第三章管理的基本职能节

本章学习目标：掌握和理解管理的六大职能:决策、计划、组织、控制、领导、激励掌握和理解决策的一般概念、决策的过程掌握和理解计划的一般概念、编制程序掌握和理解组织的涵义、组织设计的原则及管理组织的类型掌握和理解控制的一般概念、控制的过程及要求掌握和理解领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论掌握和理解激励理论与激励方式第三章管理的基本职能引言：蓝领还是白领结论:挣“有数的钱”，还是“没数的钱”引言：员工家长来闹事你怎么办？一个员工辞职了你怎么办？张××杨××一个员工出了重大事故你怎么办？孙××崔××结论1:管理者每天都要面临众多的问题需要你拿主意，也就是“决策”。但多数时候，决策时很艰难的选择，因为每种选择都有自己的利弊，需要你根据自身情况和现实状况进行取舍。——决策引言：一周的第一天你该干点什么？集团领导要来天津你该干点什么？要开拓新的市场你该干点什么？你的公司要直营了你该干点什么？结论2:管理者每天都要面临众多的问题需要处理，而处理之前你必须进行良好的计划工作，否则就会弄得一团糟，这就是管理者的第二项任务。——计划引言：给你10个人做项目你怎么分配？要不要安排助教？两个部门能不能用一个领导？一个员工如果有两个领导怎么办？结论3:管理者每天都要思考的一个重要问题就是分工，也就是说一个事务到底给谁做最合适，最高效，这就是常说的管理者责任，“组织”。——组织引言：你的下属能力比你强你怎么办？最近下属的士气比较低落怎么办？用什么方法来刺激员工更有效？给你10万人你怎么率领他们？结论4:管理者每天都不得不去关注的一个问题就是，你的员工愿不愿意听你的，你到底那什么让他们跟随你冲锋陷阵。——领导（激励）引言：最近的产品质量下滑怎么回事？有没有可能事先避免员工的违规？如果在过程中出现违规你该怎样？不合格的产品已经上市怎么办？麻辣小龙虾？！结论5:管理者每天都要关系一旦出现了问题该怎么解决，当然最好这些事情别出现，省的管理者头痛，这也就是所谓的“控制”。——控制第一节决策一个西方人理性决策的例子:

朝鲜战争时志愿军有五次大战役,一开始志愿军采用奇兵突然袭击.美军溃败.志愿军打过了三八线.之后,李奇威被派到西线的第八集团军做司令员.李奇威对战报做了分析,发现志愿军每次战役只打七八天,而且只在阴历月初开始打.是因为靠月亮做战.志愿军会越打越亮.每次只打七八天是因为志愿军的补给只能供应七到八天.李奇威这时做出决定,从第一天开始,每天撤退30公里,直到第七天以后,则全力反攻.这就是西方人的理性思维和理性决策.一、决策的一般概念

（一）决策的概念

决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念包含以下几层含义：1.决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人。2.决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3.决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。4.决策涉及的时限，既可以是未来较长的时期，也可仅仅是某个较短的时段。（二）决策的类型

决策的调整对象涉及时限战略决策战术决策决策的类型决策主体决策的确定性组织决策个人决策风险决策不确定性决策确定性决策效率什么是风险？案例分析：田忌赛马齐王的可选决策：上马中马下马田忌的可选决策：上马中马下马如果田忌不知齐王的策略，那么齐王的可选决策：上马中马下马上马下马中马中马上马下马中马下马上马下马中马上马下马上马中马不确定性决策！！！如果我们知道齐王对排马顺序有一定的偏好齐王的可选决策：上马中马下马上马下马中马中马上马下马中马下马上马下马中马上马下马上马中马40%20%10%15%5%10%风险型决策！！！二、决策过程与影响因素

（一）决策过程

预测技术环境分析价值分析可靠性分析决策技术调查研究确定目标拟定方案评价标准分析评估方案选优发现问题方案实施反馈案例：热水器（二）影响因素

环境过去决策

决策者对风险的态度

组织文化

时间

第二节计划

一、计划的一般概念

（一）计划的定义

计划(Plan)包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。（二）计划的目的

给管理者和非管理者指明方向。展望未来，预见变化，减小不确定性。减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。

案例分析：前途出国留学的“简历”设立出国留学的专门业务部门成立各分校的业务部门人员的剥离财务的剥离市场宣传的剥离设立北京分公司设立全国各地分公司设置具体的业务部门12345678ornever（三）计划的类型

1.战略计划与作业计划（根据计划的广度）2.短期计划与长期计划（根据计划的时间框架）3.具体计划与指导性计划（根据计划的明确性）二、计划的编制程序

（一）收集资料，为计划的编制提供依据（二）目标或任务分解（三）目标结构分析（四）综合平衡（五）编制并下达执行计划面试问题培训一批销售员工，第一步做什么？组织一个大型活动，宣传新东方的课程，预计当天收入80万，宣传费用不超过其5%，你打算做什么？三、计划的执行与调整（一）目标管理目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。（二）滚动计划法滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。分段编制，近细远粗。第三节组织

一、管理组织概述（一）组织的含义

所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。

有三层含义：组织作为—个整体，具有共同的目标。因此，在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等，都必须服从于组织的目标；完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础；决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。（二）组织的要素共同的目标。既符合组织要求，有能被个体接受人员与职责。指定职位，明确职责。协调关系。统一各方意愿，意志。交流信息。定型的和非定型的。（三）组织的实质

组织的实质在于它是进行协作的人的集合体，表现为充分发挥人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作，组织机构运行高效化。

组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。二、组织结构设计

（一）组织设计的任务组织结构系统图；《职务说明书》

（二）组织设计的依据战略；环境；技术；规模与所处发展阶段

（三）组织设计的原则（一）组织设计的任务

提供组织结构系统图

各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。

编制《职务说明书》

各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

（二）组织设计的依据战略

管理职务；各部门环境职务和部门设计；各部门关系；组织结构技术组织规模与组织所处的发展阶段

（三）组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则

2.权责对等的原则

3.命令统一的原则

4.有效管理幅度与有效管理层次的原则

5.集权与分权管理相结合的原则

三、管理组织的类型

（一）直线制组织（二）职能制组织

（三）直线职能制组织

（四）事业部制组织

（五）矩阵制组织

（六）多维组织

（一）直线制组织(Line-system)

组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。

厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户（二）职能制组织（StaffingSystem）

职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。

厂长科室科室车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无（三）直线职能制组织

以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。

适应对象：中型企业

厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室（四）事业部制组织

把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。

是一种“分权式”组织形式：公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。

董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……优点：利于公司高管摆脱日常行政事务，专心于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养、发现并使用人才，便于考核。缺点：职能机构重复设置，易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，高管的控制力削弱，不利于全局协调；实行独立核算，易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。事业部制的优缺点分析（五）矩阵制组织

把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。（六）多维组织由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：事业部、矩阵制的优点缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业（七）虚拟企业经理小组广告代理代理经销商独立的研发公司制造工厂第四节控制一、控制的一般概念

（一）控制的定义

监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。（二）控制的必要性管理控制的必要性是由以下原因决定的：环境的变化管理权力的分散工作能力的差异(三)控制的类型1.前馈控制。避免预期问题的出现。

2.同期控制。活动进行中的控制，及时纠正问题。3.反馈控制。行动之后的控制。控制类型关系图：管理的投入前馈控制同期控制管理的过程反馈控制管理的产出信息流向纠正措施案例分析：好利来每日的废品处理

好利来是糕点行业的著名企业，而好礼来是靠什么如此成功的呢？

有一个总要的方面就是废品处理。你是否注意到，每晚9：00打烊前，好利来都会把当天做好但是没有售出的产品装入大垃圾袋倒掉？请问：1、好利来为什么要倒掉这些产品？2、除了倒掉难道就没有其他更好的处理方法了吗？二、控制的过程及要求

（一）控制的过程确立标准；衡量成效；纠正偏差。

（二）控制的要求1．准确性2．适时性3．经济性4．灵活性5．通俗性6．标准合理性7．战略高度8．强调例外9．多重标准10．纠正行动第五节领导

一、领导的内涵

（一）领导的含义

把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：

1．领导者必须有部下或追随者。

2．领导者拥有影响追随者的能力或力量。

3．领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。领导和管理的关系：

共性：

从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

区别：

从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。

思考：赵高的“指鹿为马”：司马迁《史记·秦始皇本纪》：

赵高欲7为乱，恐群臣不听，乃先设验，持鹿献于二世，曰：“马也。”二世笑曰：“丞相误邪？谓鹿为马。”问左右，左右或默，或言马以阿顺赵高。或言鹿者，高因阴中诸言鹿者以法。后群臣皆畏高。请问：赵高为什么要“指鹿为马”？（二）领导的作用1．指挥作用2．协调作用3．激励作用

二、领导者的素养（一）品德素养（二）知识素养（三）能力素养（四）心理素养

非主管基层主管中层经理高层经理管理者的能力要求概念能力人际能力专业能力三、领导方式及其理论

（一）领导方式的基本类型

（二）连续统一体理论

（三）管理方格理论

（四）权变理论

（一）领导方式的基本类型

专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。（二）连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。下图概括描述了领导方式的连续统一体理论：

（三）权变理论

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。即：S＝ƒ（L，F，E）在上式中，S－领导方式

L－领导者特征

F－追随者的特征

E－环境。

美国当代著名心理学和管理专家，弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）认为，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（详见教材）。案例分析唐僧的领导力员工辞职你怎么处理？集团给你派来一个副总你怎么相处？你最得力的员工违反了公司制度，你怎么办？案例分析小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。另外,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。然而,小赵却坚持一定要走。问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？2.如果你是小赵，你会怎么办？3.如果你是园长，你会怎么做？一、激励与行为

二、激