《管理学》第8章 组织协调

第十章组织协调一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。案例分析职权关系

一、职权1、职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2、职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。

二、职权分配1、职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2、职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。

三、正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．建立明晰的职权结构。⑴建立清晰的等级链例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明确划分权责界限。⑶制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2．协调职权关系。⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。

第一节组织协调的传统话题一、集权与分权（一）集权与分权的相对性。1、集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2、决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。3、应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。

（二）影响集权与分权的主要因素1、组织因素。（1）组织规模的大小（2）所管理的工作的性质与特点（3）决策的代价（4）管理控制技术发展程度（5）决策的一致性（6）管理哲学（7）分散化的绩效（8）组织的动态特征及职权的稳定性2、环境因素。⑴组织所面临环境的复杂程度。⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3、管理者与下级因素。⑴管理者的素质、偏好与个性风格。⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。⑶主管人员的数量和管理水平（三）组织内集权与分权程度的确定1、依据：决策的数目；决策的重要性及其影响面；决策审批手续的简繁2、分类：集权制与分权制集权制特点：经营决策权集中上层主管，中下层只有日常业务决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。分权制特点：中下层有较多的决策权；上级控制较少；在统一规则下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。3、集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。（四）分权的实施1、分权的标志⑴决策的数量⑵决策的范围⑶决策的性质⑷对下级决策的控制程度2、分权的途径⑴制度分权⑵工作授权（五）授权：1.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2.授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3.授权的步骤。（1）下达任务；（2）授予权利；（3）监控与考核4、授权的内容与特点内容：分派任务；委托权力；明确责任特点：上级必须通过他的职位把职权授予下属；职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任由上级来承担，授权不等于授责；授权不等于放任不管，要进行监督与考核；授权不是一种权力的施舍，而是为了充分调动下属的积极性以更好实现组织的整体目标而必须采取的一种手段和艺术，是一种组织行为；职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的；职权授予可以是书面的，也可以是口头的；权力既可以授出去，也可以收回来。5、授权的心理障碍害怕失去控制害怕竞争害怕失去权威性被奖赏的欲望需要工作的感觉6、科学授权的原则明确性原则按照预期的成果授权的原则职责绝对性原则职权和职责同等性原则7、科学授权的艺术因事择人，视能授权充分信任下属，放手让下属去做主管领导只能对直接下属授权，不能越级授权授权要注意灵活性授权不能放任不管，要实行有效控制8、授权对主管人员的要求有接受他人意见的勇气要愿意大胆地让下属去尝试允许下属犯错误二、直线人员与参谋人员的协调直线人员：在组织中行使行动、执行职能的人员。指挥、命令参谋人员：在组织中行使思考、筹划职能的人员。建议（一）直线人员与参谋人员关系的本质：是一种职权关系（二）直线人员与参谋人员的协调1、充分认识使用参谋在组织运行中的利弊2、在明确职权关系性质的基础上，直线人员要倾听参谋的意见但不为参谋所左右3、适当限制职能职权的使用范围和级别4、让参谋独立地提出建议和解决问题的方法5、为参谋人员的工作提供必要的条件三、委员会管理（一）委员会及其性质委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人，是负责处理某一专题的集体。委员会可以是直线式的，也可以是参谋式的。（二）委员会的使用对组织运行的影响1、积极方面集思广益，提高决策的正确性促进部门计划与政策的协调避免权力过于集中有利于组织中信息的传递与共享增进组织中的激励2、消极方面委员会的开支可能大于所取得的价值最小共同基础上的妥协，导致决策的软弱无力议而不决少数人的专横造成委员会职责和职权陷于瘫痪集体负责导致都不负责（三）委员会管理的协调途径1、必须明确委员会的职权和范围2、确定适当的规模3、精心挑选成员4、认真选择议题5、选择有能力的会议主席6、做好会议记录7、注意考察委员会的成本与效率四、组织冲突的处置（一）组织冲突的类型1、定义：个人或群体内部，由于个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相同的目标、认识或情感而引起的对立或不一致的相互作用的任何一方被双方都感觉到了的状态。2、类型按冲突发生来源：个人之间、部门之间、个人与团队之间按性质划分：有益、有害、实质的与个人的（二）冲突的根源1、人性缺陷2、价值观差异3、角色差距4、职责模糊5、组织变动6、沟通不良7、不良的组织氛围8、文化背景的差异（三）冲突对组织内部协调的影响1、负面影响注意力离开组织的整体目标个人和团队之间造成不信任和怀疑感组织资源的错误分配冲突双方走向极端，组织系统不能处于正常状态，无法形成正确决定2、正面影响避免组织出现更严重的对抗促进了意见交流重新思考，查找自身不足使原有不合适的目标被修改，带来组织的合理变革（四）组织有害冲突的处置1、处理有害冲突的策略选择负—负策略胜—负策略胜—胜策略2、有害冲突的处置方法妥协权威裁决法正视法回避法激发合作竞争第二节公共关系视角的组织协调一、组织内部公共关系协调（一）组织与员工的协调1、进行良好的双向沟通：由上而下的沟通；由下而上的沟通2、真诚地关心员工3、对员工加以适当的引导和约束（二）组织与股东的协调具体目标：唤起股东对组织的兴趣；使组织与股东相互之间有更好的了解；避免股东减少刺激他们长期保留组织的股票、长期投资；减少股东对组织的批评和集体对抗；得到股东的支持1、保障股东的权益2、争取股东的参与3、处理好股东的异议二、组织外部公共关系的协调（一）组织与政府的协调1、政府对组织的影响政府调控着组织的经济行为政府可通过一定的分配政策来调节组织的经济利益政府可通过一定的分配政策来引导组织的生产经营活动政府是组织重要的资金来源和客户2、政府关系的协调方法要及时了解和熟悉政府颁布的各项政策法令尊重政府部门的工作人员，主动配合和支持他们的工作主动为政府分忧扩大组织在政府部门中的声誉和影响（二）组织与社区的协调1、社会关系协调的具体对象实权人物舆论领袖独立者持不同见解者2、社区关系的协调措施积极参与社区事务为社区发展办实事让社区充分了解组织处理好社区关系中的“危机事件”（三）组织与顾客的协调努力满足顾客需要切实维护顾客权益妥善处理顾客投诉科学进行顾客引导（四）组织与业务伙伴的协调1、合作—与业务伙伴协调的必然选择交易合同协议价格市场划分联合经营连锁董事会2、竞争—与业务伙伴协调的特殊途径（五）组织与新闻媒介的协调充分尊重新闻媒介的基本权利了解和熟悉新闻媒介的具体联系对象主动向新闻媒介提供新闻素材第三节“第五代管理”中的组织协调第一代：以所有权作为组织劳动力、资源和技术的便利方式的组织管理方式第二代：将具有严格的组织等级体系的组织管理方式第三代：把试图通过应用矩阵组织来增加不同职能部门之间交流的组织管理方式第四代：将利用计算机和网络来保持组织内水平方向和垂直方向上不同职能间的接触，以促进部门间的交流和协同的组织管理方式第五代：由于知识经济和信息革命的冲击而出现的通过建立虚拟企业、动态团队协作和知识联网来共同创造财富的组织管理方式虚拟企业：联合多个企业的才干和能力共同创造某项产品和服务的过程动态团队协作：通过在公司内部或公司之间进行资源整合或重组来把握和传递具体的市场机遇知识联网：通过不断变化的互利的方式联合各个企业的知识、经验、才干、技巧、能力以及抱负的过程。一、虚拟企业网络的组织协调（一）虚拟企业出现的背景美日两国制造业的竞争艾柯卡研究所——以动态联盟为基础的灵捷制造虚拟公司（二）虚拟企业的涵义与特征定义特征：卓越性；机会性；高科技；相互依赖；无边界（三）虚拟企业的组织协调1、委托生产：与供应商协同创造竞争优势2、建立“合作伙伴”关系3、建立积极的顾客联系系统达成与顾客的充分协调4、与竞争对手形成战略聪明实现合作性竞争二、动态团队协作的组织协调（一）动态团队协作的主要形式虚拟团队（二）虚拟团队建设的动态协调1、团队成员角色的重新定位2、明确团队的战略目标3、建立信任关系4、建立有效的激励与约束机制5、强化团队技术手段的管理6、最大限度地实现团队知识和信息共享7、重视跨文化管理8、营造团队的“社区’氛围三、关于知识联网的组织协调1、知识联网—将信息变为财富的必然选择2、知识联网过程中的组织协调知识联网过程中的组织内部协调组织外部知识网络建设与维护过程中的组织协调案例分析:授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘