集团化管控相关问题交流(2014.3.26)

集团管控模式相关问题交流主要内容一、集团化管控模式二、战略管控型模式的运作研讨三、控股公司模式下人力资源管理1、概念：–由集团公司对下属公司进行制度安排的一种管理状态•理解：–西周——分封制–东周：春秋和战国–秦国——郡县制（一）、什么是管控2、我们探讨集团化管控问题的整体背景–在中国经济快速发展、全球经济一体化的进程中，中国企业表现出的如下特点：1.规模扩大2.跨地域发展3.多元化发展4.产业链扩张总之，众多企业正从一个单体企业发展成为一家集团型企业。一、集团管控模式研讨（二）、集团化管控的模式1、什么是集团化管控模式集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。2、集团管控模式的基本类型财务管控模式战略管控模式运营管控模式项目财务型管控模式战略型管控模式运营型管控模式主要特征以财务指标对成员企业进行管理和考核，关注投资回报；主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。以战略规划为主，主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过队成员企业的战略施加影响而达到管控目的。主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，主要关注成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。有无业务部门总部一般无业务管理部门视情况设立业务管理部门总部业务管理部门庞大主要手段财务控制、法人治理、企业并购财务控制、战略规划与控制、人力资源控制以及部分重点业务管理财务控制、营销控制、网络/技术控制、新业务控制、人力资源控制分工总部资本运营，子公司达成财务目标。总部负责财务、资产运营和整体战略规划，子公司同时制定自己的业务规划并提出达成规划目标所需的投入预算，集团审核子公司规划并给出有附加价值的建议，批准其预算交由子公司执行。总部制定规划与计划，子公司只负责保障执行类型属别分权式管理介于集权与分权之间集权管理3、集团管控模式比较三种管控模式的适应性分析个人的理解：

三种管控模式具有不同的适应环境，财务管控型模式适用于具有完善监控体系和运行机制的大型跨国、跨区域集团公司，公司总部的主要职能为资本运作。运营管控型模式适用于单一业务、规模扩张的企业，全部管理职能集中在总部，子分公司只承担单一的制造或营销等职能。战略管控型适用于适当多元化或产业链扩张的企业，总部行使战略规划、资本运作等职能，子分公司有相对独立的经营决策权。目前，民营企业根据自己的发展需求，自觉不自觉的会选择战略管控型。因为在没有完善的监控体系下，选择财务管控型，企业的所有者心里没底，而选择运营管控型，又没有强大的管理队伍做支撑，企业经营者会太累。在这个阶段，如何实现战略管控型模式的落地成为经营者关注的首要问题。二、战略管控型模式运行思路研讨1、明确总部与子分公司的定位（责权利）

做好总部与子分公司的定位是实施战略管控的首要条件，总部是大脑、是心脏，是决策中心、政策中心和经营要素流通平台；子公司是经营中心和利润中心。2、建立战略管控的四大体系（1）建立战略制定与执行体系（方向、总目标、总抓手）（2）建立全面预算管理体系（方向下的目标、主执行、资源分配）（3）建立现代化人力资源管理体系（组织支撑、人才激励与利益分配）（4）建立内部审计体系（过程监控、结果监察、利益分配依据）总部与子公司定位在战略管控型模式下，总部与子公司定位：总部定位：总体战略规划、调整与优化，子分公司战略与年度经营目标审批、监控与考核，组织架构设计，核心人力资源的选聘、培养、激励，经营风险管控、经营过程监督与结果审计等。子公司定位：战略规划的执行，年度经营计划与目标的落实、资产的保值与增值等。（一）战略制定与执行体系的构建1、成立独立的战略管理部门，让专业的人做专业的事。战略管理部门主要职责：（1）组织战略调研、分析、研讨，形成战略报告；（2）组织制定总体战略与子战略（产业发展战略、职能类战略）（3）负责战略调度与执行分析，提出调整建议（建议半年一次）；（4）新项目调研与储备。2、不具备成立独立部门条件的，至少要明确战略规划的职责分工，由副总以上的人负责，设立独立的岗位，制定清晰的执行流程。战略规划的制定战略规划是董事长的首要职责，董事长是第一责任人，一般需要经历以下几个环节：1、董事长召集董事会专题讨论公司未来的发展问题，先确定方向，再确定目标，建议参会人员先思考目前自己分管领域的目标，形成报告，提交董事会讨论，再相互交叉讨论，最后形成战略方向初稿（包括行业定位、未来5年总目标以及总目标的组成结构）。（一般要3-5次以上）2、根据战略方向初稿，成立调研小组，去同行业或行业专业机构、拟投资区域进行调研或拜访行业专家，形成调研报告（包括行业与产业分析、分目标的实现思路和拟投资项目等），董事会讨论调研报告，确认报告中的相关内容；3、根据董事会确认的内容，确定责任人对拟投资项目进行详细调研，形成投资预估计划；4、整理形成战略规划。战略的执行1、战略与年度经营计划向对接，通过年度计划落实战略规划；战略规划中体现了战略目标的年度分解，作为制定年度经营目标的主要依据，一般要占50%的比重；（最重要的战略执行工具）2、按季度进行战略事项调度；3、半年进行战略执行情况分析与研讨；4、年度进行战略研讨与调整。（二）全面预算管理体系的构建全面预算管理，是现代化企业管理的核心管理理念，是实现企业战略与管控的最主要的工具。

总的来说，全面预算管理可以实现以下几个目标：1、目标管理（战略目标的年度分解、总部目标的部门、岗位分解）2、执行体系（三级计划）3、管控体系（调度、分析与考核）4、改善体系（以目标为抓手，实现管理与技能的提升）5、激励体系（年薪与目标挂钩，年终奖与目标成果挂钩）三、控股公司模式下的人力资源管理1、控股公司人力资源管理面临的挑战2、基于公司管控模式下的人力资源管理分析3、控股人力资源定位4、控股总部人力资源管理的重点与关键5、人力资源管理的微观层面人力资源管理总体架构（一）目前集团管控最突出的问题：单体公司人力资源管理与集团人力资源管控的差异---单体公司：选育用留（微观管理）---集团公司：层次性、间接性，对人力资源管理的管理（宏观调控）从局部管理到全局战略---单体公司人力资源管理者只关心企业内部；而管控则必