知识管理培训

毕博管理咨询2002年

10月上海市城市信息化决策咨询服务系统

管理咨询项目

知识管理培训毕博管理咨询对知识管理的理解知识管理的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户毕博知识管理的方法论初步战略规划业务架构设计 知识管理的运作理念知识管理的技术架构绩效矩阵评估和建议目录“Anorganization’sabilitytolearnandtranslatethatlearningintoactionrapidlyistheultimatecompetitiveadvantage.”Jack

WelchformerCEO,GE

“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”杰克韦尔奇原通用电气公司首席执行官毕博管理咨询对知识管理（KM）的理解知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解什么是知识管理（KM）知识管理是

…“一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范。”知识管理不是…成熟的科学单一的技巧或技术一个事件一种结果知识管理是…一门学科强调提高企业的业务能力与商业表现主体是人，而不是技术长期的命题，持续的过程知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备非结构化结构化分析筛选高附加值数据会计，营销，库存，客户信息ERP系统企业管理报告观点企业级信息系统，数据仓库知识知识管理回报低高诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分知识管理优先级47%33%33%33%24%18%15%14%25%24%20%11%15%20%9%16%9%18%17%7%30%33%28%19%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%建立内部网数据仓库/知识库实施决策支持系统实施协同工作软件创建支持协同工

作的网络环境建立内部专家库建立适应知识

管理的新角色提供新的知识密集

型的产品和服务应该做已规划正在实施WhatisKnowledgeManagement?知识管理项目面临的挑战在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：9%12%13%15%24%24%28%34%40%43%56%0%10%20%30%40%50%60%吸引、留住优秀人才确定知识管理工程的合适团队/领导人克服技术限制使知识可利用确定知识管理工程的范围定义知识管理的标准流程反映公司现有的知识找出知识管理中的稀有资源决定什么知识需要管理衡量知识资产的价值和表现改变员工的行为知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解“KnowledgeAssets,likemoneyorequipment,areworthcultivatingonlyinthecontextofstrategy.”ThomasA.StewartAuthor,IntellectualCapital,TheNewWealthofOrganations

“知识,正如资金和设备一样,值得以战略性的立场来挖掘和积累。”托马斯斯图尔特《知识资本，组织机构的新财富》作者对知识管理（KM）的理解产品领先价值客户关系密切运营优势个性化的方法条例化与个性化的平衡条例化的方法和企业战略一样，我们必须以大多数利益所有者的立场来思考知识管理联系知识管理（KM）与企业战略企业级的知识管理

通过转化企业的核心业务能力以实现:产品领先地位,密切的客户关系,业务运营优势,员工素质及能力。一个知识管理系统的原型

将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个企业的商业领导地位,密切的客户关系,业务运营优势,员工素质及能力。产品领先目标：不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值

成为行业和市场的领导者业务运营目标：提高部门间业务交流及知识共享，减少人员臃肿及重复工作降低运营成本及提高运营效率客户服务目标：更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及质量对客户的价值：在需要的时间和地点，得到所需要的信息和服务增进与客户的关系更高的服务性价比产品与服务最具创新性客户服务反应最迅速知识管理（KM）对企业管理的战略意义毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM）美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13%正在调查需求。调查对象金融服务22%工业制造20%客户市场20%化工、制药、能源14%信息、通讯、娱乐2%政府2%服务13%运输5%其它2%驱动知识管理（KM）发展的趋势当前的知识问题信息过载缺乏时间共享信息缺乏支持有效的信息共享的技术和工具难以获得默许的知识重复开发知识管理的潜在作用提高竞争优势市场营销以客户为中心利润增长产品革新收入增长降低成本员工投资实施知识管理的企业将更顺利的发展相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工作要展开企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一重点是知识管理（KM）的关键应用知识管理（KM）最重要的三个应用是:Source:A1998studybyTelTechResourceNetworkCorporation,fromCIOMagazine,February15,1999.45%25%15%15%共享最佳案例45%

改善项目/团队协作能力25%

其它15%共享专业知识15%

公共事业部门实施知识管理的驱动因素政府机构需要精兵简政，提高效率提供的服务知识含量越来越高不同地点间需要协作移动办公成为趋势业务日渐复杂知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解知识管理（KM）的收益期待的收获更科学、优化决策更佳的客户管理改善员工技能提高部门工作效率增加利润共享最佳实践节约运营成本我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益新的工作方式增加市场份额增加新的商业机会改进新产品开发能力吸引/留住人才提升市值对关键性商业问题的快速反应成功的实施和看得见的效益德州仪器（TexasInstrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本尼桑（NissanMotors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本由于柯达（EastmanKodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本道化学品公司（DowChemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000万美元施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300万美元不管理知识财富的风险不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难信息过载互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了知识磨损新手和专家之间的缺口越来越大经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验当员工离开时，他们的知识必须被保留KMA方法:业务影响模型组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击。该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准

个人和团队业务流程组织能力KM项目的范围业务影响度合作伙伴关系宽窄低高低竞争优势，关注效率高竞争优势，关注能力业务重定义范围指的是KM项目有关的活动总和冲击度：该活动带来的潜在受益KMA业务影响模型:价值提供从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。影响层次个人/团队

业务流程整个组织能力合作伙伴业务/经济重定义知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分理解知识管理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助

KMA业务影响模型：描述

个人/团队业务流程整个组织能力知识管理项目重点强调内容而不是流程，在团队和个人之间知识和信息共享通常通过在功能单元内或者跨业务单元分析、流水化、集成流程涉及的物理模块和知识模块，从而提高现有组织的能力强调业务流程的重新设计以创造新的能力组织调整层次业务流程微调对流程调整较少，很少出现新流程可能需要变革企业文化，员工角色和技能，需要大量的学习信息技术重点用于创建知识仓库和系统，例如专家系统、行业数据库等将现有流程信息化，提高沟通和协作的效率用于集成业务流程和搭建系统工作环境，及定制的业务流程获得的竞争优势由个人或者团队使用的知识通常范围比较小，不能获得很大的竞争优势强调节省成本和提高效率，获得的竞争优势比较有限目标是通过改进公司的价值观提高竞争优势，使对手难以效仿KMA业务影响模型：描述

（继续）合作伙伴业务/经济重定义知识管理项目重点强调完成业务目标的战略合作伙伴，强调合作伙伴之间的相互学习强调通过知识管理项目重新定义公司业务范围，通过整合内外部资源进入或者创造新的产品市场组织调整层次公司之间沟通、业务流程整合、企业文化整合所必需的调整可能要求公司架构的重整和相应技术调整以适应根据行业和竞争力变化，信息技术重点和外部伙伴沟通、协同的信息技术企业范围内知识管理系统的使用获得的竞争优势强强联手形成合力，极大提高核心竞争力创建新的收入源，重新定义行业接口，发展新的行业标准知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解战略和目标我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创造出市场价值？组织结构谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务知识战略？流程与技术知识在哪里？如

何运用它们？评估和奖励我们如何有效的评估知识？如何奖励那些创建并分享知识的员工和部门？企业文化和价值如何建立一个知识共享文化氛围以及知识型公司？创建一个以知识为核心的组织机构知识管理（KM）中的要素员工实施知识管理培训，灌输知识管理指定知识管理办公室，建立知识中心激励、奖励知识管理工作建立并发展“实践社区”建立正式的知识管理网络（比如，专职员工）流程评分、审核现状建立知识管理策略实施“实践社区”新系统设计其它知识管理流程内容创建知识图示化图实施知识策略衡量知识水平技术贯彻一个知识系统评审或评估实施共享最佳知识的方法使用知识管理软件（专业的/内部网的/组件的）知识管理成熟度的不同阶段阶段一：

无序

三项以下阶段二：

意识在至少两个方面有四项以上阶段三：

专注在至少四个方面有六项以上阶段四：

管理在每个方面有是少二项以上阶段五：

核心全部企业成熟度低高有意识的有重点的有管理的以知识为核心无序的公司:启动知识管理工程人员与流程的改进信息技术：数据仓库数据挖掘内部网/工作组软件管理决策支持公司:革新文化，团队合作和共享知识管理荣誉的处理过程信息技术：知识应用软件知识仓库集成信息传递与交换公司:知识管理意识

信息技术：数据库网络带有附加值IT:特定的收效集成IT:多方协作目前的IT:没有知识管理信息技术先进性知识管理系统（KM）发展的历程了解应用知识管理系统带来的变更开始登陆并使用知识管理系统了解什么是知识管理系统首次听说知识管理系统有意识产生兴趣

实施安装反复使用适用阶段用户体验到知识管理系统的功用知识管理系统的应用发挥作用知识管理系统得以应用正面反应推荐他人接受忠诚阶段知识管理系统正式纳入公司的运营流程改变程度知识共享成为员工的意愿公司内推广部门内推广协作阶段时间知识管理系统（KM）被应用的历程知识管理（KM）项目的主要障碍在知识管理工程中会遇到的挑战：9%12%13%15%24%24%28%34%40%43%56%0%10%20%30%40%50%60%吸引、留住优秀人才确定知识管理工程

的合适团队/领导人克服技术限制使知识可利用确定知识管理工程的范围定义知识管理的标准流程反映公司现有的知识找出知识管理中的稀有资源决定什么知识需要管理衡量知识资产的价值和表现改变员工的行为知识管理（KM）的定义知识管理的业务驱动力知识管理的效益构建以知识为中心的组织机构知识管理的体系架构—知识管理门户我们对知识管理（KM）的理解企业门户（EnterprisePortal）的定义企业门户是…“…

为处理连接企业内部和外部的‘接触点’、实现企业商业利益而开发的。这些‘接触点’可以是面向内部的（比如员工查阅企业人力资源政策），也可以是面向外部的（比如客户、供应商、寻求信息和业务的贸易伙伴）。任何人都可以通过企业门户来利用企业的信息资源。”企业级的信息基础设施关键技术及平台网络架构基于单一角色的企业门户访问基于角色的企业门户ERP/传统数据库与ERP及其他后台应用和数据库的集成单一的资源访问政策管理目录于访问政策管理信息与数据的导入与访问知识管理与技能培训财务采购其他业务应用集成的基于互联网的应用人力资源知识库企业门户（EnterprisePortal）的层次划分知识型员工的用户接口浏览器基于角色

/个人化的功能化、集成化的应用办公自动化应用工具

人力资源自服务电子采购学习和开发协同工作讨论区实践社区新闻/订阅数据仓库企业信息系统/决策支持信息搜索目录企业门户（EnterprisePortal）的结构示意...知识共享可资利用的技术现有技术...%数据仓库/数据挖掘互联网内部网文档管理系统协同工作90%66%49%38%决策支持外部网42%41%68%46%28%36%26%25%16%5%base:allrespondents（100）针对知识管理实施的比率已经在组织内实施3737知识管理需要的技术已经具备案例：CSC公司计算机科学公司（CSC）2001年收入111亿美元为全世界的商业企业和政府部门提供专业服务大约68,000员工遍布全球44个国家和地区CSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标系统集成外包管理咨询专业水准的服务公司CSC意识到我们的资力资产是我们最重要的财产我们的工作方式是知识共享协作才能产生知识智力资本包括组织内的显性和隐性知识

知识管理的驱动因素趋势：知识管理在业务转变中越来越重要,大部分公司的5年员工流失率为50%全球化 摩擦 兼并收购电子商务 员工退休 虚拟化知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势

提高组织业绩

提高生产力和响应速度

节省成本

提高服务质量

提高投资回报率降低员工流失度

提高成功率提供了潜在的业务转型机会

组织机构灵活性

促进变革CSC的知识管理项目使命为CSC整个公司提供知识服务和知识产品，使CSC能够在全球市场中获得竞争优势重点运作和加强CSC的知识环境:CSCSourcesSM维护和改进CSC的全球方法论：CSCCatalystSM制定知识解决方案公司高层CKOCSC知识计划知识社区知识团队CSC的知识计划指导委员会知识管理的范围趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统客户的知识环境C联盟供应商共享环境CSC知识环境CSC.com联盟供应商开始知识管理项目集成化和并行策略借鉴他人成功经验，避免从头开始着重现有知识资源共享精简决策层/建立合作伙伴关系CSC知识项目基于CMM和ISO的流程改进计划基础设施计划项目管理技能发展培训人力资源计划方法论开发促进计划经验教训总结和特殊课题小组计划CSC企业门户KnowledgeandInformationRepositoriesCSC.comCSCPortalBusinessUnitIntranetSitesKnowledgeRelatedApplicationsBusinessApplicationsandOperationalToolsBusinessUnitInternetSites企业门户信息库和知识库CSC.comCSC门户业务单元的内部网知识相关应用业务应用和工具业务单元网站CSC知识管理系统框架知识环境知识社区知识管理基础设施知识流程知识库知识工作者知识管理组成部分KnowledgeCommunitiesKnowledgeInfrastructureKnowledgeProcessesKnowledgeBaseKnowledgeWorkers日常业务中利用和分享知识的机制和流程知识管理系统和其他系统的集成制定业务流程中需要的信息和知识的详细分类体系结构形成稳固企业网络结构促进知识的流动知识环境知识社区知识管理基础设施知识流程知识库知识工作者实施知识管理意味着整个公司范围的变革领域KnowledgeCommunitiesKnowledgeInfrastructureKnowledgeProcessesKnowledgeBase主管KnowledgeWorkers知识团队趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施知识环境知识社区知识管理基础设施知识流程知识库知识工作者知识社区领导层战略家内容经理市场人员行政人员知识中介有意者参与者专家主管非正规情况下个人负责某一知识社区正规情况下业务由专家组领导和负责趋势:知识社区做为一个组织形态变得日渐重要sa980714cLifeCycleVision&StrategyArchitectureDevelopmentIntegrationDeploymentOperationalServicesManagementManagementInfrastructureServiceManagementProjectManagementProgramManagementProject-OrientedService-OrientedEnterprise&AccountManagementArchitecturalEngineeringCSCCatalyst人力资源

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伙伴资产知识库简历和核

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