第六章,市场竞争战略

第6章市场竞争战略本章要点识别竞争者的主要方法竞争战略的基本类型市场主导者、挑战者等的主要竞争战略竞争者分析的过程一、识别企业的竞争者二、确定竞争者的目标与战略三、判断竞争者的市场反应四、选择企业采取的竞争对策第1节竞争者分析一、识别企业的竞争者行业竞争观念市场竞争观念识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。企业应将那些力求满足同样的细分市场的企业确定为主要竞争者，也应当避免“竞争者近视症”，忽视了潜在的竞争对手。二、确定竞争者的目标与战略第1节竞争者分析竞争者的目标企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。竞争者的战略根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。竞争者的优势及劣势企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标。三、判断竞争者的市场反应第1节竞争者分析从容不迫型竞争者选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者四、选择竞争对策时应考虑的因素第1节竞争者分析第2节基本竞争战略一、成本领先战略成本领先战略的优势及潜在风险即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。优势实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的因购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。潜在风险第2节基本竞争战略一、成本领先战略成本领先战略的实现途径实现规模经济塑造企业成本文化成本领先战略的实现途径做好供应商营销生产技术创新成本领先战略案例——沃尔玛1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。沃尔玛在世界零售业中排名第一。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。第2节基本竞争战略成本领先战略案例——沃尔玛公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费。

第2节基本竞争战略二、差异化战略差异化战略的优势及潜在风险第2节基本竞争战略差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本。优势实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾。潜在风险二、差异化战略差异化战略的实现途径第2节基本竞争战略服务差异化营销渠道差异化产品差异化…形象差异化差异化战略的实现途径人员差异化二、差异化战略案例——海底捞火锅北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。1、就餐前的全面考虑（1）泊车时的便利性。（2）让等待充满快乐。2、就餐中的细节关怀（1）节约的点菜服务。（2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。（4）精彩的拉面表演。3．就餐后的小恩惠第2节基本竞争战略三、目标集聚战略目标集聚战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势。第2节基本竞争战略猜一猜：是那个企业？三、目标集聚战略案例——联合利华

1930年，联合利华(Unilever)由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立。联合利华集团总部设于荷兰鹿特丹(Rotterdam)及英国伦敦(London)。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。第2节基本竞争战略第3节市场地位与竞争战略市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者第3节市场地位与竞争战略一、市场主导者战略市场主导者是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业扩大市场需求总量发现新用户开辟新用途增加使用量保护市场占有率阵地防御侧翼防御以攻为守以静制动反击防御运动防御收缩防御

提高市场占有率研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。（一）扩大总市场需求总量1.开发新用户

吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场（香水）2.寻找新用途凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用做润肤脂、药膏等。尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等3.促进顾客提高消费量诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所

（牙膏，洗发水）一、市场主导者的战略（二）保护市场份额——防御战略1.阵地防御：指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地。

市场领先者的主要有6种：2.侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。如：在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。

3.以攻为守：指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。4.反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。5.运动防御：指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。（柯达，五粮液）6.收缩防御：指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域（二）保护市场份额——防御战略进攻者防御者（5）机动防御

（3）以攻为守

（4）反击防御（1）阵地防御（6）收缩防御（2）侧翼防御防御战略示意图二、市场挑战者战略确定战略目标和挑战对象一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择：第3节市场地位与竞争战略攻击市场主导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业二、市场挑战者战略选择进攻战略第3节市场地位与竞争战略正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻（1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。

（2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。（3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。

（4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。

（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。选择进攻策略进攻者防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻（4）包围进攻（5）游击进攻

二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。

在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。百事可乐攻击可口可乐第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。百事可乐攻击可口可乐

到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。

第二阶段计划包括对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。

从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。百事可乐攻击可口可乐三、市场跟随者战略市场跟随与模仿美国管理学专家西奥多•莱维特（TheodoreLevitt）曾指出，产品模仿有时象产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。第3节市场地位与竞争战略成功模仿案例——腾讯模仿史腾讯QQ——ICQ腾讯TM——MSNQQ游戏大厅——联众QQ对战平台——浩方对战平台穿越火线——CSQQ堂——泡泡堂QQ音速——O2JAMQQ三国——冒险岛QQ飞车——跑跑卡丁车第3节市场地位与竞争战略成功模仿案例——腾讯腾讯拍拍——淘宝财付通——支付宝QQ直播——PPLive超级旋风——迅雷QQ拼音输入法——搜狗输入法搜搜问问——百度知道搜吧——百度贴吧QQ音乐——百度MP3/酷狗QQ播客——土豆QQ炫舞——劲舞团第3节市场地位与竞争战略三、市场跟随者战略市场跟随者的特点市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。这种自觉共处状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。第3节市场地位与竞争战略三、市场跟随者战略市场跟随者战略第3节市场地位与竞争战略紧密跟随这种战略是在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。距离跟随这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。选择跟随这种跟随者在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。四、市场补缺者战略市场补缺者的含义所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个