第二章人员招聘与配置201305

人力资源管理师

（国家三级）

第二章人员招聘与配置分值结构人力资源管理师三级人员招聘与配置2模块理论知识操作技能基础知识200人力资源规划1515招聘和配置1520培训和开发1515绩效管理1015薪酬福利管理1020劳动关系管理1515本章提纲第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进3人力资源管理师三级人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元

其他选拔方法第五单元

员工录用决策人力资源管理师三级人员招聘与配置4第一单元招聘渠道选择和招募方法知识要求内部招募的特点外部招募的特点人力资源管理师三级人员招聘与配置5招聘的概念和分类概念指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程注意：招聘与招募是有区别的分类内部招募外部招募人力资源管理师三级人员招聘与配置6内、外部招募的概念内部招募指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部HR储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动外部招募指……人力资源管理师三级人员招聘与配置7内部招募的特点优点准确性高适应较快激励性强费用较低不足容易产生内部矛盾容易抑制创新8人力资源管理师三级人员招聘与配置外部招募的特点特点带来新思想和新方法人员来源广、选择余地大、有利于招聘到一流人才树立形象的作用不足筛选难度大，时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性9人力资源管理师三级人员招聘与配置内、外部招募特点总结10人力资源管理师三级人员招聘与配置优点缺点内部招募准确性高、适应性快、激励性强、费用较低容易产生矛盾和抑制创新外部招募带来新思想新方法、招聘到一流人才、树立形象筛选难度大、进入角色慢、招聘成本大、决策风险大、影响内部员工积极性能力要求选择招聘渠道的主要步骤参加招聘会的主要程序内部招募的主要方法外部招募的主要方法采用校园上门招聘方式时应注意的问题采用招聘洽谈会方式时应关注的问题人力资源管理师三级人员招聘与配置11选择招聘渠道的主要步骤人力资源管理师三级人员招聘与配置12分析单位的招聘需求分析潜在应聘人员的特点确定合适的招聘来源选择合适的招聘方法内部或外部学校或社会发布广告、上门招聘或借助中介快速或创新能否满足招聘需求参加招聘会的主要程序准备展位设置有吸引力的展位和选择有利的位置准备资料和设备宣传品、招聘申请表、投影仪、录像机等招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的组织者、后勤单位、学校的负责部门招聘会的宣传工作招聘会后的工作13人力资源管理师三级人员招聘与配置内部招募的主要方法推荐法档案法布告法人力资源管理师三级人员招聘与配置14推荐法优点推荐人比较了解被推荐人情况，可靠性高主管提名推荐更有效劣势比较主观，容易受个人因素影响人力资源管理师三级人员招聘与配置15布告法优点可使更多人员了解空缺信息，透明、公平、广泛劣势耗时长、长时间岗位空缺影响运营员工盲目换工作丧失原有工作优势适用适用于非管理人员的招聘，特别适合普通人员的招聘人力资源管理师三级人员招聘与配置16************************************************************档案法优点可利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用关键需要建立完善的人力资源信息系统人力资源管理师三级人员招聘与配置17外部招募的主要方法发布广告熟人推荐网络招聘校园招聘借助中介人力资源管理师三级人员招聘与配置18发布广告关键广告媒体的选择广告内容的设计优点发布迅速宣传广泛人力资源管理师三级人员招聘与配置19借助中介人才交流中心优点：借助人才库选人才，针对性强、费用低廉缺点：对热门人才和高级人才的招聘效果不理想招聘洽谈会优点：选择余地大缺点：高级人才难猎头公司优点：高素质人才的招聘成功率高缺点：费用高（年薪的25％～35％）人力资源管理师三级人员招聘与配置20采用招聘洽谈会方式时应关注的问题了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会信息宣传人力资源管理师三级人员招聘与配置21校园招聘形式招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐目的选拔专业化初级水平人员人力资源管理师三级人员招聘与配置22采用校园招聘应注意的问题了解大学生在就业方面的一些政策和规定单位应备留名额以应对脚踩两只船的现象注意对学生职业定位进行指导、纠正认识对学生感兴趣的问题做好准备并口径一致人力资源管理师三级人员招聘与配置23总体求职者6:1接到面试通知者4:3实际接受面试者3:2接到录用通知者2:1新雇佣人员120020015010050招募甄选金字塔24人力资源管理师三级人员招聘与配置网络招聘优点成本较低、方便快捷不受时、空限制便于信息化处理人力资源管理师三级人员招聘与配置25熟人推荐优点对候选人情况比较了解、成本低、效率高缺点但容易形成裙带关系和小团体人力资源管理师三级人员招聘与配置26热点问题：CEO从哪里来？《企业不败》的调查与结论——目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革27人力资源管理师三级人员招聘与配置第二单元对应聘者进行初步筛选知识要求笔试的适用范围笔试的特点人力资源管理师三级人员招聘与配置28笔试的内涵笔试主要测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，主要包括一般知识和能力：社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力等专业知识和能力：与应聘岗位相关的知识和能力、如财会知识、人际关系能力等人力资源管理师三级人员招聘与配置29能力测试举例情景有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。问题现在要求受训者分别进这两房间一次，如何判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的？人力资源管理师三级人员招聘与配置30笔试的特点优点题目数量较多，可提高招聘的信度与效度可对大规模应聘者进行筛选，花费时间少，效率高对应聘者来说，心理压力小成绩评定比较客观缺点不能全面考察应聘者的态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力，需要采用其他方法进行补充人力资源管理师三级人员招聘与配置31能力要求筛选简历的方法筛选申请表的方法笔试方法的应用人力资源管理师三级人员招聘与配置32筛选简历的方法分析简历的结构审查简历的客观内容个人信息：姓名、性别、民族、年龄、学历等受教育经历：上学经历、培训经历等工作经历：工作单位、起止时间、工作内容、参与项目个人成绩：学校、工作单位的各种奖励等判别是否符合职位技术和经验要求审查是否符合逻辑性对简历整体印象人力资源管理师三级人员招聘与配置33筛选申请表的方法（1/2）判断应聘者的态度填写是否完整字迹是否清楚关注与职业相关的问题背景材料可信度以往职务、技能、知识与应聘岗位之间的关系是否经常变换工作，为什么分析其离职原因人力资源管理师三级人员招聘与配置34筛选申请表的方法（2/2）注明可疑之处，在面试时询问如高职低就、高薪低就的求职者注意坚持面广原则，让更多人参加面试你知道简历和申请表的有什么不同吗？人力资源管理师三级人员招聘与配置35笔试的应用：提高笔试有效性应注意的问题命题是否适当既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求命题不能过难或过易确定评阅计分规则分值要合理阅卷及成绩复核客观、公平、不徇私情人力资源管理师三级人员招聘与配置36第三单元面试的组织与实施知识要求面试的内涵面试的发展面试的目标人力资源管理师三级人员招聘与配置37面试的内涵面试指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观察、相互沟通的过程以谈话和观察为主要工具面谈是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试中的地位是不平等的人力资源管理师三级人员招聘与配置38面试的发展面试形式丰富多样结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展人力资源管理师三级人员招聘与配置39面试的目标（1/3）面试考官的目标创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平让应聘者清楚地了解单位的情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等人力资源管理师三级人员招聘与配置40面试的目标（2/3）应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重，并得到公平对待充分了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作等人力资源管理师三级人员招聘与配置41面试的目标（3/3）围绕面试目标应进行的必要说明低头记录是为记住应聘者谈话内容，而非不感兴趣打断谈话是为加快面试速度，并非不够尊重人力资源管理师三级人员招聘与配置42面试的目标（帮助记忆）创造气氛展示自己了解对方决定是否通过考官的目标应聘者的目标能力要求面试的基本程序面试环境的布置面试的方法面试问题的设计面试提问的技巧员工招聘时应该注意的问题人力资源管理师三级人员招聘与配置43面试的基本程序（1/3）面试前的准备阶段确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等、了解应聘者的资料面试开始阶段从预料的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解应聘者人力资源管理师三级人员招聘与配置44面试的基本程序（2/3）正式面试阶段灵活多样的提问与交流，察言观色，了解应聘者。根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录结束面试阶段询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录人力资源管理师三级人员招聘与配置45面试的基本程序（3/3）面试评价阶段评语式评估：是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较，弥补了评语式评估不能横向比较的缺点人力资源管理师三级人员招聘与配置46面试环境的布置（1/2）：物理环境和颜色物理环境光线温度湿度噪音颜色颜色会影响人的情绪、意识和行为人力资源管理师三级人员招聘与配置47面试环境的布置（2/2）：位置安排面试考官与应聘者相对而坐，距离较近，会给应聘者造成心理压力，但是也可以仔细地观察多个面试考官面斜对一个应聘者。可以缓解紧张，在心理上避免冲突48人力资源管理师三级人员招聘与配置共有多对一（一种）、一对一（三种）等四种位置安排面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。不利于从应聘者的表情、言语中获得信息，并且空间的距离容易造成心理上的远距离，但可以缓解心理紧张面试考官与应聘者斜对而坐，距离较近。可以缓解紧张，在心理上避免冲突49人力资源管理师三级人员招聘与配置面试的方法（1/2）：从达到的效果看初步面试增进用人单位和应聘者之间相互了解，一般由人力资源部门负责，比较简单、随意诊断面试补充深层次的因素，一般由用人部门负责人力资源管理师三级人员招聘与配置50面试的方法（2/2）：从结构化程度看结构化面试内涵：有固定的框架或问题清单，面试考官按照设计好的问题逐一发问，严格按照固定的框架对每个应聘者分别作相同的提问优点：标准统一，提供结构与形式相同的信息，便于分析比较，减少主观性，有利于面试效率的提高，对面试考官要求低缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制人力资源管理师三级人员招聘与配置51非结构化面试关键：面试者掌握组织、岗位的基本情况；面试考官需要有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧；应聘者要有很好的理解能力和应变能力优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到深入的信息；缺点：缺乏统一的标准，容易带来偏差人力资源管理师三级人员招聘与配置52面试问题的设计技巧根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题通过筛选应聘者的简历或申请表，会发现一些问题也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题人力资源管理师三级人员招聘与配置53面试提问的方式人力资源管理师三级人员招聘与配置54提问方式封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问开放式提问开放式提问内涵：让应聘者自由地发表意见和看法，一般在面试开始时运用，可消除心理压力举例：大学期间，你从事过哪些社会工作？封闭式提问内涵：让应聘者针对某一问题做出明确答复，比开放式更加深入和直接举例：你上一份工作收入怎么样？你家里还有什么人？人力资源管理师三级人员招聘与配置55清单式提问内涵：鼓励应聘者在众多选项中优先选择，获取应聘者判断、分析和决策能力举例：你原来的上司最大的缺点是什么？品德OR能力？假设式提问内涵：鼓励应聘者从不同角度考虑问题，探求应聘者态度或观点举例：如果你是办公室主任，将如何处置这个秘书？人力资源管理师三级人员招聘与配置56重复式提问内涵：让应聘者知道考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息准确性举例：根据我的理解，你的意思是……确认式提问内涵：鼓励应聘者与面试官交流、表示对信息关心和理解举例：我明白了，这很有趣人力资源管理师三级人员招聘与配置57举例式提问（行为描述提问）内涵：让应聘者列举应聘职务要求的并与过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力举例：你说你的公关能力很强，那就说一说你最成功的一次公关吧人力资源管理师三级人员招聘与配置58面试提问时，应该注意的问题避免提出引导性的问题有意提问一些矛盾问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，不要轻易打断应聘者的话除了倾听应聘者的回答，还要观察其非语言行为人力资源管理师三级人员招聘与配置59第四单元

其他选拔方法知识要求人格测试兴趣测试能力测试情境模拟测试法人力资源管理师三级人员招聘与配置60人格测试人格体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等人格测试又称性格测试，对重要工作岗位需进行人格测试人格测试的目的是为了了解应试者是否具有胜任工作所需的人格特征著名的人格测试：卡特尔量表、大五人格问卷、罗夏墨迹测验等61人力资源管理师三级人员招聘与配置兴趣测试概念了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试目的根据人的职业兴趣可以进行合理的人事配置，就能最大限度的发挥其潜质，保证工作的圆满完成。方法列出众多的兴趣选项，涉及运动、音乐、艺术、科学等领域，对每一领域设计相应题目，根据被试对各种兴趣项目“是”或“否”选择，或依据被试排列出的兴趣序列确定被试职业兴趣著名的兴趣测验：霍兰德职业兴趣测验——现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型62人力资源管理师三级人员招聘与配置能力测试内涵指用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试作用人职匹配：什么样的人适合某职业；什么样的职业适合某人能力测试的一般内容普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等特殊职业能力测试：特殊的职业或职业群的能力心理运动机能测试心理运动能力：反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等身体能力：爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等63人力资源管理师三级人员招聘与配置逻辑推理题（例）从前有个国家，一个英雄不小心犯了法，定罪之后，关在一个特别设计的囚房里。这个囚房有两个门，都没有上锁。一个门是活门，如果他打开这个门，走出去，不但自由了，外边还有美女等他；另一个门是死门，如果他打开这个门，走出去，他便完蛋了，因为，门外等他的是一群饥饿的狮子。囚房有两个守卫，一个十分诚实，从不说假话；另一个从不说实话。两人都知道哪个门是活门，哪个门是死门。

这位英雄囚犯在执刑前，可以问这两个卫士最多三个问题，是一共三个问题，不是每人问三个问题。

如果你是那一位英雄囚犯，你需要几个问题？如何问法才能获得自由？64人力资源管理师三级人员招聘与配置情境模拟测试的概念和方法情境模拟的概念指根据被试可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试安排在模拟的、逼真的工作环境中要求被试处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质情境模拟的方法公文筐练习、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析等人力资源管理师三级人员招聘与配置65情境模拟测试的特点将应聘者放在一个模拟的真实环境中适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员；目前招聘中高层管理人员使用较多主要是对应聘者明显的行为、实际操作以及工作效率进行测试人力资源管理师三级人员招聘与配置66情境模拟测试的分类根据情境模拟测试的内容不同分为：语言表达能力测试：演讲能力、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力测试：会议主持能力、部门利益协调能力、团队组建能力事务处理能力测试：公文处理能力、冲突处理能力、行政工作处理能力人力资源管理师三级人员招聘与配置67情境模拟测试的优缺点优点从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用缺点组织较为复杂且费时费财人力资源管理师三级人员招聘与配置68能力要求情境模拟测试的应用应用心理测试法的基本要求人力资源管理师三级人员招聘与配置69情境模拟测试的应用情境模拟测试的两种常用方法公文处理模拟法无领导小组讨论法人力资源管理师三级人员招聘与配置70公文处理模拟法（公文筐测试）公文筐测试的具体步骤发公文材料（报告、请示、指示、函电、投诉等）介绍背景材料，要求处理所有公文材料处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评人力资源管理师三级人员招聘与配置71无领导小组讨论法无领导小组讨论是一项集体性的个人行为评价，通常是将被评价者划分为小组（4-6人），要求他们在规定时间内，就企业某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔、组织发展策略等）展开讨论并达成一个解决方案。所有被评价者的地位完全平等，或者不指定特别角色或者特定位置，而是让他们自行安排和组织。评价者通过观察被评价者在讨论中的具体表现，对其进行素质评价人力资源管理师三级人员招聘与配置72应用心理测试法的基本要求要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一评定的依据人力资源管理师三级人员招聘与配置73心理测试（例）：等电梯时你会做什么？在你准备进电梯时，它刚好升了上去，你只差那么一小步，只好等下一趟。在等待的过程中，你通常会做什么呢？A、一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。B、双脚踏来踏去，不停地发出声响。C、朝上看，或是看周围的告示板。D、向下看。E、一直盯着显示层数的灯，心想：“只要一开门，就立刻冲进去。”74人力资源管理师三级人员招聘与配置心理测试解答A、属于一想到什么就去做的行动派。这样的人比较有幽默感，而且人缘很好。如果从事的是与人接触的工作，则更容易发挥潜力B、这样的人感觉敏感，甚至有些神经质，能够凭直觉来判断事情。他们中的大部分人适合从事艺术方面的工作C、是知识丰富、内心优雅的人。由于不喜欢别人看到自己的缺点，总会在别人和自己之间筑一道墙，看上去会比较冷淡。这类人比较适合在理工科方面施展才能D、有点消极，内心所想的事没办法坦率地表达出来。但是，这类人也非常老实，容易上当受骗E、非常谨慎，很少冒险。这类人比较理性，因此深受别人的信赖75人力资源管理师三级人员招聘与配置第五单元

员工录用决策能力要求多重淘汰式补偿式结合式最终做出决策时应注意的问题人力资源管理师三级人员招聘与配置76录用方式多重淘汰式每种测试方法都是淘汰性的，每次淘汰若干低分者，因此应聘者必须在每种测试中都达到一定水平全部通过考核项目的应聘者，最后按面试或测验实际分数排出名次，择优录用人力资源管理师三级人员招聘与配置77补偿式不同测试的成绩可以相互补充，根据加权总成绩择优录用学会计算（见书P82）结合式有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的应聘者通过淘汰性测试后才可以参加其它测试人力资源管理师三级人员招聘与配置78最终做出决策时应注意的问题尽量使用全面衡量方法尽量减少作出录用决策的人员不能求全责备人力资源管理师三级人员招聘与配置79第二节员工招聘活动的评估能力要求成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估人力资源管理师三级人员招聘与配置80成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程81人力资源管理师三级人员招聘与配置成本效益评估招聘成本成本效用评估招聘收益成本比成本效益评估（1/3）：招聘成本招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用、其他费用（招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费）间接费用：内部提升费用、工作流动费用招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。反之则反是82人力资源管理师三级人员招聘与配置成本效益评估（2/3）：成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析。计算方法：总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用83人力资源管理师三级人员招聘与配置成本效益评估（3/3）：招聘收益—成本比计算公式招聘收益成本比=所有新员工对组织创造的总价值／招聘总成本指标说明招聘收益—成本越高，说明招聘工作越有效既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标84人力资源管理师三级人员招聘与配置数量与质量评估（1/2）：数量评估数量评估：分析数量上满足或不满足需要的原因，找出招聘环节的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据录用比=录用人数／应聘人数×100％，数字越小，说明录用者的素质可能越高招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％，招聘完成比大于等于100％，则说明完成超额完成招聘任务应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100％，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好注意：三个比例之间的关系？85人力资源管理师三级人员招聘与配置数量与质量评估（2/2）：质量评估质量评估对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据录用比和应聘比在一定程度上也能反映录用人员的质量人力资源管理师三级人员招聘与配置86招聘评估计算题某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下1、计划招聘24人，实际招聘22人2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元请计算招聘单位成本、总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比87人力资源管理师三级人员招聘与配置计算招聘单位成本=招聘总成本/录用人数=（24000+18000）/22总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/（24000+18000）招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用=75/12000选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用=24/8000人员录用的效用=录用的人数/录用期间的费用=22/4000录用比=录用人数/应聘人数*100%=22/75*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%=22/24*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%=75/24*100%88人力资源管理师三级人员招聘与配置信度与效度评估（1/2）：信度评估89人力资源管理师三级人员招聘与配置内涵指测试结果的可靠性或一致性类型稳定系数：指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性等值系数：指同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性内在一致性系数：指同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性评分者信度：不同评分者对同样对象进行评定的一致性信度与效度评估（2/2）：效度评估内涵指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度类型预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性，用选拔中得到的分数与他们被录后的绩效间的相关性来测量内容效度：指测试方法能真正测出想测得内容的程度同侧效度：指对现在的员工进行某种测试，然后将测试结果与员工的实际绩效考核得分进行比较人力资源管理师三级人员招聘与配置90信度和效度是HRM理论知识的两个关键概念！你真正懂了吗？人力资源管理师三级人员招聘与配置91第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置人力资源管理师三级人员招聘与配置92第一单元人力资源的空间配置知识要求人员配置的原理企业劳动分工企业劳动协作工作地组织人力资源管理师三级人员招聘与配置93人员配置的原理94人力资源管理师三级人员招聘与配置要素有用原理为人员找到和创造其（人尽其才）发挥作用的条件能位对应原理使个人能力与岗位水平相（才适其位）适应互补增值原理使一组人以长补短、互补合力实现增值动态适应原理人与岗位适应、调整，以达到人适其位弹性冗余原理体力、脑力劳动适度劳动分工的层次95人力资源管理师三级人员招聘与配置一般分工按社会生产的大类别分，如农业、工业、建筑业、商业特殊分工一般分工的细化，如农业可分为种植业、林业、畜牧业个别分工企业内部各部门及每个生产者之间的分工企业劳动分工的作用劳动分工一般表现为工作简化和专门化劳动分工能不断地改革劳动工具有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长劳动分工大大扩展了劳动空间，有利于更多劳动者参与、缩短产品生产周期、加快生产速度劳动分工可防止因劳动者经常变换工作岗位而造成的工时浪费人力资源管理师三级人员招聘与配置96企业劳动分工的形式职能分工工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员等专业分工计划人员、财会人员、统计人员等技术分工助理技术员、技术员、助理工程师、工程师、高级工程师等人力资源管理师三级人员招聘与配置97企业劳动分工的原则把直接生产工作和管理工作、服务工作分开把不同工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响人力资源管理师三级人员招聘与配置98企业劳动协作的类别和形式企业劳动协作的类别简单协作：基于简单分工，如搬运重物、挖沟复杂协作：基于细致分工，如流水线作业企业劳动协作的形式企业间的协作和企业内部的劳动协作空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作人力资源管理师三级人员招聘与配置99企业内部劳动协作的基本要求尽可能地固定各种协作关系实行经济合同制全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现人力资源管理师三级人员招聘与配置100作业组需要组成作业组的六种情况生产作业需要工人共同来完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系为了便于调动和分配他们的工作人力资源管理师三级人员招聘与配置101作业组组织工作的主要内容搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度为作业组正确地配备人员选择一个好的组长合理确定作业组的规模，一般10~20人为宜人力资源管理师三级人员招聘与配置102工作地组织工作地指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的地点工作地的组织：是劳动空间组织的重要内容要求在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系做到最优结合103人力资源管理师三级人员招聘与配置工作地组织的基本内容合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作

人力资源管理师三级人员招聘与配置104工作地组织的要求人应有利于工人劳动，减少或消除多余的、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间设备应有利于发挥工作地装备，尽量节约空间，减少占地面积劳动环境有利于工人的身心健康，工作环境和劳动条件良好，防止职业病，避免各种设备和人身事故为全体人员创造良好的劳动环境，在健康、舒适、安全的条件下工作人力资源管理师三级人员招聘与配置105能力要求对过细的劳动分工进行改进员工配置的基本方法员工任务的指派方法加强现场管理的“5S”活动劳动环境优化人力资源管理师三级人员招聘与配置106对过细的劳动分工进行改进人力资源管理师三级人员招聘与配置107扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法12345兼岗兼职个人包干负责67对过细的劳动分工进行改进（1/4）扩大业务法：将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工人力资源管理师三级人员招聘与配置108HR规划制定HR规划实施HR规划反馈HR供给HR平衡HR需求对过细的劳动分工进行改进（2/4）充实业务法：将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工人力资源管理师三级人员招聘与配置109计划检查装配计划检查装配对过细的劳动分工进行改进（3/4）工作连贯法将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成轮换工作法将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次，实行工作轮换制人力资源管理师三级人员招聘与配置110对过细的劳动分工进行改进（4/4）小组工作法将若干延续时间较短的作业合并，由几名工人组成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只干一道工序的局面兼岗兼职个人包干负责一个人包干几项工作人力资源管理师三级人员招聘与配置111员工配置的基本方法以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置人力资源管理师三级人员招聘与配置112人力资源管理师三级人员招聘与配置113ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5表中A、B、C…代表10个应聘者，1、2、3…代表5个岗位，表中数字表示该人在该岗位上的得分。如何将相应的人配置到相应的岗位上去？以人为标准进行配置原理按每人得分最高的一项给其安排岗位方法纵向分析员工配置表问题可能出现同时多人在某岗位上得分最高，使优秀的人才被拒可能出现空缺岗位人力资源管理师三级人员招聘与配置114人力资源管理师三级人员招聘与配置115ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5以岗位为标准进行配置原理每个岗位都挑最好的人来做方法横向分析员工配置表问题一个人可能同时被好几个岗位选中可能出现空缺岗位人力资源管理师三级人员招聘与配置116人力资源管理师三级人员招聘与配置117ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5以双向选择为标准进行配置原理在岗位和应聘者间平衡，以满足各岗位人员配置的要求方法纵横分析员工配置表优势总体上满足岗位人员配置的要求，现实可行、效率较高问题对岗位，可能得分最高的员工不能被安排到本岗位上对员工，可能没有安排到其得分最高的岗位上人力资源管理师三级人员招聘与配置118人力资源管理师三级人员招聘与配置119ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.03.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5员工任务的指派方法：匈牙利法应用匈牙利法的两个约束条件员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题匈牙利的应用匈牙利法的推广应用按照课本的程序学会计算！120人力资源管理师三级人员招聘与配置匈牙利法的应用甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910人力资源管理师三级人员招聘与配置121实例：某单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需在一定生产技术组织条件下，完成A、B、C、D、E五项任务，每个员工完成每项工作耗费时间如表所示。问题：员工和任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最短？步骤（1/3）人力资源管理师三级人员招聘与配置1221以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵2对矩阵1进行约减，即每一行减去本行数据中的最小数3检查矩阵2，若矩阵2各行各列均有0，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中得最小数注意：也可以先进行列约减再进行行约减4画“盖0”线，即画最少的线将矩阵3中的0全部覆盖住技巧：从含0最多的行或列开始画“盖0”线步骤（2/3）5数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖0”线的数目小于矩阵的维数则进行数据转换，具体步骤如下找出未被“盖0”线覆盖的数中得最小值λ将未被“盖0”线覆盖的数减去λ将“盖0”线交叉点的数加上λ6重复第4步和第5步，直到“盖0”线的数目等于矩阵的维数人力资源管理师三级人员招聘与配置123步骤（3/3）7求最优解。对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”每个“0”的位置代表一对配置关系，步骤如下先找只含有一个“0”的行（或列），将该行（列）中的“0”打“√”将带“√”的“0”所在的列（或行）中的“0”打“×”重复上述两步直至结束。若所有行列均含有多个“0”，则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“√”人力资源管理师三级人员招聘与配置124匈牙利法的推广应用人力资源管理师三级人员招聘与配置125员工数目与任务数目不一致的情况当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作时间、利润为0当员工数目少于任务数目时，可以让一个员工承担两个任务，然后再确定是否增加虚任务求最大化的问题可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有的数据，则问题转化为求最小值匈牙利法练习某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工。现有A、B、C、D四项任务，在现有生产技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表1所示。请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的最短时间。126

王成赵云江平李鹏A105918B1318612C2344D1816109人力资源管理师三级人员招聘与配置答案：赵云完成A任务江平完成B任务王成完成C任务李鹏完成D任务完成任务的总时间=2+5+6+9=22（小时）127人力资源管理师三级人员招聘与配置加强现场管理的“5S”活动5S介绍整理：确定哪些物品需要留下，并把不需要的物品清除整顿：指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放清扫：指在进行清洁工作的同时进行自我检查清洁：指对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化素养：提高员工的素养，养成习惯，不需别人督促和检查，是5S的核心128人力资源管理师三级人员招聘与配置5s的内在联系人力资源管理师三级人员招聘与配置129第1个S整理第2个S整顿第3个S清扫第4个S清洁第5个S素养将有用的物品定出位置放置将不需要的物品彻底清扫干净区分“要用”与“不用”的物品使员工养成良好习惯遵守各项规章制度保持美观整洁地点物品5S活动的目标工作变换时，寻找工具、物品的时间为零整顿现场时，不良品为零努力降低成本，减少消耗，浪费为零缩短生产时间，交货延期为零无泄漏、危害，安全整齐，事故为零各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零人力资源管理师三级人员招聘与配置1306S活动5S整理、整顿、清扫、清洁、素养安全指重视员工的安全教育，要求各员工每时每刻树立安全第一的观念人力资源管理师三级人员招聘与配置131劳动环境优化132人力资源管理师三级人员招聘与配置照明与色彩噪声温度和湿度绿化第二单元人力资源的时间配置知识要求工作时间组织的内容工作轮班组织应注意的问题四班三运转制的优点人力资源管理师三级人员招聘与配置133工作时间组织的内容工作班制单班制：每天组织一个班生产多班制：每天组织两班或者两班以上的员工轮流生产工作轮班指在多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产的一种劳动组织形式实行单班制还是多班制：主要取决于企业生产工艺的特点合理安排工时制度可以灵活安排工作时间制度，即采用软化工时的模式，弹性工作制、非全时工制、分职制等134人力资源管理师三级人员招聘与配置工作轮班组织应注意的问题135人力资源管理师三级人员招聘与配置选择正确的轮班、轮休的方法从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力平衡各个轮班人员的配备建立和健全交接班制度适当组织各班工人交叉上班采用科学方法解决工作轮班制对人的生理和心理的不良影响能力要求工作轮班的组织形式人力资源管理师三级人员招聘与配置136工作轮班的组织形式两班制三班制间断性三班制连续性三班制四班制四八交叉四六工作制五班轮休制137人力资源管理师三级人员招聘与配置两班制班次安排每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班倒班方法每隔一周轮换一下班次优点有利于员工的身体健康便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作人力资源管理师三级人员招聘与配置138三班制班次安排每天分早、中、夜三班组织生产分类间断性三班制连续性三班制人力资源管理师三级人员招聘与配置139三班制：间断性三班制内涵指有固定公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，全体工人休息，公休日后轮换班次倒班方法正倒班：指甲、乙、丙三班工人都按早-中-夜的顺序倒班，即早班倒中班、中班倒夜班、夜班倒早班反倒班：指甲、乙、丙三班工人都按早-夜-中的顺序倒班，即早班倒夜班、夜班倒中班、中班倒早班正倒班的方法较好，因为公休日前最后一班工人就是公休日后的第一班工人，可避免因公休日全部停产而工作无法交接的现象人力资源管理师三级人员招聘与配置140间断性三班制的两种倒班方法

方式周次班次正倒班反倒班第一周公休第二周公休第三周公休第四周公休第一周公休第二周公休第三周公休第四周公休早中夜甲乙丙丙甲乙乙丙甲甲乙丙甲乙丙乙丙甲丙甲乙甲乙丙早中夜早中夜顺时针逆时针141人力资源管理师三级人员招聘与配置三班制：连续性三班制内涵工人不能一起休息，只能组织轮休倒班方法四班轮休制：指以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜3班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每8天轮休2天的轮班制度可安排每3天休息1天、每6天休息2天、每9天休息三天，循环期分别为4、8、12天人力资源管理师三级人员招聘与配置142四班三运转的倒班方法

日期

班次班组12345678910111213141516甲乙丙丁早中夜0早中夜0中夜0早中夜0早夜0早中夜0早中0早中夜0早中夜早中夜0早中夜0中夜0早中夜0早夜0早中夜0早中0早中夜0早中夜143人力资源管理师三级人员招聘与配置四班三运转制的优点人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备下增加了产量缩短了工人工作时间减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活增加了工人学习技术的时间，可以提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，提高企业效益有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位144人力资源管理师三级人员招聘与配置四班制内涵每天组织4个班次生产倒班方法四八交叉四六工作制五班轮休制人力资源管理师三级人员招聘与配置145四班制：四八交叉内涵指一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉优点在交叉时间，接班人进行生产准备工作加强各班间的协作人力资源管理师三级人员招聘与配置146四八交叉作业工作班次甲乙丙丁上班时间8-16点14-22点20-4点2-10点8小时工作制2小时：准备工作8小时工作制8小时工作制8小时工作制147人力资源管理师三级人员招聘与配置四班制：四六工作制内涵每个工作日由原来组织三班生产改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作