中山大学谭家驹教授新医改形势下如何当好科主任课件

把握公立医院改革与管理创新的走向，加速自身管理技能的提升

新医改形势下怎样当好科主任

当科室成长迟缓，内部不良问题多多，又或者外部各种条件出现变化，因而无法适应经营环境变化时，就必须做出组织变革策略，以及与技术、服务相关的工作流程以及医院文化进行必要的调整与改善。

在医院变革的过程中，最难改变的是人的思想，而在需要变革的医院中，90%的问题和障碍也都是因为员工的思想落后造成。

谭家驹佛山市医学会佛山市第一人民医院院长对主任的期望必须有比较好的专业知识；必须充满激情；必须有道德底线：1、以国家的法律法规为底线；2、以医院的规章制度为底线；3、以院长的真实意图为底线；必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为；会创造性地完成任务；会把院长的意图正确不走样地传达到员工当中；会激励员工；给员工机会，培训他们；能够准确地向上汇报工作，并且能够为院长提供决策的信息和建议；能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度；能够控制本部门内不可避免发生的问题，而不是是问题升级到院长那里。管理中出现的问题可归为三类一、医院发展了，旧的机制、模式、方法不适应新的形势所产生的问题；（通过改革解决）二、新的模式，方法不完善，有漏洞所带来的问题；（设计时尽可能完善，出现问题后及时弥补）三、员工不认可、不接受新的机制、新的管理模式和新的方法而产生的问题；（通过沟通和疏导解决）决策（战略）在高层执行（决胜）在中层没有执行力的战略是一纸空文不懂执行的团队只是一盘散沙一项政策能否得到执行，达到预期的目标，是多种因素相互作用的产物

医院高效靠管理（管理最关心的是把事情做对，即正确地做事）竞争输赢靠执行（没有执行力、哪来竞争力）成功一定有道理失败不要找借口院长对主任的要求：懂经营、善管理、精业务科主任一定要回答的三大问题一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室）二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务）三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）

执行态度、目标设立、挑选员工、绩效管理员工激励、职业发展、文化建设、应对变革！成本在发生变化（人力、药品、材料、机器设备、试剂、病人平均费用、资本、消耗品）人力成本大幅增加——加人、待遇、物价、人才竞争、阳光收入增加、政策性增资、相对人力成本比例增加、增长速度放缓。管理成本大幅增加——精细化管理的投入增加（信息化、安全、院感、防火防盗、增加服务、社会协调成本）。可收费用品取代不可收费用品，一次性材料取代重复使用材料——

（个别治疗总费用中，材料费高达80%）。高成本试剂取代低成本试剂，专用试剂取代开放试剂（赠送设备）。隐性成本——机会、风险、流程、停滞资源、岗位错位、沟通、人才流动、加班、会议、采购、医院文化、信用成本......

病人总费用攀升，成本比例增高(70%)，服务性收费空间减少(30%)，医院收支结余比例下降（药品支出占比42%；管理费用12%；人员支出占比29%；每百元收入中药占比40%；耗材收入占比30%）

我们不能改变政府，不能改变社会，不能改变医改——唯一能改变的只能是自己科室全局规划做得更好——达到最高峰打败别人——让别人失败红海？蓝海？战略？品牌？科研合作专业细分设备投入环境改造流程再造医疗服务专病专科特色医疗一站式服务预约订制健康套餐品牌医疗安全医疗服务创新50%营销传播50%附加价值服务价值链80%医疗服务价值链:医疗营运“微笑曲线”定位、取舍、适配发展是硬道理重在服务难在创新直面压力，纸上谈兵？快速-创新？精益创业（LeanStart-up）：注重实验而非精心计划，聆听用户反馈而非相信直觉（提前预知未来业务中的未知领域），采用迭代设计而非事先进行详细设计（只关注计划，习惯闭门造车，纸上谈兵去撰写科室计划书，用一堆静态的文字描述当前机会的大小，待解决的问题和解决方案。在论证过程中很少关注患者的反馈和意见。等设备买回来开始运作时科室才会获得患者反馈意见，发现大部分功能常常是多余的，患者不想要也不需要。精益创业在被称为商业模式画布的框架中总结出假设，而不是花几个月来做计划和研究，并写出一份商业计划书。而是走出办公室测试其假设——患者开发，倾听患者的意见，尽快找到你的患者。精益创业帮助科室更快、更贴近地推出患者需要的产品，减少了获取第一批患者的成本和技术开发周期，降低了初创技术的失败率。患者需求分析整合思维，制定行动纲领，将科室应该做的，想去做的和能够做的进行整合（确定计划）确定科室管理价值观明确科室想做什么分析内部环境明确科室能做什么

具体执行（让每个人去做）计划（让每个人知道）分析外部环境明确科室该做什么科室战略定位外部条件（可做）科室追求（想做）内部实力（能做）科室有无合适战略战略定位实施途径战略如何有效执行战略诊断战略规则战略执行科室发展定位战略管理阶段科室发展定位包含三方面内容：目标病人定位，即我们科室主要服务对象是谁（为谁做）；病人价值定位，即我们科室主要为我们的服务对象提供什么样的价值和服务（做什么）；第三，愿景目标定位，即我们科室希望发展成什么样的科室（做到什么程度）。需求往往是开发出来的，成败的根本在于患者愿不愿意为你提供的服务买单删繁就简，关键是差异化，突出核心技术战略规划战略和长期规划区别：长期：－－定量的（预算、人员、配置，从现在到将来）。战略：－－明确和理解科室的外部环境，定性的(从现在的角度关注未来，从将来到现在，差异化的)。战略需要依托未来规划现在，根据发展需要寻求所需资源，而不是站在现在的基础上看未来，有多少资源就争取发展多快。技术同质化时代

以市场为导向的科室战略管理体系科室发展战略主要回答以下几方面的问题：科室的使命是什么？科室将来需要实现的目标是什么？科室将来发展方向是什么？科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合？科室应该采取什么策略实现设定的目标？总体来说，科室战略主要回答两个问题：第一：定位第二：途径市场需求有相似性和差异性，而这种相似性和差异性可以使某一医疗技术和服务更加专业化，质量更高。医院发展后，医院的业务分工越来越细。一种医疗技术和服务的多样化需求，通常是由多种因素造成的，这些因素是细分消费者市场的基础。

服务创新释放就医潜力，专业铸造品质,细分市场才能赢得市场。为什么市场能够被细分五个指头间总有宽广的缝隙市场细分（社会上还有一个至今未曾到过你医院的庞大群体，总有一天他们也会来的，这部分患者对医院的巨大贡献通常被低估了）如何寻找病人（who、why、what、when、where、Howmany）病人细分（年龄、收入、支付手段、病种、需求，地域、职业、气候）

资源的有限性（人口数量和构成、交通、停车场）每个城市都有一些患者会提出更高的要求，并愿意为更高级的服务支付更高的价格有些患者则对现有的服务感到满意，不甚计较（死忠患者和超级患者开发需求，征集创意）有些患者认为当前的服务过于繁琐，不需要太多的功能和特点，他们需要更少，但更方便，更便宜（小白用户）

目标市场

差异性市场（弥补患者需求与你所提供的“产品”之间的缺口，以便在忠实患者那里获得新市场份额。）密集性市场（扩大市场份额并赢取利润的最大机会，并非来自你的忠实患者，而是来自那些目前并不忠于你的患者。这些在你和你的对手之间游移的患者才是你市场份额的成长空间。）核心竞争力定义（为了适应医院战略发展的长远利益，能为医院带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力的体现形式）是一种超越竞争对手的内在能力，是组织通过先进文化和医疗实践活动协调整合而形成的独特能力，是比竞争对手强大的，具有持久力的某种优势，是能使医院某一系列互补技能的组合。是蕴藏于医院内涵中并支撑医院过去、现在与将来取得主动的力量源泉。是服务优势、是成本优势、资金技术（产品）优势、品牌优势（品牌溢价）、规模数据优势、管理优势、文化优势。是在一经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力，它能保障医院一项或多项关键业务达到业内一流水平。核心竞争能力特征独特性——同行无法代替和模仿积累性——长期积累而形成能力延展性——衍生出新技术新领域整合性——医疗技能与知识集合价值性——给病人提供高附加值强势性——相对竞争对手的优势动态性——必须持续创新而发展核心竞争力阶段开发整合要素积累技能人才

资金发展关键技术优秀人才管理整合品牌拓展文化扩张技能统领品牌对医院的重要性——产品、品质、品牌

品牌成为社会和病人选择就医的重要因素，同时也是市场竞争的利器。品牌具有排他性，在日益激烈的医疗市场竞争中，创建强势品牌可突出自己医院的医疗优势，以便病人就医。品牌可提高医院的内部凝聚力。品牌的良好形象可增强医院内部员工自豪感和责任感，可充分发扬团队精神，并能形成良好的工作氛围和医院文化。品牌会带来高附加值。品牌决定医院的生存和发展。品牌也是良好质量的象征，同时也代表一种承诺，它可以增加医疗服务的附加值。有良好品牌的医院收费比没有品牌的医院高一些，社会和病人也容易接受。品牌是医院市场扩张的发动机，也是医院做大、做强的必备条件。拥有良好的品牌，医院可通过一定形式如特许经营、合作办医等形式实现低成本扩张，同时可以打击对手、赢得更高的市场占有率。品牌通过广告推出一个品牌成本较高，因为广告不具有可信度，从长远来讲，有了品牌才能够培植自己的影响力。品牌建设的核心——品牌的定位首先是心智的定位，不是产品。品牌是一个名称、符号或图案设计或是他们的不同组合，用以识别某个或某群产品、服务或劳务，使之与竞争对手的产品服务、劳务区别。提高品牌的知名度（人和事物被社会认知的广度：美名远播、臭名昭著，是可控的、短暂的）提高品牌的认知度提高品牌的美誉度（人和事物被社会认可的程度：正面的、不可控的、深厚的、持久的、客观稳定的）提高品牌的患者的忠诚度（满意度的上升并不一定伴随着患者忠诚度的显著提高。忠诚的患者是长期培养起来的，这需要利用自身资源优势，重视差异化。开发蓝海、重视服务、流程序标准化、考核指标化、员工满意化、管理制度化、数据集中化）美誉度是品牌建设核心中的核心在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险

如何建立品牌医院品牌规划——品牌定位确立品牌核心价值、选择品牌目标定位(全国.地区.省级.市级)(目标人群及这个人群的某一个需求),确定品牌理念、提炼品牌个性(联合品牌,专科品牌)。医院品牌建立--—品牌知名度品牌识别系统的建立、品牌命名、品牌标语。（让目标人群知道这个品牌）。重复是最好的教育方式，也是让别人记住传播者最好的方式，品牌的传播需要重复，重复产生联想的记忆。（反复7次、停留3秒）或短期爆发式传播。医院品牌推广——品牌认知度推广品牌识别、推广品牌形象、积累品牌资产。（让目标人群知道这个品牌能满足自己的哪个需求）医院品牌管理——品牌忠诚度品牌的有效延伸战略、品牌资产的长远规划、管理，品牌的创新和改善，品牌的经营。（确信这个品牌并重复就诊）如何建立品牌医院品牌管理——品牌美誉度

目标人群不仅自己坚持，还乐于向别人推荐并以为荣，任何一个成功品牌的传播只需向病人传递一种信息，这种信息是病人记忆需要的，也是品牌的核心，没有这个核心，品牌的传播要付出十倍的代价。

医院品牌管理——品牌延伸

目标人群不仅用这个品牌满足某种就医需要，更升华为一种情感的寄托，甚至是某种文化及身份的象征。一个刚刚创立品牌的医院需要具有一定的爆炸性，以一点带动全局，利用医院的强大凝聚力、创新力与创业的激情，保持品牌传播的专一性，在自身品牌上扩展，做大做深内涵，带动全院。一个品牌的扩张必须为后续产品的进入留足空间。到了这个境界，医院与病人的关系已经坚不可摧了一开始就需要从细分市场中去建立品牌并注重广告（迅速提升品牌知名度和认知度，但无法建立忠诚度和美誉度…..翻船）

品牌战略的扩展品牌延伸(科室利用现有品牌来推出产品的一个新品目，1、产品线延伸，即利用母品牌在同一产品线下加上新风格,推出新的产品目录，2、产品种类延伸，即利用母品牌推出属于不同种类的新产品。借助老品牌的声誉，快，爱屋及鸟，节省营销成本。)多品牌(微创手术)联合品牌(内镜中心)整条链——环环相扣（主任若能目标明确，较好地认识和合理整合内部资源，就意味着科室能掌握更多的发展良机。规模扩张快，但整合难度大，核心竞争力没有通过裂变获得分享，也没有通过聚变得到加强，最终失败）做好品牌。必须做好服务，不仅仅是提供治疗，更多的是满足患者心理需求，使新产品尽快获得消费者的认同，建立情感联系做品牌先整合资源品牌重塑品牌诊断——哪个阶段，与患者的关系建立到什么程度，患者对其他竞争品牌有什么看法。（品牌成长期表现在新病人增加与复诊率指标）品牌策略的调整——根据品牌位置制定不同的策略、医院与病人关系的调整。品牌接触点改善计划——对医院有焕然一新的感觉。

沟通技巧、资金投入、患者信任、双向参与、对品牌要达到目标的期待、处理与其他品牌的关系符合期待——患者会对医院品牌有所期待;言行一致——建立起与患者的的信任关系;情感联系——是建立品牌忠诚度和积极行动的关键；社会价值——科室用人才的专长为社会和利益相关者作出贡献（你的专业与你的患者有什么共同的出发点），当超越自身的时候，患者将回报以信任和忠诚。品牌重塑——根本任务是要与患者建立共同愿望品牌效应

它是以一场强大的营销宣传活动来创造这种效果的服务是最精彩的营销品牌宣传应从医院角度解释它是谁，代表谁，而非仅仅介绍你能做什么营销从文化到执行，营销无处不在营销就是做广告吗？营销就是建立网站吗？服务与营销的关系？怎样做好客户服务？科学不等于技术、技术不等于产品、产品不等于市场、市场不等于效益。好酒要靠好销售营销其实只需做一件事——吸引（满足）、开发患者的需求营销可以改变医院、营销可以改变科室、营销可以改变个人服务最精彩的营销服务质量就在于日常工作的积累服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫”服务质量就是很容易做好但大家都没做好的细节服务质量就在现场管理中服务细节造就差异——

差异形成品牌——

品牌可以铸就医院的核心竞争力有效经营不等于战略——高业绩不等于高潜力有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活动的方式要不同于竞争对手。竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营，基于需求的定位，细分客户对象。战略：创造（力）独特有利的定位，抢占一步占据优势（率先进入患者心智），在竞争中作出取舍，把各种活动组合起来（适配）战略诊断科室是否有明确的、长期的战略目标？科室的战略目标有没有较强的针对性？科室经营战略是如何制定的？科室有没有明确战略措施？科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？科室战略措施的代价大小如何？科室战略措施的预计收益有多大？科室战略措施的实施能力如何?科室员工对战略的认识如何？科室管理者对医院战略的看法如何？科室战略诊断关注的主要的问题有把焦点移向独特性这一核心在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？病人对我们的那一方面最感满意？哪些组合最有利可图？在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？差异化

医疗服务是一个整体概念，由“核心产品”

“形式产品”和“附加产品”三部分组成核心产品——医院提供的各类诊疗服务，是病人需要的基本服务和利益。形式产品——实现核心产品的具体形式（狭义的服务），病人通过形式产品感受核心产品。附加产品——指增值服务。当核心产品差异化优势不明显时，形式产品和附加产品的差异化将起重要作用。

差异化的核心并不在于做了什么，而在于这些做法是针对谁的，是基于患者需求？是他们关心的重要内容吗？对他们的满意度有帮助吗？能够使他们对医院的优势留下深刻印象吗？这些做法都是围绕定位系统展开的吗？即使科室抓住缝隙市场，引进新技术，新设备，医联体，最终病人是用脚去投票的！定义：1、对卫生系统整体满意;2、对获得的医疗卫生服务的质量和类型感到满意；3、对医疗卫生服务的非临床方面感到满意（对待时间、预约、费用报销）4、对政策变化的满意或认同。不满意的根源：1、医疗卫生服务差异持续存在；2、不合理的资源分配；3、薄弱的公共卫生服务；4、欠完善的压力保障体系；5、无序的产品和发布；6、医院管理和运营过程中所存在的问题；7、政府在卫生保健上的低投入；8、不断上涨的医疗价格。患者满意与否反映的是其接受医疗服务时的一种心理状态，通过接受医疗服务整个过程中的体验与期望比较后所产生的愉悦或抱怨的结果（包涵了对于就医环境、对待时间、服务态度、医疗技术、治疗效果和费用等）。非健康方面的普遍、合理的期望：1、尊严；2、保密性；3、自主性；4、交流；5、社会支持；6、基础设施质量就诊环境卫生；7、及时关注；8、选择性。是根据个人期望及接受卫生服务的体验，对已接受的卫生服务进行评价（如上）。患者满意度与患者期望值密切相关。当患者的期望或对照标准发生变化时，即使实际的卫生服务可能没有变化，满意度也会随之变化。某些因素变化对应患者期望值会发生变化（教育程度、收入水平、居住条件、健康状况、政策变化、媒体、人格个性、、心理情绪、生活满意度）。满意度问题——过程影响满意度的因数分为三类：一、必备因数：如果这些方面没有满足病人需求，他们会很不满意，但一旦这些方面的需求得到满足，即使医院在这些方面再做改进，他们的满意也不会再提高。二、单向因数：病人的满意度与需求满足情况成正比，医院在这些方面做的越好，病人的满意度会随之不断提高。三、吸引因素：在某些方面病人本来没有过高需求，即使没有满足，他的满意度也不会下降。但如果超出其期望，满意度会急剧上升。无限的欲望——有限的资源人类需求：受欢迎的需求及时服务的需求感觉舒服的需求有序服务的需求被理解的需求帮助或协助的需求受重视的要求被称赞的需求被识别或记住的需求受尊重的需求

吸引因素患者的需求——吸引因素安全、便捷得到最好的专家诊断和治疗得到最详细的诊疗说明得到最为适宜的收费，原则是越低越好得到最完善的服务（符合自己个性化的服务，包括技术、态度、尊重）诊疗结果和过程同样好

细心观察病人的需要——哪里有困难与不便，哪里就有服务需要承担照顾的责任——了解病人的困难与不便，适时地给予帮助满意度把病人的期望值降下来内部管理规划科主任管理要求：标准化、程序化、精细化全程监控到位的管理和质量体系全面观察——了解强势与劣势分层审查——评估强势与劣势制定战略——建立持续性优势

找问题找机遇找动力（医院、科室需要什么?病人需要什么？你需要什么？）内部管理分析

任期目标科主任

在中国当科主任更难绩效指标（门诊、住院、手术）控制性指标（次均费用、药占比、转诊率）财务指标技术水平科研能力服务质量指标社会形象指标

科主任的管理艺术围绕医疗工作抓质量围绕科室建设抓重点围绕科室主任务抓好骨干队伍围绕全院工作当好参谋善于运用时间保证高效能的领导善于运用人才，培养造就人才

科室的工作质量管理及重点环节控制注意专业人才的配备和培养加强仪器设备的管理提高设备利用率制定和完善适合各自科室的特点规章制度、流程制定和落实质量标准，临床路径落实医疗安全措施重视医疗投诉合理用药，降低用药比例重点抓好术前准备、术中管理、术后处理。重视“三基”训练（基本理论、基本操作、基本技能）加强住院师规范化培训重视与辅助科室的合作协调管理重视新技术、新业务的质量把关

对专科人才的使用与管理（专业、激情、创新、道德）要有举才之心要有用才之能要有容才之量要有护才之胆要有爱才之心1、2、3、4、5、

行政领导权业务决策权经济分配权人事管理权（合理地分配资源）医德医风奖惩权

5权科主任权威——职务权力（权力影响力）＋个人权力（非权力影响力）=权威（实际影响力）

责任的原则民主的原则科学的原则有效监督的原则4个原则科主任

科主任计划与决策组织与指挥控制与协调改革与创新基本职能

科主任应具有的观念整体观念发展观念时效观念与竞争观念质量第一观念病人至上观念优质服务观念技术民主观念价值效益观念道德法制观念善于分析竞争对手优势劣势机遇威胁新医改形势下，我们不能仅仅盯着患者、设备、技术，而应该将更多的目光转向对手战胜竞争对手的法宝人才、技术、服务质量、营销扩大现有的规模（规模是杠杆，能够撬动更多的资源，更大的投资和更广阔的发展空间）细分现有服务的类别提高所需资金（高投入、高起点）控制好成本（执行过程控制、优化资源配置、加快技术更新）增加转移成本——（患者从一家医院转到另一家医院的风险和代价）确定本地患者就医渠道确定本医院的价格优势利用政府或法定的约束战胜竞争对手的法宝挣服务的钱？挣药的钱？战胜竞争对手的法宝

要想获得市场运作的成功，灵敏的商业嗅觉需要建立在广泛获取信息的基础上，对市场机会和患者需求的快速反应上，科室战略的制定的周期更要短暂快速，选择最适合自己发展战略。快鱼吃慢鱼、一鱼多吃主观为他人客观为自己。快：意味着内部沟通顺畅、运营成本低廉、高效的人事制度、员工同步进步（猪一样的队友）、战胜竞争对手的法宝战胜竞争对手的法宝专业化服务——寻找小而特殊的市场市场补缺——事先充分了解目标患者群，能够满足他们的需求。（相对来说竞争没那么激烈）

高速公路走的车多的话也跑不快，乡下小路走的车少也能按时到达战胜竞争对手的法宝强大竞争者不屑一顾规模小但具备一定潜力专业化服务，盈利空间大对于创新者来说，要想一炮打响，价格低廉是必要的前提，第二个重要的条件是规模效应，创新必须有潜力吸引大量的人群注重服务内涵、优美环境、便民利民措施、优化门诊服务流程。现代化管理技巧、优质护理、高素质人才团队、构建环环相扣的学科群、合理诊疗计划、最佳治疗效果、安全意识浓厚、最大限度降低诊疗费用、道德文化建设凝聚人心。

安全、服务、方便、快捷、收费合理同样的技术比效率――同样的质量比信誉――同样的效果比费用――同样的条件比便捷――同样的优质比满意影响主任受重视的关键因素1、必须具备的因素：A/业绩表现一贯出色；B/展现出良好的道德操守和性格特征；C/具有领导意识和担当更高责任的意愿。2、淘汰因素（令院长无法考虑你的意见的特征）：A/不善沟通；B/医德医风不好、待人冷漠、对话粗暴；C/将个人利益置于医院利益之上；D/以小团体狭隘眼光看待医院的战略和分裂团队。3、核心因素（让院长相信你能力的因素）：愿景一致、懂战略、明方向、察市场，有团队、好合作、善学习，会管理、善沟通、有创新、会变革、创造性完成任务。执行力的解析高层管战略（决策做什么事、做正确的事）是工作目标，担心的是战略目标和管理方法在具体操作中难以兼容；中层管执行（正确地做事、怎么做）是工作态度，是事务，担心的是结果和目标的差异；基层管操作（迅速地完成任务）——这三层都是通过机制、制度、规范来传递管理。执行力就是高效、按质按量完成自己的工作和任务的能力/执行就是实现目标，执行力就是贯彻力，通过一套有效的系统、体系、组织、文化和技术操作方法把决策转化为结果的能力联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。

GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚化”的计划和事情.

Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都一丝不苟。

没有失败的战略目标，只有失败的战略执行——执行出绩效韦尔奇：如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。执行的24字战略决心第一，成功第二（事前）速度第一，完美第二（事中）结果第一，理由第二（事后）科室愿景科室愿景一般包含四方面的定位：科室发展的短期目标和长期目标是什么？科室将来具有什么样的经营特色？科室的经营定位是什么？科室的核心竞争能力在哪里？科室的愿景明确了科室的战略发展方向，同时让科室的员工觉得医院有发展潜力。卓越主任提示管理者是让他人做事情，但是领导者是让他人想做事情。管理工作不外管人、管事；管理者试图控制事物、甚至人。但领导者却努力解放人与力量（确定方向、组织和整合资源、激励和鼓舞员工、产生变革）。领导者首先要值得信赖，管理的实质是沟通领导者通过自己的行动来建立这种可信度——这就是所有领导的根本基础之所在

领导与管理是两种行为。作为领导者最重要的使命就是推动变化，而管理者最重要的任务是维持秩序。卓越的领导靠影响；杰出的领导靠管理；优秀的领导靠沟通；平庸的领导靠强权。如果一个领导者能够满足或者促使其他人满足团队成员三个方面的需要，那么他就是一位真正的领导者了1、指明方向（把握目标）——明确而又清晰地需要大家共同完成的目标或任务。2、授权与激励（分配资源）——能够深切地体察每个人的需要，并用合理的方式去满足他们激励他们。3、团队建设（带队伍）——帮助大家认识和接受差异，把差异当成一种资源，保持团队工作的协调性，拥有追随者。领导力=领导方向+管理+实干因为优秀难以卓越——卓越主任提示领导是一种艺术，这种艺术可以指导到达重要的目标。领导能够表现出远见卓识，能够清晰传达其远见，能够有效激励下属共同达到目标对领导的评估包括四部分：是否达到结果（长期、短期、各种指标）;是否以病人为中心（价值观）;是否发展下属（团结）;是否促进医院达到总体目标（步调一致）。领——引领导——引导、劝导惩罚文化——管理过度

卓越主任提示——分身术和简单化

领导者的重要职能在于决策和用人，不必事必躬亲，科主任不可能包揽一切任务。给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。要化复杂变简单让复杂简单化（效率），简单变复杂（扯皮）。让事情保持简单，一件事情，当你有两个解决方案时，选择最简单的；一个问题，如果一句话可以说清楚，别讲第二句；一个目标，如果有短的路径到达，绝对不要绕弯。

古老的命题：你的母亲和老婆同时掉进河里，你先救谁？减少常用开支（要弄清楚哪些是能推动患者花钱的良性成本，哪些不是。）控制人才培养成本重新设计服务（流程）采用自动化（流程）增加补贴（科研）注意机会成本（为事情最后1%的完美所做的努力，很可能使机会丧失。一、机会永远存在。二、在竞争越来越充分的市场环境下，机会已不再是稀缺资源。三、真正稀缺的是竞争资源的积累，当医院专注地在已选路径上拼搏，不断积累竞争优势，各种机会都将不择而得，反之则会在不断创造和把握新机会的过程中失去自我。）竞争法则：不是竞争对手间设备的赛跑，而是管理与成本的赛跑，节约成本，就是创造利润。（执行过程控制、优化资源配置、加快技术更新）卓越主任提示——科室成本控制拥有本地区最优秀的医生，能解决罕见和复杂疑难病，而且这些医生是一个团队；提供卓越的患者服务，而且这些服务队患者来说是足以信赖和正确的；本地区采用新型医疗设备和手段，是本地区外科手术的领先者；在科研领域领先。卓越主任提示卓越主任？全力以赴——超强执行力、富有激情120％

（科室文化：共同的价值观；战略目标：准确的市场定位；创新精神：求得领先地位；人力资源：竞争优势的工具）尽力而为——按领导要求执行100%勉强行事——领导讲了就