第一章管理与管理者

第一部分管理学概述

问题导引：管理是什么？管理是一种职业吗？管理要做什么？管理是否可有可无？管理工作有什么特点？管理者在组织中扮演什么角色？管理者应具备什么样的基本素质?做好管理工作需要掌握什么技能？

第一个问题：什么是管理？

一、对管理的解释1、弗雷德里克。温斯洛。泰勒（FrederickwinslowTaylor）认为：“管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”2、哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)认为：“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”3、亨利·法约尔(HenriFayol)认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。4、赫伯特·A·西蒙(HerbertA．Simon)认为：“管理就是决策。”5、约瑟夫·梅西(JosephMassie)认为：“管理就是通过其他人来完成工作。”6、詹姆斯·唐纳利(JamesH．Donnelly，Jr．)等人认为：“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”7、彼得·F·德鲁克(PeterP．Drucker)认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。（《管理学》张玉利主编教材）管理是为调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。正确地做正确的事情•DoRightThings•DoThingsRight

效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的主题。效率与效果是管理工作的主要目的。效率（Efficiency）强调在资源不被浪费的方式下开展工作，注重把事情做正确(DotheThingsRight);效果（Effectiveness）强调在正确的时间里，以正确的方式做正确的事情（DoRightThings）

二、管理工作：具有共性特征的关键要素

1、组织是管理研究的主要对象

•◆所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。组织存在于日常生活和工作的各个方面。比如，企业，医院、学校和其他事业单位等都是组织的具体表现形式。

任何一个组织，都有其独特的使命和目标。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。而为了完成其使命和目标，组织需要开展两类活动：业务活动（或作业活动）与管理活动。

一方面组织需要开展业务工作(通称作业活动)，如医院中的诊治、学校中的教学、企业中的生产等。组织是直接通过作业活动来达成组织目标的。作业活动的开展自然离不开入力资源(人员)、物力资源(原材料和机器设备)和财力资源(资金)等的运用，否则，作业活动就只能成为“无米之炊”，无法正常进行。

另一方面，组织为了确保这一基本过程有效地进行，还需要开展另一项活动——管理活动。

管理活动的开展，也需要人力(管理人员)、物力(办公设备)和财力(资金)等资源。此外，管理活动还需要信息资源。

2、管理活动是在特定的组织内外环境约束下进行的组织的业务与管理活动在一定的环境条件下展开，并且受其影响，两者相互作用。表现在两个方面：（1）、组织应为创造良好的环境尽社会责任，即影响环境，（2）、组织管理的方法和技巧因随环境的改变而调整。我们只能适应环境，而不能完全改变环境。3、管理活动具有很强的目的性管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。管理活动的目的是实现组织的各种目标，提高组织的工作效率和效果。4、管理的目的要通过有效利用组织的各种资源来达到。管理通过运用资源来实现。既追求效率的基础上，又追求效益。（两者的结合即管理的有效性）如何判断管理的有效性（这是贯穿始终的）？（从效率和效益两个方面）5、管理最终要落实到计划、决策、组织、激励、控制等一系列管理职能上。管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些工作活动包括有计划、组织，领导、控制等，它们成为管理的基本职能。6、管理的核心任务是决策7、管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境8、管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+1>2的效果9、管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具三、管理是一种职业吗？YesorNo?

管理工作职业化•管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。•管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。•管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。•管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能

第二个问题：怎么管理？

——管理的手段和方法

或管理的基本职能组织的日常管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的，这些活动可被归类为一些主要的管理职能，即计划、组织、领导和控制。一、计划

（《管理学》张玉利主编教材第四章—第七章）

计划就是对组织未来活动进行的一种预先筹划。

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及实现目标的途径。(1)研究环境条件环境条件研究包括组织外部环境研究和内部环境研究两部分

•◆外部环境研究是分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，以找出环境变化的规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。

•◆

组织内部环境（或内部条件）研究，主要分析组织内部对各种资源的拥有状况和对这些资源的利用能力。

(2)制定经营决策

根据环境研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。(3)编制行动计划

编制行动计划的目的，就是将决策所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。二、组织

（《管理学》张玉利主编教材第八章—第九章）

组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。设计组织结构

配备人员

运行组织

变革组织

天堂与地狱

据说，欧洲有这样一种笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。这使我们思考：在领导人中怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？

台湾宏基集团企业再造案例

台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》（BusinessWeek）将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。（一）、宏基集团再造的背景

1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。（二）、宏基集团再造的策略

宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（Client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。（三）、宏基集团再造的经验

首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。

三、领导

（《管理学》张玉利主编教材第十章—第十一章）

领导是管理工作过程中的一项重要而独特的职能。

（一）领导的含义

◆作为名词，领导(leaders)指的是人，即领导者。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。

作为名词形式的动词，领导(leadership)指的是一个领导者的行为，也就是在与其部属相处中指导和动员他人行为与思想的这样一个过程。卓越的领导者能够通过其领导过程，带领人们朝着一个确实更好的方向发展，并且不损害他人的利益。这样，他领导下的一批人才有可能结成具有凝聚力和战斗力的团体，对远景目标形成共识并努力实现这一目标。领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响的一种行为或行为过程。w

领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。我们也可将领导职能定义为指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。

领导职能包含着以下四个方面的含义。(1)领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系(2)权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的(3)领导者能对被领导者产生各种影响(4)领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力和贡献。

（二）管理者与领导者

在理想条件下，所有的管理者都应该是领导者，也即都应成为拥有管理权力并能影响或促使组织成员努力实现既定目标的人。关于领导与管理工作的区别（《管理学》张玉利主编教材P295）（三）领导工作是一项艺术性很强的工作领导与管理工作中的计划、组织、控制等其他职能的区别突出地表现在，领导职能是与人的因素密切关联的，因而在领导工作职能开展的过程中，虽然管理心理学、组织行为学方面的知识必不可少，但领导行为过程往往具有更大的艺术性。

领导艺术——文化传统

不久以前，一家杂志上刊登了一个有趣的故事，说是一群做国际贸易的大老板乘船游玩，里面有美国人、英国人、德国人、法国人、意大利人、俄国人，他们玩得好生开心。不料船出了毛病，开始下沉。船长对大副说：“去告诉他们穿上救生衣跳水离船。”过了一会儿，大副回来说：“他们不肯跳。”船长把舵交给大副，亲自出马，转眼功夫，就回来对大副说：“统统跳下去了，一个没剩。”大副十分敬佩地问：“你用了什么妙法把他们打发下去的?”

“我用的是心理学。我对英国人说：‘跳吧，可好玩啦。’他先跳下去了。对法国人说：‘跳吧，可潇洒啦。’他也跟着跳下去了。对德国人说：‘跳吧，这是命令。’他不加思索就跳了。对意大利人说：‘别跳，这是不允许的。’他头也不回就跳下去了。对俄国人说：‘跳吧，这是革命行为。’他也欣然跳下去了。”

大副焦急地问：“你是怎么让美国人跳下去的?”

船长笑笑答道：“这好办。我告诉他快跳吧，他上的船有保险!”启示:

由于不同国家或地区、不同民族的文化背景不同，人们的思维方式和处事态度也会截然不同。管理活动要受到许多社会环境因素的影响，而文化因素正是其中相当重要的一种因素。不了解这一点、不重视文化传统对国际商贸的影响，必会产生许多误解，甚至招致重大损失。（三）领导的内容和作用

领导意味着组织成员的追随与服从。下属和组织的其他成员追随和服从某些领导人员的原因，就在于这些被他们所信任的领导人能够满足他们的愿望和需求。正是在充满艺术性的领导过程之中，领导者巧妙地将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合了起来。

领导活动对组织绩效具有决定性的影响

1．沟通协调作用

2．指挥引导作用

3．激励鼓舞作用（四）领导权力的构成

1、权力的实质与来源

领导者在领导工作中所拥有的影响力大小，与其权力的形成与运用有着密切的关系。

◆所谓权力，指的是一个人(A君)借以影响另一个人(B君)的能力。“影响”是权力的表现和权力使用的结果，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为两大类五种类型：

法定权力或合法权力

奖励权力强制权力专长权力或专家权力

个人影响权力或感召权力

个人权力职位权力

职位权力，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定，故常称为制度权。制度权不依任职者的变动而变动。有职位者就有制度权，无职位者就无制度权。职位权力的基本内容，包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和惩罚权。组织成员往往由于压力而不得不服从于这种权力。

个人权力，即与领导者个人有关的权力。这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。

这种来自于个人的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。有效的领导者不仅要依靠制度权，还必须具有个人内在的影响力，这样才会使被领导者心悦诚服，才能更好地进行领导。职位权力影响+个人权力影响=权威职位权力影响=淫威2．权力的正当使用

(1)慎重用权

(2)公正用权

(3)例外处理

四、控制

（《管理学》张玉利主编教材第十二章—第十四章）控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制是为了保证组织各部门、各环节能按既定的计划开展工作从而实现组织目标的一项管理活动。其内容主要包括：根据计划标准，检查各部门、各环节的工作情况，判断其工作结果是否与计划要求相吻合以及存在偏差的程度；如果存在较大的偏差，则分析偏差产生后对业务活动的影响程度及偏差产生的具体原因；在此基础上，如果有必要的话，还要针对所发现的原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保组织目标和计划的有效实现。五、管理职能之间是相互融合的关系

从理论上说，这些职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系。也即这些职能通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。

但从不断持续进行的实际管理过程来看，它们更经常地是有机地融合成一体，形成各职能活动相互交叉、周而复始地不断反馈和循环的过程。六、不同业务领域在管理职能内容上有所差别

由于不同组织、不同部门的具体业务领域各不相同，其管理工作也就表现出各自不同的特点。例如，同为计划工作，营销部门做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排，人事部门做的是人员招募、培训、晋升等的计划安排，财务部门做的则是筹资规划和收支预算，它们各自在目标和实现途径上都表现出很不相同的特点。七、不同组织层次在管理职能重点上存在差别。

高层管理人员花在组织工作和控制工作这两项职能上的时间要比基层管理人员相对多些，而基层管理人员花在领导工作上的时间则要比高层管理人员多一些。即使就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，基层管理人员则更侧重于短期、局部性的作业计划。八、人们对管理职能的认识不断深化。一方面人们对于上述各项基本职能所涵盖的内容和所使用的方法已经加深了理解；另一方面，人们在此基础上又提出了一些新的管理职能，或者更准确地说，是对原有四个职能的某些方面进行强调，从中分离出新的职能，其中特别值得注意的是决策和创新这两个职能。组织的日常管理工作计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）第三个问题：管理是可有可无的吗？管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。海尔的腾飞1、崛起与发展：

从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首.2、“名牌战略”

海尔发展战略创新的三个阶段：

1）名牌战略阶段

2）多元化战略阶段

3）国际化战略阶段

2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

3、海尔的成功

美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。疯狂扩张的代价

中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。w

偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。w1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。w上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。

w

美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。w

我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。

管理的基本矛盾--有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾管理是社会化大生产的客观要求有效的管理可以发挥生产要素的整体作用管理是实现组织目标的重要途径管理是实现个人目标的前提条件第四个问题：管理是科学

还是艺术？

----管理工作的本质特点w管理的科学性：强调其客观规律性；w管理的艺术性：强调其灵活性与艺术性。w管理工作既有科学性又有艺术性

①有一定的科学性，可以通过学习，得到一些规律性、科学性的东西；②对人的管理更多地体现在艺术性——“管理即是管人的工作”。w管理科学性与艺术性两者无强弱之分。关于公平理论

公平理论是由美国学者亚当斯提出的主要研究相对报酬对于人们的工作积极性的影响公平理论把职工对工作报酬的满意度看成是一个社会比较过程闹、泡、咬、绊是很多组织普遍存在的消极行为领导者一是办事公正，不偏不倚二是基础工作扎实，用数据说话公平理论（P279-280）公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感第五个问题：管理者在组织中扮演什么角色？

一、管理者及其分类管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。

w管理者的类型（1）按管理层次划分高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层（2）按管理工作的性质与领域划分综合管理者职能管理者

（3）按职权关系的性质划分直线管理人员参谋人员不同层次管理人员的工作差异

二、管理者的角色

•在人际关系方面扮演挂名首脑、联络者和领导者•在信息联系方面

扮演信息监听者、传播者和发言人的角色•在决策方面

企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色三、管理者的素质

管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。•“将者，智、信、仁、勇、严也。”•知识(Knowledge)，经验(Experience)，能力(Ability)•事业心•责任心•服务的热情•合作的意识现代管理者素质的核心——创新w1、创新是现代管理者素质的核心。

w2、创新素质主要体现：•创新意识•创新精神•创新思维•创新能力

有效的管理者＝成功的管理者？11%26%44%19%有效的管理者48%11%28%13%成功的管理者19%20%29%32%平均的管理者人力资源管理沟通传统管理活动类型11%26%44%19%有效的管理者48%11%28%13%成功的管理者19%20%29%32%平均的管理者网络关系人力资源管理沟通传统管理活动类型平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）直接指挥作业人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，监督和协调一线管理人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向三、管理者的技能（教材P14-15）

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能管理层次与管理技能案例讨论

从“闲可钓鱼”和“无暇吃鱼”看管理者的定位第二部分：管理理论的产生、发展及重点研究（P54-84）问题导引：•人类具有悠久的管理实践，为什么管理学科属于一门新兴的学科？•管理学科的研究范畴是什么？•与其他学科相比，管理学科具有哪些特点？•在众多的管理课程中，管理学属于一种什么性质的课程？能够发挥什么作用？•管理学是怎样产生和发展的？•有哪些主要的管理理论？•◆科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。如果这些概括或假设经过检验证明是正确的，也就是反映了或说明了实际，因此有助于预测在类似环境下将发生什么情况，这些概括或假设就称为原则。理论是将相互储存的概念和原则系统地组合起来，从而构成重要知识的框架或组合。在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，对重要的有关的管理知识进行分类。一、管理学的研究对象管理学是专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。*都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。*都必须做好人员激励工作*都要坚持基本的管理思想和管理原则

二、管理学的特征（P43-45）•管理学是一门软科学•管理学是一门边缘科学或称交叉科学•管理学是一门应用科学•管理学是一门不精确的学问•管理学既是科学，也是艺术！管理学科课程体系示意简图三、管理学的产生

19世纪末、20世纪初，泰勒的科学管理理论的出现，是管理学形成的重要标志四、管理理论的演进

（时间维度）•古代管理•工业革命•科学管理•人际关系-行为科学

•二战后的管理丛林•战略、系统和权变理论•企业文化理论•变革与创新不同时期管理理论关注的重点19世纪末20世纪初形成的古典管理理论20世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论二战之后形成的管理理论丛林20世纪80年代的管理比较研究20世纪90年代的战略管理与管理反思21世纪初的企业家时代

管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程管理的旅客

我们每一个企业组织的领导者、经理人员，以及从事管理教学和研究的人员都是“管理的旅客”(managerialtraveller)，为了在管理的大地上顺利旅行，都希望持有一张依据我们自己或他人的管理经验和理论绘制的管理企业的“地图”作为向导。地图即使再详细，总归是不完全的，总是存在许多令人难以透彻了解的地方，甚至是永远无法了解的地方。但是我们不会因为发现地图与自己的直接经验和见闻不完全一致，就认为这张地图一无是处并拒绝使用。作为旅客，我们应当清楚手中持有的地图是对“企业现实”的一个“不完全的表达”，需要继续努力不断去完善它。特别是在企业的经营实际中，经理人员还必须依赖自己的智慧。

三、管理理论的重点研究

（张玉利《管理学》第三章）管理理论的侧重点侧重于效率

--科学管理理论

--一般组织管理理论

--管理科学理论

--流程再造理论侧重于效果

--决策科学理论

--系统科学理论

--战略管理

--权变管理侧重于人

--人际关系学说

--行为科学

--企业文化

--人性化管理（一）泰勒—科学管理之父代表作：科学管理原理（教材P56-60）实质：科学管理---经验知识科学化（二）法约尔---经营管理之父（教材P62-63）代表作：工业管理与一般管理实质：一般管理---管理知识理论化（三）韦伯—组织理论之父（教材P63-64）代表作：社会和社会经济组织的理论理论：理想的行政组织体系（四）西蒙—决策理论学派的代表人物

（教材P66-67）

决策贯穿于管理工作的全过程西蒙的蚂蚁满意决策准则（五）巴纳德—合作社会系统学派的代表人物“关于日常事物中的心理”（六）霍桑试验与人际关系学说

（教材P75-78）科学管理理论体系示意图法约尔