第一讲：管理认知

《管理学》：孟扬

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管理学系列讲座

管理水平测试题:1.你是一位部门经理。有一天，另外一个部门的一位员工找到你，向你诉说他们部门的种种问题。他说，他多次向他们部门经理提出建议，但他们部门经理不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时，你会怎么做？（）A.为了公司整体利益，向上司反映那个部门的问题B.私底下找到那个部门的经理，把那位员工的建议告诉他C.向那位员工委婉地表示，这不是你的权责范围答案：C理由：不要超越自己的工作权限。

1.不要对不是自己的下属下命令。2.不要对部门职责以外的事情下命令。管理箴言:

做好份内工作2.你是公司的业务主管，你手下有两位业务员因矛盾而产生竞争，其中一位业务员不仅发展了许多新客户，而且还把另一位业务员的许多客户也挖到自己这边。按照公司规定，这种同事之间的恶意竞争要受到处罚。这时你会怎么做？A.按照公司规定办事，处罚那个恶意竞争的业务员B.虽然那个业务员违反了规定，但他的业绩出色，功过相低，不进行处罚C.一方面对他违反规定进行处罚，另一方面对他出色的业绩进行奖励答案：C理由:在管理中要赏罚分明。管理箴言:赏罚分明，人心所向3.如果你是公司的主管,正在和另一位主管竞争经理的职位,就在这时,那位主管在工作中出现了一个失误。这时老板来询问你这件事的时候，你会怎么办？A.说出你知道的情况B.表示不知情C.建议老板问其他人答案：A理由:在工作中要有责任心。管理箴言:有了责任心，就如同有了斗志4.如果你是公司的总经理，公司有一位副总跟随你多年，在工作中给过你很大的帮助。现在，这位副总即将退休，需要找一个人代替他的职位。这种情况下，你会怎么做？A.发出招聘信息,由你亲自把关B.请猎头公司帮你物色一个合适人选C.从公司内部挑选年轻的可造之才加以培养答案：C理由:要注意对继承管理者的培养。管理箴言:找寻接班人并不容易，但是，企业若要永续经营，这是管理者刻不容缓的课题。5.你是一家公司的老总,在你的带领下,公司逐渐壮大起来.随着中国加入WTO，公司的业务也开始向海外扩展，在海外成立了几家分公司。为了让海外分公司早日步入正轨，你会怎么做？A.在有时间的情况下，亲自去每个公司进行指导B.放手让各个分公司经理去做C.呆在总部，让各个分公司经理每天向你汇报工作进展情况答案：B理由:要放手让下属去干，给下属一个自由发挥的空间。管理箴言:给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。6.如果你是一个公司的老板，你会采用下面哪种管理方式？A.公司内部权责明确，严禁越级上报，每个人都明确自己的工作范围和权力B.制定完善的工作、管理手册，使每个员工都知道每件工作的程序C.采用开放式的管理方式，每个人只要有问题，都可以和你沟通，随时改进工作方式和程序答案：C理由:在管理中要注意防止管理中的官僚主义。

管理箴言:在新的竞争形势中，公司成败的决定因素，最主要在于管理能力。而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着管理能力。第一讲管理认知一、管理的概念及其性质（管理是什么？）二、管理职能（管理做什么？）三、管理原则（管理怎么做？）四、管理技能（管理凭什么？）开场白：与君共勉可口可乐总裁曾说：我们每个人都象小丑，玩着五个球--工作、健康、家庭、朋友、灵魂。这五个球都是用玻璃做的，掉了，就碎了。学习要求：

假日的劳动是以三倍计量的，让我们互相尊重、相互补偿。序：企业发展阶段及其促进要素：一、原始资本积累（贸易、代理、作坊式生产；与外企合作或做OEM）二、主业规模化发展（拓展国内市场；研发自主品牌；独具特色的渠道模式和终端运作手段）三、多元化（行业上下游产业链整合；进入相关或非相关领域）四、国际化促进要素：技术、营销、管理、观念、战略、文化

管理价值例1：学习万科好榜样2004中国房地产企业百强之首；全国唯一连续14年盈利的上市公司。经营产业；管理企业；讲价值；靠谋略。1988年股份制改造，按照现代企业制度标准建立运行机制。在大多数企业依赖国家养尊处优时，职业管理系统已经显效。强调执行，着力培养符合现代企业制度要求的职业经理人队伍。目前，第四代管理层培育计划已经启动。管理价值例2：土狼华为10年资产扩张1000倍。中国民营企业标杆。独特的企业文化（天天思考失败，没有荣誉感、自豪感，只有危机感）和管理方式（军事化管理、运动式经营）《华为公司基本法》六章103条，系统描述公司价值观、经营政策、人力资源管理和业务流程。1996年，引入美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系。2000年，打破部门管理结构模式，代之以业务流程为核心的管理模式。一、管理的概念及其性质从管理的条件认识其现实意义什么是管理？管理的本质和性质1、管理的条件共同劳动（基本条件）组织目标（必要条件）交换价值（充分条件）现实意义：企业健康生存、持续发展第一要素。2、管理的含义管理：就是在特定环境下，根据价值交换的客观要求对组织资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。理解要点：

1、管理活动有明确的目标。（交换价值）2、管理活动在特定环境约束下进行。（交换标准和条件）3、管理目标实现情况取决于组织资源利用水平。（管理是核心生产力）

4、管理活动是一个过程。（管理竞争力是一个系统）

关键词：过程、协调、效率、效果钥匙模型效果成功实施正确的决定，实现组织目标。效率明智、高效地使用资源。通过计划、组织、领导和控制，掌控组织资源，整合组织成员的工作，实现有用、有效组织目标的过程。3、管理的本质及其性质本质：管理者通过有效的协作力追求交换价值的最大化。性质：1、自然性（普遍的生存、发展方式）2、社会性（立足特定生长环境）3、科学性（遵循客观规律）4、艺术性（具体实践灵活运用）

启示：学习、现实、理性、创造管理是艺术还是科学?1、观察事物，收集事实；2、根据事实摆出可能的解决或解释方法；3、对事物的发展进行预测；4、在系统条件下验证预测。管理是通向深思熟虑、理性和系统化的道路。是一种科学方法，是一个逻辑过程，具体体现在：过于平衡？艺术

（远见）

技巧

（经验）科学

（分析）零散的管理

无聊的管理

紊乱的管理

自我中心

风格

计算型

风格

（缺乏人情味）

乏味型

风格

（自身经验）

愿景型

风格

参与的

风格

解决问题

风格

英雄主

义风格

管理性质、风格

模型

管理的三个支柱：科学艺术技巧基于逻辑（语言）想象（视觉）经验（内心）依赖于事实创造实践关注的是重复性新颖性实用性决策制定形式演绎归纳反复战略制定形式计划想像探险比喻土地（理智）空气（精神）海洋（感觉）缺陷执迷不悟迷失方向漂浮不定贡献系统分析广泛综合学习数据评估洞察、远见行动、体验二、管理的职能管理的基本职能管理职能的发展一、管理的基本职能计划（Plan）、组织（Organize）、指挥（Command）、协调（Coordinate）和控制（Control）。

——法国工业学家亨利•法约尔（HenryFayol）20世纪初期提出。计划、组织、指挥、控制、协调、人事和沟通。

——美国管理学家古利克1930年代提出。计划、组织、人员配备、指导和领导、控制。

———美国管理学家孔茨1950年代提出。流行观点：

计划、组织、领导、控制管理职能与管理过程计划领导资源控制组织Performance人才资金原材料技术信息AttaingoalsProductsServicesEfficiencyEffectiveness利用影响力激励员工分配工作责任创造工作条件检查工作并加以修正资源人才资金原材料技术信息产出完成目标产品服务效率效果计划组织领导控制POLC持续不断地同时相互影响

计划职能（Planning）

内容选择并确定组织未来的工作目标及其实现方式界定具体任务及其所需资源本质选择有价值的工作内容，追求发展。程序：

1、以适应环境为基础，确定未来某个时期内的工作方向和目标。

2、根据工作条件、环境变化、组织资源进行业务决策。

3、编制行动计划，分解决策目标。组织职能（Organization）

内容：不能脱离计划组织关于如何完成计划的系统安排，主要任务包括：-分配部门、个人工作责任-分配相关权力、资源及其他工作条

本质：创造计划完成条件，保证发展。程序：

1、组织（机构和结构）设计：岗位、职务、部门及其相互关系。

2、人员配备：根据岗位活动要求、员工素质和技能特征进行。做到适当岗位、适当工作、适当人员三结合。

3、组织变革：根据工作条件和环境变化，研究、实施组织机构和结构的调整。领导职能（Leading）

内容：把握组织发展方向及时修正组织目标利用影响力激励员工本质：通过工作价值最大化，实现发展。程序和内容：

1、目标设定。

2、沟通、指导。

3、激励、考评。控制职能（Controlling）

内容：将实际工作与标准对照，发现偏差，纠正偏差。本质：维持工作价值长期最大化，实现可持续发展。新趋势：

信任与授权

=

培训员工自我监督和自我完善能力使用新的信息技术=

取代上下级限制型控制控制信息是组织生存、发展的命脉程序：

1、衡量工作绩效。

2、发现目标偏差。

3、采取矫正措施。二、管理职能的发展原因：客观环境对管理工作的要求发生变化以及管理理论研究的深化。决策职能（1950年代）管理职能的工作过程由决策制定、执行组成。创新职能（1960年代）环境急剧变化，竞争日益加强。协调职能（现代）“如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，即使外部条件和各种资源都得到充分利用，它的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前，在竞争情况下尤其是这样……”关于创新的重要性：关于协调：普遍视其为管理的核心。因为只有组织的一切要素、各项工作和谐配合，组织目标才能顺利实现。管理的根本任务就是协调组织各个工作环节以及组织与环境的关系，有效实现组织目标。结论：效率和效益的平衡是推动管理职能发展的根本动力。实例：联合邮包服务公司UPSUPS雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们纪录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家认为，UPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，使得它虽未上市，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。三、管理的原则1、科学分工。（局部工作质量）2、权责对等。（支配与约束资源相平衡）3、纪律严明。（实现个人行为组织化）4、统一指挥。（行动效率、资源集聚）5、统一领导。（连续复制、高度一致）6、报酬公平。（充分的事实根据）7、等级清晰。（职权关系明确）8、秩序井然。（人皆有位，人称其职）9、公正待人。（感情自然，能力至上）10、人员稳定。（感情稳定，工作稳定）11、创新思维。（以环境、资源和价值为工作导向）12、团队意识。（以协作为主要工作方式）总结：工作价值、资源价值、顺应环境是管理原则的三大核心。四、管理者的工作技能管理者的类型管理者的工作技能管理者的素质1、管理者的类型管理者：组织中设计工作目标，调动组织资源并指导、激励相关下属实现组织目标的组织成员。管理层级和管理者的类型管理层级研发

市场财务生产

人力资源高层管理者中层管理者一线管理者非管理人员高层管理者：（CEO、COO等）负责制定关于组织发展方向的长期决策。为实现这一发展制定组织目标、政策和战略。面向环境、未来。工作特点：不确定性、高度竞争性。

中层管理者:（部门经理、总监）执行、实施高层管理者制定的政策和计划。监控、协调一线管理者的工作，并为他们提供指导。

一线管理者：（主管）负责制定短期决策。管理、指导普通员工的日常工作。管理者的工作内容：

1、职能论法约尔把管理者的工作归纳为五大职能活动。

2、任务论德鲁克指出，管理者有两项特殊任务，第一，创造有活力的整体；第二，在每项决策和行动中协调当前和长远利益。在完成这两项任务中，管理者有五项基本作业：制定目标；组织；激励与信息交流；衡量业绩；培养组织成员。管理者的角色1960年代末期，亨利·明茨伯格用一星期时间跟踪研究了5个管理者，发现：1、管理者更多地用语言而非文字沟通2、在竞争时代，管理者工作时间都很长3、管理工作琐碎、简单、富于变化4、时间和任务管理是普遍面对的挑战

名义首脑：

代表组织执行象征性任务。

领导者：

通过培训、激励和规范保证员工的工作质量。

联络者：

像一个政治家，构建外部联络为实现组织目标服务。

1.人际关系角色：（与组织内、外的人产

生交互作用）

监控角色：不断敏锐地接受信息。

传播角色：

不断通过邮件和会议向员工传播重要信息。

发言人角色：

像外交官那样，向外界展示工作单位或组织的最好的面貌2.信息角色：（信息处理）

企业家角色：

发动与鼓励变化与创新。

冲突处理者角色：处理无法预料的困难，搞定问题。

资源分配角色：

将有限的资源分配于有价值的工作之中。3.决策角色：（根据信息解决问题）

谈判人角色：协调组织外部、内部资源促进完成组织目标。2、管理者的工作技能明茨伯格的经典结论新观点1.技术技能4.诊断技能2.人际技能5.沟通技能3.概念技能6.决策技能7.时间管理技能明茨伯格的经典结论：

1、技术技能

专业领域工作程序、技术和知识的能力。

2、人际技能

处理组织内外人事关系、与其他人或团队协同工作、理解并激励他人行为的能力。

3、概念技能

洞察企业与环境的关系，协调、整合组织利益的决策能力。即把握交换价值的能力。新观点：

4.诊断技能能够就某一情境的最佳处理具体化。5.沟通技能有效传达理念和信息以及有效接受理念和信息的能力。6.决策技能能够正确认识和定义问题与机会，选择合适的解决问题的方法，抓住机会。7.时间管理技能能够正确分配工作优先顺序，懂得授权。不同层次管理者所需的工作技能：概念技能人际技能技术技能高层管理者

47%

35%

18%中层管理者

31%

42%

27%基层管理者

18%

35%

47%有效管理者与成功管理者的四种活动：

1）管理流程：计划、组织、领导和控制。

2）沟通：交流例行信息和处理文件。

3）人力资源管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。

4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。3、管理者素质1、基本素质知识、能力、经验2、优秀素质事业心、责任心、服务热情、合作意识请您思考之1：管理者干什么？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记定单、按单备货、发送货物都是部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了