问题解决模式

问题解决模式课程安排什么是问题怎样发现问题如何界定问题PDCA法解决问题7大步骤公司的两个问题2013.08.01

配送到门店的常温蛋糕，

盒身标签是巧克力布兰克，

盒内产品却是杏仁优圈。

2013.08.02某门店员工在买赠活动中未明确告知顾客相关细则（单笔消费中最多送3张），致使顾客投诉。问题是改进的种子!问题是预示发展的良好机遇!如果没有问题，那一定有环节出错了!成长实际问题解决问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷。实际问题解决什么是问题?目标/标准现状差距期望体验‖问题就是现状与目标/标准之间的差距‘慢火煮青蛙’的启示太空穿梭机的惨剧

讳疾忌医缺乏问题意识---“我们的公司没有问题”－缺乏危机感---“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目标或现状了解不清---“反正大家都是这样，何必为这事伤脑筋？”缺乏问题意识的征兆创新始于问题

---发现问题和系统阐述问题比得到解答更为重要缺乏问题意识问题意识的培养

----紧迫感/危机意识

----目标意识－使命感

----走动式管理

----收集资料，把握现状和确立目标怎样才能发现问题?人无远虑，必有近忧有位客人到人家里做客，看见灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材需移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。

有人对主人说：如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筳席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的人来吃酒。管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于己成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向问题类型问题的两个方面问题是由两方面的信息构成：一是事实，二是价值事实交流偏差解释偏差观察偏差眼见为实？？眼见为实？？眼见为实？？眼见为实？？收集资料的定量型工具条形图查检表直方图时间趋势图饼图柏拉图在裱花车间裱制某蛋糕圆胚，由甲乙两工人各裱制100个，其中不合格45件，试分析不合格产品产生的原因。甲乙合计100100200表面奶油粗糙不合格213胚体高度超出规范123圆度不符规范31821碰伤17118小计232245查检表时间趋势图描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）趋势图柏拉图根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子柏拉图解决问题的方法PACD精益生产QC改善手法六西格玛8D方法什么是PDCA循环?计划P持续改进处理A

实施D检查CPDCA:步步通P(计划）1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3

设定目标和测量方法2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素3.找出影响质量的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源8个步骤D(实施）5.实施行动计划C(检查）6.评估结果（分析数据）A(处理）7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段12345跟踪验证问题描述长期措施76问题定义问题抑制查找起因点分析根本原因解决问题的7个步骤解决问题漏斗盲人摸象的故事首要之务就是对问题要有准确全面的了解如果我有60分钟去拯救世界,我会花55分钟来寻找和定义问题，用5分钟构思解决方法.

爱因斯坦的名言问题陈述

问题描述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。

怎样进行问题描述--识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“什么问题”是缺陷“什么出了问题”是对象一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们

--问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题--继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述问题描述最初的问题描述…M46泵在压力测漏试验中泄漏.为什么?紧固件扭矩低.你能证明吗?是的，经过测量此扭矩没有达到规定要求.为什么?这个扳手没有被校准.你能证明吗?不，很多原因可能造成低扭矩的.真正的问题…在一些M46泵中的紧固件扭矩在测漏试验前低于规定要求问题定义如何界定问题有个故事说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。问题抑制短期包容措施目的：抑制问题和保护顾客。方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。确定短期措施断点。根据需要发布PRR（问题报告与解决）和PAA（生产措施授权）。查找问题起因点查找问题起因点确认问题产生的地方区分：问题和问题点问题与问题点问题≠原因.

案例：交通事故并不是每个原因都是“问题点”。“必须能够加以处理的”,也就是“可以改善的”，才是真正的问题点。

在解决问题时，把握问题点最重要，考虑各种原因中，判断何者“能解决”，何者“不能解决”。找出“能够解决”的原因作为问题点，然后，想出对策，就可以达到解决问题的目的。总之，把无法处理的原因，当作问题点来讨论，是一大失策。

根本原因分析过滤所有的信息以找到问题的根本原因。运用“鱼骨图”分析根本原因运用“五个为什么”找到问题起因。在故事中成长一个贤明的犹太商人，把儿子送到很远的耶路撒冷去学习，当他弥留之际，知道来不及见上儿子一面时，他立了一份遗嘱，上面写清楚，家中所有财产都转让给一个奴隶；不过要是财产中有哪一件是儿子所想要的的话，可以让给儿子。但是只能一件。这位父亲死了以后，奴隶很高兴交了好运，连夜赶往耶路撒冷，先到死者的儿子处，向他报丧，并把老人立下的遗嘱拿给儿子看。儿子看了非常惊讶，也非常伤心，但一思考就明白了…

复杂的现象后，会有一个是主因，抓住了关键，就抓住了全局。鱼骨图生产效率人员设备

工艺材料/在制品产品品种数量复杂程度质量质量库存采购周期品种返工/返修报废信息搬运短缺物料单规格外协件工序能力工艺布局材料存放返工/返修报废不合理物料单顺序方式周期周期正确率

图纸

图纸

工艺员新工艺标准化积极性技术技能改善意识

图纸理解

管理

激励企业文化分工合作

培训

培训布局利用率工装

故障

换型瓶颈方式自动化图纸管理生产计划物料管理进度管理例外管理插单追料

信息传递与反馈

生产例会制度

外协管理

库存管理5个为什么为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链;不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障

模式被发现时才停止提问

目的就是找到根本原因,防止问题再发为什么你不告诉我真正的原因?5个为什么漏斗为什么我们会存在这个问题?

为什么这个会发生在客户身上?为什么我们的

系统会失效?5个为什么?

根本原因的调查

基本原因/结果调查问题发生在这个过程中

的哪一步?“去看”这个问题识别问题(大的,模糊的,复杂的)阐明问题¯已定位的理由区理由点(PoC)为什么?1理由为什么?

2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5¯

根本原因¯纠正行动¯经验教训现状把握原因分析分解问题5个为什么

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异常现象

(原因/结果关系)

直接原因

(原因/结果关系)

(原因/结果关系)

(原因/结果关系)

原因

原因

原因

根本原因

所以

追溯为什么?

为什么?

为什么?

为什么?

为什么?

C

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5个为什么杰斐逊纪念馆的大理石由于频繁清洗损坏严重问题丰富的食物资源(小昆虫)夜晚照明纪念馆根本reason丰富的食物资源(蜘蛛)太多的鸟粪为什么?所以解决措施是?相对于短期措施；针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。长期措施MARCH目的：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就