第三章包装计划管理和实施

第三章包装计划管理和实施包装企业的生产过程组织包装企业的生产计划包装企业的生产作业计划 包装企业资源计划包装计划实施的目标管理法包装计划实施的滚动计划法包装计划实施的网络计划技术包装企业的生产过程组织生产过程：指从产品准备生产开始直至制造出来为止的全部过程。生产过程组成：

见图右瓦楞纸箱生产过程例：单面粘合-另一单面粘合-模切-柔印-托盘打包生产技术准备过程是指产品在投人生产前所进行的各种生产技术准备工作，包括产品的设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、材料与工时定额的制订、设备布置与劳动组织的调整等基本生产过程辅助生产过程生产服务过程是指直接对劳动对象进行加工，逐步形成产品的过程是指为保证基本生产过程的正常进行所必需的各种辅助性生产活动，如包装机械制造企业中的动力生产、工具制造与维修等是指为基本生产过程和辅助生产过程提供的各种生产服务活动，包括原材料、工具、半成品的供应，保管与运输，试验和理化检验等合理组织生产过程的要求要求特点及描述比例性指生产过程中基本生产过程和辅助生产过程之间，基本生产过程中各车间、各工段、各工序之间以及各种设备之间，在生产能力上保持适合产品制造数量和质量要求的比例关系。

均衡性生产过程的节奏性是指产品在生产过程各个阶段，从投料到最后完工入库，都能保持按计划有节奏地进行，要求在相同的时间间隔内生产大致相同数量或递增数量的产品，避免前松后紧，月初完不成任务，月末加班加点突击完成任务那种不正常现象的产生。平行性所谓生产过程的平行性是指加工对象在生产过程的各工艺阶段和各工序上的生产应平行交叉地进行。是实现生产过程连续性的必要条件。连续性生产过程的连续性是指产品和它的零部件在生产过程中各个环节上的运动，自始至终处于连续状态，不产生或少产生不必要的中断、停顿和等待现象。保持和提高生产过程的连续性，可以缩短产品生产周期、加速流动资金的周转；可以更好地利用物资、设备和生产面积，减少产品在停放等待时可能发生的损失；有利于改善产品的质量经济性以尽可能少的劳动耗费取得尽可能多的生产成果。影响生产过程经济性的因素很多，前述讲的生产过程的比例性、均衡性、平行性、连续性，最终目的都是为了达到生产过程的经济性包装企业的生产过程组织分类方式分类名称特点及描述按产品的生产数量大量生产品种少，每种产品产量大，生产过程稳定重复。工作地专业化程度较高，常采用流水线组织方式单件小批生产产品品种繁多，每种产品产量较小。生产对象经常变化，工作地专业化程度较低批量生产特点介于大量生产与单件小批量生产之间。品种较多，每种产品产量不大，工作地为成批地、轮番地进行生产，一批相同零件加工结束之后，调整设备和工装，再加工另一批其他零件按接受生产任务的方式订货生产根据用户提出的订货要求进行产品的生产，生产出的各种产品在品种、数量、质量和交货期等方面不同。大型设备（特制机床、船舶、飞机等）的生产属于订货型生产备货生产即在对市场需求量进行科学预测的基础上，有计划地组织生产。一般消费品的生产大多数是这种类型的按生产工艺合成型将不同零件装配成成套产品或将不同成分的物质合成一种产品。如机电产品的生产分解型将单一的原来材料经过加工处理生产出多种产品。如石油化工或焦化企业的生产调制型通过改变加工对象的形状或性能而制成的产品。如炼钢厂、橡胶厂电缆厂的生产提取型从矿山、海洋或地下挖掘提取产品的企业。如矿山、油田或天然气企业的生产按生产连续程度连续生产在计划期内连续不断的生产一种或很少几种产品。生产的工艺流程、生产设备以及产品都是标准化的，车间和工序之间没有在制品储存，如石油化工厂、手表厂或电视机厂间断生产生产中输入的各种要素是间断地投入，设备和运输工具能够适应多品种加工的需要，车间和工序之间有一定的在制品储存。如机床厂、机修厂或重型机器厂等

生产类型：指广义的生产过程类型。企业按照一定的特征划分不同的生产类型，以便确定相应的生产组织形式和计划管理方法。包装企业的生产过程组织生产过程的空间组织：在生产过程中，如何划分生产场所，并对其内部进行合理布置。工厂总平面布置：以关键产品的工艺需求为核心，物流运输路线尽可能短。车间布置：车间平面以及车间内部机器设备的布置。按机群式布置适用于单件小批生产。按产品对象布置适用于产量品种稳定的大量或大批量生产。包装企业的生产过程组织生产过程的时间组织：生产过程的时间组织即研究劳动对象在工序间的移动方式。顺序移动方式：一批另件完工后顺序移至下工序。平行移动方式：单件完工后即移至下工序。平行顺序移动方式：即有单件移动又有部分运送。批量小、工序相对时间较短时，采用顺序移动方式；批量大、工序时间相对较长时，采用平行移动或者平行顺序移动方式。机群式的车间、工段，适合采用顺序移动方式；产品专业化的车间、工段，适合采用平行移动方式或者平行顺序移动方式。因为这种情况下，设备往往是按照工艺过程的顺序排列的。包装企业的生产过程组织流水生产：指劳动对象按一定的工艺路线和设定匹配的生产速度一件接一件的、流水般地通过所有工序，顺序地进行加工并出产产品的一种生产组织形式。

特征描述生产过程的连续性固定连续地生产一种或少数几种产品（零件）单向移动、专业化工作地按照产品生产工艺过程的顺序排列，产品按运输路线单向移动。每个工作地只固定完成一道或少数几道工序，工作地高度专业化节拍按规定的节拍进行生产，各工序单件作业时间等于节拍或节拍的倍数一致性各道工序的工作地设备数同各道工序单件作业时间的比例相一致组织流水线生产的主要条件是：产品产量要大、产品结构要稳定；工艺要先进，且各个工序要便于分解与合并；各道工序的劳动量要近似相等；工作地的专业化程度要高。包装企业的生产过程组织自动生产线：是在连续流水线基础上发展形成的一种先进的生产组织形式。自动线优、缺点项目内容采用自动线的条件优点能消除笨重的体力劳动，减少工人数量，缩短生产周期，提高生产效率，加强产品质量的稳定性，加快流动资金的周转速度，降低产品成本，其经济效益是非常明显产品产量要有相当的规模，产品结构和工艺要稳定。宜于在需要减少大批人工的场合采用，或者用于制造技术特别复杂，尤其是工作速度太快和产品有危险性的不易控制的场合采用。缺点投资较大，回收期较长，自动线上出现一小故障，就会造成整条线停车

包装企业的生产计划生产计划概念：是企业生产管理的依据。根据对需求的预测，对包装企业的生产任务作出统筹安排。规定企业在计划期内产品生产的品种、数量、质量和进度等指标及交货周期。编制生产计划是企业生产管理的一项主要工作。编制生产计划的主要内容：确定生产指标生产任务的统筹安排生产能力的核定及其与生产任务的平衡包装企业的生产计划指标名称指标概念说明1、产品品种指标是指企业在计划期内应该生产产品的品种、规格名称品种的表示形式随企业、产品的不同而不同。例如，瓦楞纸箱厂可以按板纸楞型将产品分为A型和B型；按瓦楞纸板层数将产品分为三层、五层、七层等；按产品用途可分为出口和内销等。包装机械厂可以有不同型号的机床、打包机、灌装机等。品种指标表明企业在品种方面满足社会需求的程度，反映企业的专业化水平、技术水平和管理水平2、产品质量指标是指企业在计划期内所生产的每种产品应该达到的质量标准在实际生产中可以通过：产品品级指标（包括合格品率、一等品率、优等品率等）和工作质量指标（包括废品率、不良品率、成品一次交验合格率等）来衡量。例如，瓦楞纸箱厂的产品质量指标有抗压强度、耐破强度、戳穿强度、尺寸误差、脱胶面积等；这些指标有国家标准、行业标准，企业可根据自己的实际技术水平确定本年度的质量指标。产品质量体现出企业的技术水平和管理水平3、产品产量指标是企业在计划期内应当生产的可供销售的包装产品的实物数量和工业性劳务数量这个指标是企业进行产销平衡、计算成本和利润，以及编制生产作业计划和组织日常生产活动的重要依据。产量指标是以实物量来表示的。如瓦楞纸箱厂的瓦楞纸箱产量用平方米表示，包装机械企业的产品产量用台表示等4、产品产值指标综合反陕企业生产成果的价值指标，即产值指标企业产品的种类繁多，各种包装产品的实物计量单位不同，甚至差异很大（包装企业产值指标同其他企业一样，细分也有总产值、商品产值和净产值三种形式）5、产品出产期指标是指为了保证按期交货确定的产品出产日期产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制生产计划、物料需求计划、生产作业计划的依据确定生产指标包装企业的生产计划生产任务的统筹安排：生产计划各项指标的确定，是一个统筹安排、平衡调整的过程。产量选优盈亏平衡分析法

当企业的产量恰好为X0时，生产收支相抵，不盈不亏。当产量小于X0时，企业亏损。当产量大于X0时，企业盈利。

线性规划法

盈亏平衡点示意图

以利润最大为目标函数，在一组约束条件下，用图解法或单纯形法求解应安排的产品产量。包装企业的生产计划品种搭配

产品品种搭配要点：细水长流、集中轮番、新老交替、合理搭配要点说明细水长流对于安排经常生产的和产量较大的产品（主要产品），采用“细水长流”的办法，在符合国家计划并满足订货合同要求的前提下，使各个季度、月度都能生产一些这种产品；即尽可能在年度计划周期内作比较均衡的安排，以保持企业生产上的均衡稳定性集中轮番对于企业生产的其他品种（次要产品），实行“集中轮番”的排产方式。例如，在生产全面的主要产品时，集中轮番搭配次要产品生产，可以在较短时间内完成一种（或几种）次要产品全年任务，然后轮换别的次要产品品种。这样可以做到在不减少全年总的产品品种的前提下，减少各季、各月甚至每周生产的品种数，而减少生产线因频繁更换产品品种导致的工艺调整的次数，简化生产管理工作，提高企业全年总体经济效益新老交替在新老产品交替过程中预留一定的交叉时间。可以避免由于“齐上齐下”带来的新老产品产量过大波动对生产各个环节带来的冲击和影响，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少；实现平稳过渡（各个品种轮换时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素）合理搭配目的是使在全年的生产过程中企业的各种生产资源（各个工种、设备及生产面积）得到均衡负荷。通过搭配，即将尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品进行科学合理的搭配包装企业的生产计划产品出产期安排均衡生产安排：全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份。变动安排方式：月生产量的安排随市场售量的变动而变动，销售量多，生产量随之增加。这种安排优点是成品库存量小，对市场供应性好，缺点是需要经常调整设备和人力，生产能力利用较差，也不利于产品质量稳定。企业具体采用哪一种方式，需要进行成本（费用）上的比较，主要是比较生产调整费用和库存保管费用的大小。包装企业的生产计划分配车间生产任务：分季、分月安排的产品出产期，需进一步分解落实到各个车间，使各个车间及早地做好各种生产准备工作。任务安排的顺序：是先基本车间后辅助车间，辅助车间的任务要根据基本车间的任务确定。安排任务的方式：一是各车间任务并行安排，彼此之间没有提供半成品的关系，安排任务较简单；另一种是各车间任务顺序安排，彼此之间有着依次提供半成品的关系，这时各车间任务在品种、数量和时间上必须均衡衔接，一环扣一环。包装企业的生产计划生产能力的核定及其与生产任务的平衡生产能力指标：指一定时期内，企业的全部生产设备所能生产给定质量的一种产品的最大数量。生产能力是表明企业生产潜力的一项综合性指标，核算生产能力对于企业挖掘潜力、编制科学合理的生产计划具有重要意义。生产能力分为：设计能力（设计规定的生产能力）、查定能力（经重新调查确定的生产能力）、实现能力（企业现有生产能力）三种。核算生产能力及生产任务的平衡：由下而上的逐级核定小组、工段、车间等环节的生产能力，综合平衡后核定出企业的综合生产能力。为使生产能力得到充分利用，企业在编制年度、季度生产作业计划和编制月度生产作业计划时，都要核算现有生产能力并同计划的生产任务进行平衡、比较和落实。

包装企业的生产作业计划

生产作业计划概念：是生产计划的具体执行计划。把企业的年度、季度生产计划分解到车间、工段、班组在单位时间（月、旬、周、日）内的生产任务。编制生产作业计划的主要内容：通过分解、落实，编制全企业、车间的生产作业计划；编制生产作业准备计划；核定设备负荷；派工定岗位生产任务；制定期量标准。包装企业的生产作业计划

期量标准：期量标准，也叫作业计划标准；是编制生产作业计划的重要依据。期量标准随生产类型不同而不同。规模期量指标单件小批生产产品生产周期总工作日历进度计划成批生产批量生产间隔期生产周期提前期标准计划在制品定额大量大批生产节拍在制品定额流水线工作指示图表成批生产的二种主要期量标准批量：是相同产品（或零件）一次投入（或出产）的数量影响批量的因素

如刀具寿命、作业制度、生产面积等都影响批量的确定批量越小，在制品占用量越少，有利于加速资金周转批量越大，单位零件所分摊的设备调整费用越少，越易于提高工人的熟练程度因素1：组织管理因素因素2：零件、部件和产品价值的高低因素3：设备调整时间的长短和工人熟练程度生产间隔期：指前后两批相同产品（或零件）投入（或出产）的时间间隔。包装企业的生产作业计划确定批量和生产间隔期的方法主要有两种：定期法经济批量法方法概念描述定期法（以期定量法）先确定生产间隔期，后求批量的方法由于主要是凭经验按价值、体积、加工劳动量及生产周期等来确定各组零件的生产间隔期，未经过计算，经济效果较差。一般贵重零部件的生产间隔期应短些经济批量法（最小费用法）是从经济原则综合考虑各种因素对费用影响来确定批量的方法经济批量法批量的大小对费用的影响主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用；前者和批量大小成反比关系，后者和批量大小成正比关系。用数学方法求得上述两项费用之和为最小的批量，即为经济批量包装企业的生产作业计划定期法：按照规定的分批交货时间，先确定生产间隔期，再确定批量。当生产任务确定后，如果果批量加大，生产间隔期就会延长，反之缩短。当生产任务变动时，如果生产间隔期不变，则调整批量：批量与生产间隔期两者的关系：批量=生产间隔期×平均日产量包装企业的生产作业计划

经济批量法：设经济批量为Q，年计划产量为N，每次设备调费用或采购一次所需要的采购费为A，单位产品（零部件）成本或单位采购品年保管费为C。则：Q=√2AN/C。计算出经济批量后，据此确定标准批量。包装企业资源计划 企业资源计划ERP概念：指建立在信息技术基础上，以生产计划和控制为核心，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行整体规划；并对企业内外全供应链的物流、资金流、信息流等三大流进行全面一体化管理的信息管理系统，从而使企业达到最佳资源组合，取得最佳经济效益。企业资源计划1990年提出后，即迅速为全世界工商企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。包装企业资源计划 企业资源计划的发展历程：20世纪40-60年代兴起物料需求计划MRP，经过70-80年代发展完善成为制造资源计划MRPⅡ，到1990年又提出以制造资源计划MRPⅡ为核心的企业资源计划ERP。ERP在MRPⅡ资源概念上的突破：

①ERP中的资源管理范囲已不局限于企业内部，而是把供应链上的供应商等外部资源也都看作是受控对象集成进来。MRPⅡ主要侧重对企业内部的人、财、物等资源的管理，而ERP则是面向供应链的管理，对供应链上所有环节：如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配送管理等进行集成和有效管理。②时间作为资源计划的一部份被当作最关键的资源考虑。

③需对企业业务流程进行重组。

包装企业资源计划企业资源计划信息管理软件的构成：ERP系统的特点是将企业所有资源进行整合集成管理，也就是将企业业务流程的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理。因此，企业资源计划信息管理软件的功能模块应贯穿三大流的管理工作，包括三方面的主要内容，即生产控制、物流管理和财务管理，并相应地构成三大模块，相互之间有相应的接口，能够很好的整合在一起，对企业进行管理。另外，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP软件将人力资源管理纳入，构成ERP系统的另一个重要模块，而形成四大模块。

包装企业资源计划生产控制管理模块：以生产计划为导向，包括产品生产进度、对物料和设备需求、车间生产作业安排和各类制造标准的生产控制管理模块。是ERP系统的核心模块。包括主生产计划，物料需求计划，生产能力需求计划，车间控制和制造标准五个子模块。包装企业资源计划物流管理模块

分销管理模块：有三方面功能：①对客户信息进行管理和服务；②对于销售订单的管理；③对于销售的统计与分析。库存控制模块：主要功能有：①为所有物料建立库存控制数据，据此可决定何时定货采购，并作为采购部门采购和生产部门制定生产计划的依据；②收发物料的日常业务处理。采购管理模块：功能是：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④对原料价格分析，调整库存成本。

包装企业资源计划财务管理模块ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，它和系统的其它模块均有相应的接口，因而能够相互集成。比如：它可将生产活动或采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账和会计报表，从而取消了输入凭证的繁琐过程，完全替代了传统的手工操作。该模块分为会计核算（包括总帐、应收帐、应付帐,现金帐、固定资产核算、多帋制结算）和财务管理（财务计划、财务分析、财务决策）两大模块。

包装企业资源计划人力资源管理模块

近年来企业内部的人力资源越来越受到关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理被作为一个独立模块加入到了ERP系统中来，和财务、生产、物流共同组成一个高度集成的企业资源系统。

该模块包括职务模型和组织结构编制模块，招聘管理模块，工资核算模块，工时管理模块和差旅核算模块。

包装计划的实施计划的实施（或称计划工作）：指把战略性计划转化为战术性计划，即把战略性计划所确定的总目标在时间和空间两个维度展开，具体规定各个部门按年、季、月或者是旬、周、日应从事何种活动，达到何种要求。战术性计划是对战略性计划的落实，保证战略性计划的总目标实现。实践中计划组织实施行之有效的方法主要有目标管理、滚动计划法、网络计划技术等方法，常用于年度生产计划或企业资源计划、生产作业计划的编制。包装计划实施的目标管理法目标管理的概念：美国管理大师德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理俗称责任制。目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标。企业总目标可以按人或岗位进行逐级分解成分目标。企业总目标自上而下进行分解，确定上、下级的责任和分目标。企业每个员工均以目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员根据达到分目标的情况对下级进行考核和奖惩。包装计划实施的目标管理法目标管理的过程设置目标：高层管理预定目标，之后需要重新审查现有组织结构，使每一个分目标都有确定的责任主体，确立下级的目标。目标的过程管理：领导要进行定期检查，帮助下级解决工作中出现的困难问题。

测定与评价、总结和评估：按照目标管理方案逐项进行考核并作出结论。对目标完成度高、成绩突出的团队或个人按章奖励；对失误多、成本高、本位主义、影响整体工作的团队或个人按章处罚。

包装计划实施的滚动计划法滚动计划法概念：是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和较长期计划结合起来的一种计划方法。编制特点：①滚动计划法既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产（或库存等）计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；②年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。一般企业生产计划常采用按季度滚动。包装计划实施的滚动计划法例：某企业在2008年底制定了1—5月的库存计划。1月底，根据当月库存完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的库存计划进行必要的调整，在此基础上再编制2－6月的库存计划。其后依此类推。

包装计划实施的网络计划技术网络计划技术概念网络计划技术是一个组织生产和进行计划管理的科学