ERP公司的项目实施提成制度设计

ERP公司的项目实行提成制度设计ERP公司的项目实行提成制度设计--02原则1、简洁，可预期公式：项目实行提成=（合同额-营销花费-开发花费）*项目难度系数*项目提成项目难度系数指(项目金额，项目难度，项目周期，项目质量）2、般配，与组织的构造，人员的能力，产品线特色以及市场经营目标般配对好多公司，关于影响项目成功要素特别多的复杂项目（未必项目金额大），采纳简单的一刀切模式或许更好，反正一刀切可能短期内个别项目不公正，长远看，还是一刀切好一些。ERP公司的项目实行提成制度设计--03分类秋叶成立一个矩阵框架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模，从小到大，以以下图：这个区分模型是秋叶针对市场公司种类一个粗的分类，未必是最精良和科学，但也反应了一些特色，先谈谈秋叶心目中每各样类的代表，还是用图说话简单：这里要解说下秋叶如何界定高风险，瓶颈区和安全区的。创业小团队风险大不用解说，刚接到大项目是机遇也是挑战，很简单“过能死”，但为何拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？秋叶认为这种公司逐渐变为为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求的迅速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。这种公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，比方EDS的外包模式，要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式，才能和巨大的客户结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机。而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，收益也菲薄，因此他们关注能不可以做大，往上上一个台阶，比方能接更大的票据，赚更多的现金流。但不论你如何设计，秋叶认为：没有完满的制度，只有在当下管理成本最低的制度；ERP公司的项目实行提成制度设计--04模式秋叶把实行提成模式分三种：1、分红制（包干能够看做是一种特别的分红）2、工作量制（咨询顾问按天收费也能够看做是一种工作量制）3、提成制用灰色代表分红制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制，分红制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。分红制度设计不过是一个比率区分，比率取决于贡献大小。矛盾不过是两点，在分派上大家都感觉自己贡献大，亏了，其余在产出上稳固性或产出能力有限，总不是长远。强者魅力型应当也是分红制，只可是有的强者能做大，把自己做成迅速花费品，因此给个绿色带带，转型了，可是大多数做顾问授课老师的，实际上是青春饭。再说工作量制，不过是个人能力评估系统建设（定义基本薪酬）和岗位绩效量化评估（定义工作量补助），假如要独自给点什么激励，就是看年关奖红包大小。假如你公司规模够大，名气够响，福利够好，不怕人走，搞工作量是比较好的选择，干就有补助，不干就没有补助。搞提成好不好呢？有的岗位自然好，比方销售，但技术岗位能进这样的单位的都有两下子，能力不是问题，搞提成简单搞出个他人会来事，搞成公司内部的恩格尔系数失调，带来民众矛盾大，不划算。可是假如红色部分的公司搞工作量制度，就会带来三个问题：1、项目型公司没有稳固的现金流产品，因此很难供给基本待遇优厚的岗位，那么收入和工作量有关，在没项目的时候磨洋工，有项目的时候敷衍客户，反正不睦业绩回款挂钩，是实施人员油了后的必定选择；2、即便按工作量核查，因为项目的复杂性，很难正确评估一个项目竣工需要的正确工作量，以致项目计划和调动一团糟。3、即便工作量相同，技术难度也不一样，简单造成全部的职工都感觉自己亏了，闹出矛盾，最后中层管理者没方法，就变为按月发考勤补助了。解决方法，也是秋叶要要点谈论的问题，项目型公司应当按提成制设计，实行收入一定和项目回款挂钩，这样才合理。这个就其余再写一篇文章谈。ERP公司的项目实行提成制度设计--05提成在管理软件型公司里，项目实行人员的提成制度说白了，就是实行人员的收入和回款挂钩，多回多得。1、公司产品相对成熟，有几个实行不错的客户。不然实行人员会激烈要求搞基本工作量制度，他们认为在产品很不行熟的状况下，项目无法结项，提成不是水中花吗？2、公司销售相对稳固，商务回款比较正常。道理很简单，实行再厉害，也不方便亲身要钱，不然技术不像技术，商务不像商务，若是回款，实行都能拿下的人，预计想自己创业做老板了。若是商务太烂，实行就不肯意和商务捆绑。3、公司的职工对比较较稳固，具备必定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是大学毕业生，你认为搞提成他们的能力就会日新月异？不行能的吗。好多公司搞不清楚自己的状况，想搞提成制，结果你看看，这些公司是否是都是搞错了自己的定位区间，若是清楚自己的定位区间和职工特色，应当不会犯这么初级的错误了，可是爱犯的人好多。可是话说回来，符合这些条件的公司不搞提成制，样的公司改成提成制后，生产率能够提高30%甚至

是极大压制自己的公司生产力。100%。

我认为这这个的确有点复杂，我只好用叠加化的分析方法，建一个最简单的模型，逐渐介绍提成制是如何演进的。假定有一个公司产品刚成型，也有几个应用起来的用户，项目实行一般是派一个人长远现场服务的模式，职工具备必定能力，也不是牛人，自己培育的。那么这个时候，假如把他的待遇从按出差天数补助工作量改成提成制度，变化。

我们看看会有什么若是项目收入和提成挂钩，那么获取更高收入的方法就是尽早回款。假如要尽早回款，实行人员就发现，一定先提高自己的主动性，争取更快做完项目让客户满意，这就能够节俭周期，自然达到了成本控制的目的。很快，实行人员发现自己做的好，不代表能回款，因为要商务配合，那么商务和实行开始学会往一同想，像一个团队相同战斗，自然这个过程中，销售和实行是要经历一个互相诉苦的阶段才能磨合好。再以后，实行发现自己不可以总和技术岗位打交道，得学会和管理层交流，公司的决议者来推进项目，这比自己做苦役成效要好多了。

这样才能经过影响可是这么多利处，也需要配套条件，不然相同不简单成功。第一、实行提成一定占到30%以上，不然大家提高动力不足；第二、项目实行碰到开发响应时，公司应当有好的支撑系统，不然实行想结束，产品跟不上，提成拿不到，很简单对公司说拜拜；第三、一定明的确施是辅助商务达到回款条件，或许配合商务进行商务流程推进传话，带带发票去现场），而不是直接去做商务工作拿回款，这是很危险的。

（比方帮着第四、销售获取实行团队回款辅助后，应当想方法接更多项目，假如销售不可以扩大产能，实施马上愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证。若是全部顺利，就没有问题了吗？下篇我连续分析。ERP公司的项目实行提成制度设计--06演变若是大家都拿提成，也干得不错，我们就发现一个技术性问题。实行提成是拿回款提成，那么首付款的提成实行拿不拿，有人说，首付是销售工作，和实行没关系，不应拿，这样说的人忘了，固然大多数项目首付30%，但万一碰到首付50%，60%，70%甚至100%的，那实行怎么活？因此一定有一个解决方案，秋叶建议实行应当拿合同额的提成，可是发放时能够沿用以下公式：本次实行提成=本次实行回款*提成比率+（本次实行回款/总实行回款）*首付回款*提成比例这个公式的利处，各位慢慢思索下。但又有问题，若是按这个公司，有的项目实行人员不肯意接了，比方付款比率是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因为大家知道，这样的项目二期款回款难度太大了，客户很挑剔的，越是金额大，还越没人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或3：3：3：1的付款比率的项目。因此销售主管也要清楚，不一样的付款比率不是只影响商务和财务，也影响后期回款成效的。其余首付太高也是个问题，比方9：1，8：2的付款比率，怎么办？实行也不肯意接，因为做许久结项，而后一把梭哈？大家都不肯意做风险太大的事情。这种状况怎么办？解决方法简单的也有，秋叶介绍能够考虑预付部分售前回款提成，让实行人员有动力去做。详细设计就细了，这事无法给你在这里说，得换地儿细说。秋叶不过提示你要考虑这些状况对实行人员心态的影响。这个问题解决了，新的问题又来了。第一、项目好不好回款，和你和甲方交流能力密切有关，这就需要一个身份相对高一点的人在项目中活动，不可以说一个项目经理，今日装机，明日给领导上课，不像话，身份不一样样。第二、有些人能力强，提成多，有些人能力不足，或许不擅长交流，能力强的人自然获取一种成长梦想，而能力衰的希望能够和强者一同合作。这样一个人管一个项目的模式不够用了，得组建团队，选择项目经理，如何选项目经理，秋叶有文字说，大家能够去点链接看。但项目经理一定是一个正式的岗位，其标记是：1、基本待遇不一样2、能够影响几个人的绩效或许提成分派没有这个差别，不过要求一个人变为管理思想，他管谁呢？不论人就难以成立管理思想。但团队成立了，提成如何分派？这里的要点设计是要达到：1、让项目经理不致力自己解决问题，而是帮助团队能力提高解决问题2、让项目经理关注团队业绩提高，而不是某几个人达成任务3、让项目经理拥有对绩效的影响力，不然这个项目经理很假。我们以前的一种设计是：项目团队提成=项目总金额*提成比率那么项目经理能够拿到这个比率的10%~40%，实行工程师能够拿60%~90%，在这个制度下，实行工程师单个项目提成高于项