对的也错避免：错误方向做正确的事情（第五次反围剿）24三、内控控什么发展战略：关于企业发展的战略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。本质特征是发展性，是企业各种战略的最高战略。制定战略注意：整体性—着眼全局，而不是局部长期性—着眼长远，而不是现在基本性—着眼宏观，而不是微观计谋性—着眼谋略，而不是常规思路系统性—考虑结果，又兼顾过程风险性—着眼务实，而不是理想25三、内控控什么战略定位是专业化还是多元化？（鸡蛋放在一个篮子还是放在多个篮子？）26三、内控控什么案例：三九，从医药到后来多元化经营（包括医药、房产、汽车、电子等9个领域）导致失败。如上世纪90年代初期，与菲亚特合资生产技术先进汽车被否格力，专业做空调，从2005年起产销量连续6年位居世界第一，2010实现销售收入超600亿元，全球最大，平均每周12项新技术问世，董明珠获2010CCTV中国经济年度人物创新奖27三、内控控什么发展战略应注意的问题：□立足当前，放眼未来□宁缺勿滥□勿东施效颦28三、内控控什么（三）人力资源

21世纪最缺的是什么—人才！

内控—楼台

人力资源—基石（无基石则内控为空中楼阁）29三、内控控什么关注的问题：□识人—人才选拔某家庭年度收支情况表30三、内控控什么□用人—人才管理

1、人尽其才，才尽其用项羽：范曾；刘邦：韩信、张良、萧何

2、用人要疑，疑人要用内控的监督、制约（人无完人）31三、内控控什么□察人—绩效考核考核目的：利润提升、能力提高指标设计（可测量，与预算任务结合）利润指标（加法、减法）职责指标（按时、有效、超额）签订责任书（确立考核依据，避免漏洞、歧义）考核实施：时效性、可信赖

考核结果：与晋升、降级挂钩32三、内控控什么□留人—薪酬、福利薪酬水平：即薪酬高低（内部公平、外部公平），确定合理的薪酬级次薪酬结构：固定薪酬＋浮动薪酬（考核部分），黄金分割点薪酬调整的依据和频次，让员工看到希望33三、内控控什么福利制度五险一金、带薪假期、节日福利、定期体检、外派进修等尤其节日福利，发钱？发物？34三、内控控什么（四）社会责任企业在经营发展过程中应履行的社会职责和义务，包括：安全生产、产品（服务）质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护、社会公益等35三、内控控什么应关注的问题：□消防安全（无则有，有则无）□促进就业（残疾人；能力学历）□员工权益制度（见福利制度）□参加社会公益的制度（国家兴亡，匹夫有责）36三、内控控什么（五）企业文化指企业在发展中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称37三、内控控什么

价值观：全体职工共同的价值准则（道，为商为官为学）经营理念：从事生产经营和管理的方法论原则（如诚信经营）企业精神：企业的灵魂，通过员工群体的精神风貌体现例子—猴子吃香蕉的故事最具蛊惑性的企业文化—传销

社会文化（风气）—老人跌倒，谁敢扶？（炫富）38三、内控控什么应关注的问题：□个性（特色，适合即最好，忌邯郸学步）□以人为本（海底捞张勇：把员工当人对待）□清晰、实用的文化体系（如16字游击战）华为：学雷锋不吃亏，学焦裕禄不累死□不能忽视经济性（如唱读讲传；栽梧桐，引凤凰）□管理层率先垂范（守信：担当责任，如海尔20/80法则，员工犯错，领导80责任）39三、内控控什么（六）资金管理筹资、投资、营运资金

筹资：银行借款、发行股票、发行债券等

投资：长期股权投资，包括项目投资、权益性投资

营运资金：日常经营所需的资金40三、内控控什么筹资应关注问题：□上市应考虑发股、发债、银行资金成本□非上市国企，银行贷款□非上市的非国企，从哪里借款？姥姥不疼，舅舅不爱徐水县孙大午集资案41三、内控控什么《祖国，我对你意见太多》

42三、内控控什么投资应关注问题：□投什么？实业？虚业？如温州空心化围绕战略方向投资□投资如何决策净收益分析，现金流分析简单：最坏的结果是什么？能接受吗？43三、内控控什么营运资金应关注的问题：□现金日常盘点了吗？□银行对账单核实了吗？谁核的？□银行存款余额调节表编了吗？谁编的？44三、内控控什么

□网上银行密钥几个人管？□票据几个人管？□印章几个人管？通州卫生局女出纳，23岁，5年现金支票提现不入账、收款不入账等手段挪用公款190万用人要疑，疑人要用45三、内控控什么□资金使用严格按预算执行吗？□应收账款谁来催？尤其未开票，未入账的应收款是否不了了之？□不该付的应付账款是否付了？付款如何监管？下页：雷曼案例46三、内控控什么

2008.9.18上午10点雷曼向法院申请破产保护。10：10，德国国家发展银行根据外汇掉期协议，通过电脑自动付款系统，向雷曼即将冻结的账户付了3.5亿欧元（约35亿元人民币）外汇掉期：一种利率产品，交易双方约定在特定时期以约定价格交换货币47三、内控控什么（七）采购业务采购业务应遵循的原则：

1、相互牵制。纵向牵制如采购单需经领导批准方可执行；横向牵制如货物需经验收方可办理入库

2、成本效益。监督的投入是否超出控制所产出的效益

3、岗位责任。在岗位说明书中经不相容责任分离

4、协调配合。避免只顾牵制，不讲效率48三、内控控什么容易陷入的误区——采购必招标优：价廉物美缺：对下级企业服务质量下降

是否招标考虑：

种类；同质化程度；售后要求；供方多少；分公司地域集中度49三、内控控什么医改的经典案例——重庆药交所50三、内控控什么51三、内控控什么入市价：按照国家发改委相关规则，对各品规药品制定的价格

挂牌价：药品生产企业在交易所出售产品的自定价格

成交价：最终成交的价格。成交价≤入市价52三、内控控什么53三、内控控什么54三、内控控什么55三、内控控什么药交所成功的关键：□阳光采购，杜绝腐败□循者有益（各方均获益）捂盘惜售罚3万—循者无益56三、内控控什么采购关注事项：

采购频繁，可考虑信息系统

□电子化审批□合同信息共享□合同自动查询（数量、供应商）□应付款自动提醒和自动统计（金额）□防止重复付款（内控咨询的内控失误）□供应商和价格体系共享，防止作弊□档案的准确管理

57三、内控控什么（八）资产管理存货、固定资产、无形资产存货：各类材料、物料等，注意大额存货不能计入固定资产固定资产：为生产经营需要，使用时间超过1年（无金额限制）无形资产：包括专利技术、非专利技术、商标、土地使用权等58三、内控控什么存货管理应关注问题：□存货入库（入库检查，数量？质量？）□存货保管（会管吗？怎么摆放？）□存货出库（先进先出？后进先出？领料单的设计）□存货盘点（盘了吗？谁盘的？）59三、内控控什么固定资产应关注的问题：□固定资产日常管理（台帐、卡片、分类管理）□固定资产维修、保养制度（出租公司维修保养案例）□固定资产盘点（盘了吗？谁盘的？）□固定资产处置（正常报废、非正常报废、变卖的处理流程、审批权限等）□固定资产内部调拨制度（规范调拨手续，管理人员变更，明确责任）60三、内控控什么无形资产应关注的问题：□有明细吗（自研，购置？）□商标管理（如商标的管理、使用，建立企业CI手册，网站等）□无形资产处置（是否充分考虑节税？）61三、内控控什么（九）销售业务以销定产，销售——业务龙头、核心（结合公司实际）62三、内控控什么应关注的问题：□目标市场明确——卖给谁（如波导）□价格管理——统一（销售员竞争压价）□合同拟定——规范（有人审批吗？考虑税收的因素了吗？）□合同执行——落实（房子虚假广告）

63三、内控控什么□合同收款——回报（有人收吗？谁监督？是否不了了之？）□售后服务——粘性（乔•吉拉德250定律，不得罪1个顾客）64三、内控控什么（十）研究与开发研发的目的：创新获取新技术研发的作用：□创造需求（满足需求4袋苹果，创造需求苹果4代；3个著名的苹果）□节约成本（如电子产品价格）□占领制高点（如大唐4G，美国蜂鸟）65三、内控控什么应关注的问题：□有确定目标（根据需求，除非乔布斯）□做好税收筹划（加计扣除，高新企业，创新基金等）□项目管理（人员、材料、设备、办公等）□专利申请（及时，发明？实用新型？）□研发费用核算制度（费用化、资本化；哪些可扣，哪些不扣？）66三、内控控什么（十一）工程项目是建设项目，以形成固定资产为特定目标。特点：唯一性、一次性、整体性、固定性、许多因素的不确定性、不可逆转性、建设周期长包括工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收五个阶段67三、内控控什么案例：豆腐渣工程：北京西客站（开通后，天篷玻璃炸裂，办公大厅和地下行包房严重漏水。几乎所有的站台都先后经过封闭式返修，投资45亿元到65亿元）隐患工程：高铁68三、内控控什么应关注的问题：□

针对甲方（施工企业的施工属于销售业务）□能买则买（减少中间环节，一切由专业公司完成）□必须委托代建（企业施工人才的储备）69三、内控控什么（十二）担保业务担保方式：一般保证、连带责任担保、抵押和质押一般保证：债务人先赔偿，保证人后赔偿连带保证：债务人、保证人同等赔偿责任抵押：不转移抵押物的担保质押：转移抵押物的担保，不动产不能质押70三、内控控什么担保业务应关注的问题：□自身是否有实力□给谁担保□谁来审批□选择合适的担保方式71三、内控控什么（十三）业务外包即专业的人做专业的事，企业侧重自身专业发展，非专业工作外包。类型：□人事外包（如ADP公司，全球超过58万家客户，年收入90亿美元）□财务外包（记账、报税及财务咨询服务）□研发外包（如各地软件外包基地）□生产外包（如富士康，全球最大代工企业）72三、内控控什么业务外包应关注的问题：□非核心业务□选择合适的中介□合理界定服务质量标准□专人监管73三、内控控什么（十四）财务报告包括资产负债表、利润表、现金流量表及附注（上市重点披露和被关注事项）典型案例：银广夏，2000年与一家德国公司（号称百年老店，实为注册资本10万马克的小贸易公司）签60亿元合同，虚增业绩。被专家称为：不可能的产量（厂小）、不可能的价格（税少）、不可能的产品（技术无法实现）74三、内控控什么财务报告应关注的问题：

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统一的会计政策（某大型企业存货记账方法；会计准则还是会计制度）

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会计处理与实际的一致性（资产账实不符）

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差错更正的程序（避免随意性）

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会计处理与业务的一致性（收入成本确认）

□财务报告及合并财务报告的编制

□财务报告的外部审计

□财务报告分析制度（及时发现问题）75三、内控控什么（十五）全面预算对企业计划数量化和货币化的体现，为部门业绩评价提供了可测量的标准

业务预算：销售、生产、采购、费用预算等

财务预算：现金预算、预计收益表、预计负债表

专项预算：长期投资、筹资预算76三、内控控什么全面预算应关注的问题：□成立预算管委会（统一协调）□以利润为导向（加法、减法分别制定）□先上后下、分级编制、汇总平衡、审查批准□以一年为一周期（便于考核）□最晚当年3月中旬前批准当年预算□日常监控（尤其费用支出监控，出租臧勤）□定期考核（根据预算完成情况，按月或按次）□预算调整（按季或半年据实动态调整）77三、内控控什么（十六）合同管理合同指除劳动合同之外的其他一切合同。78三、内控控什么关注事项：□合同拟定、审核是否有专人负责□合同执行是否有专人负责，是否有监督□合同收款、付款是否符合约定，是否有监督□合同的保管、查（借）阅是否有专人负责□年度合同签订、执行、收付款情况是否分析成功案例：合同管理系统79三、内控控什么（十七）内部信息传递内部信息的内容：□公司生产经营产生的信息，包括公司的各项制度、文件等，客户信息，员工反馈信息等□对业务监控产生的信息，如对目标完成的监控□重大评审产生的信息，如对发展目标、企业文化的评审，管理体系外审

80三、内控控什么□公司重大决策产生的信息，如战略调整，人事任免，机构调整等□重大失误或突发事件产生的信息，如火灾、地震、环境及安全事故等81三、内控控什么信息传递的形式□书面形式（如制度文件）□电话形式□电子邮件形式（如通知的发布）□口头形式□会议纪要或决议形式82三、内控控什么信息沟通应关注的问题：□必须开会解决吗（主动沟通）□会议确定内容落实（谁审？谁监督？）□信息如何传递（邮件，公共平台）□关键文件信息的保管，保密（档案室）

83三、内控控什么（十八）信息系统为企业生产经营管理提供辅助的软件系统。如财务软件系统、CRM客户管理系统、合同管理系统、OA管理系统、ERP综合管理系统等。应关注的问题：□信息系统的中长期规划（先后顺序未来目标）

□自主开发还是采购

□采购标准系统还是定制系统84三、内控控什么信息系统应关注的问题：□上ERP（不必一步到位，分步实施）□复杂的系统好吗（适合）□系统变更和维护专人负责□

系统数据定期备份制度（火灾、地震）85四、如何建内控86四、如何建内控目的是什么？□满足监管？（为做而做，花钱买罪）□管理提升？（凤凰涅磐，浴火重生）87四、如何建内控建设内控原则□实事求是，脚踏实地□三大作风（洋为中用古为今用）□有所为，有所不为□可增可减（非上市）增加如成本控制、分子公司控制等减少如战略、机构、文化、责任88四、如何建内控企业的共性问题：□有制度，未实施或随意做（制度本身；无人监督）□有制度，相冲突（不知如何做）□无制度，随意做（因人而异）89四、如何建内控

ISO9001等认证一套文件

GMP认证一套文件企业自身制度汇编年度新制度出台

再编内控手册？90四、如何建内控内控建设的思路：□先易后难（大细，难易）□先有后好□先急后缓91四、如何建内控内控建设的方法（优化，不是另起炉灶）：□先梳理企业现有流程□找出流程的问题及改进方法□建立标准的内控流程（包括流程图和业务操作程序）文件编写完毕宣贯并实施一般需3-5个月92三、内控控什么如何看18个指引？是否可直接用？□目标导向而非路径导向，殊途同归，便于企业选择合适的实施方案□18个指引，涉及300多个规范点，如何满足要求？流程、制度、规划，与报告相关的至少要满足93四、如何建内控内部控制框架设计（计划）94四、如何建内控注意的问题：一、总负责人级别要高

二、红色内容需事先拟定好三、务必要开会落实，如何不重、不漏（国企、IT、上市、500强等）

95四、如何建内控四、业务流程划分立足实际，重复的可合并□部门不同，其余相同，合并一个流程□表面相同，每一点有差异，写两个流程□部分重复，重复部分使用索引96四、如何建内控五、具体实施（一）总负责人到点收集各牵头部门编写的二级流程，并下发到各牵头部门，要求提建议（二）总协调人到点收集各牵头部门提的建议，并按二级流程汇总。如：原材料采购，各部门意见如下：采购部意见，办公室意见，库房意见，财务部意见等97四、如何建内控（三）总协调人把汇集好的各部门意见下发到各牵头部门继续征求意见，并通知开会讨论的时间。98四、如何建内控（四）总协调人在预定的时间召集各牵头部门及参与部门对上述计划进行充分讨论，由总协调人根据讨论的结果对上述计划再次修改，并将修改后的计划再次发放到各牵头部门征求意见，通知下次开会讨论时间99四、如何建内控（五）总协调人在预定的时间召集各牵头部门及参与部门对上述计划再次进行充分讨论，直至上述计划得到充分的认可。上述来回反复修改的过程“七上八下”，持续时间一般2个月左右100四、如何建内控二级流程编写格式：

1流程总规范

1.1规范的内容（计划表中规范的对象）

1.2控制的原则（可写可不写，具体问题具体分析）

1.3部门的职责（流程涉及到部门的职责）101四、如何建内控1.4岗位权限（如下图所示）102四、如何建内控

1.5其他（如专业术语界定）2、流程图如采购与付款流程103四、如何建内控3、流程控制点规范

描述：谁，在什么时间，依据什么，做什么，得出什么，报告给谁目的：把工作明确化，便于考核

104四、如何建内控目前制度现状：□政出多门，缺乏统一□模块制度（如招聘、培训等）□规定不应做什么，缺少应该怎么做（培育少干活、不出错文化）如：医院收费企业职能部门，每发现一处工作失误，扣多少分105四、如何建内控标准描述如：库管员应在每月最后一周的周三下午17点前依据所管辖的不同型号材料的库存数量及生产经营计划计算下月材料的需求数量，得出需要采购不同型号的材料数量，填写《材料采购需求申请表》，报库房主管领导签字确认后交采购部

106四、如何建内控4流程附件包括有关表单、样本、填表说明等

如：

4.1《材料采购需求申请表》……107四、如何建内控无法形成流程的，编写制度制度编写与流程相同，不用画流程图108五、内控如何控109五、内控如何控□谁来监督——有人管□如何监督——考核□如何改进——内控评价，与时俱进110五、内控如何控监督部门：内控部或审计部执行部门：人事部门监督方法：化整为零，日常监控全民皆兵，流程控制111五