全面预算管理-基于EVA的思考

1中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理

-基于EVA的思考2

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。

已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利3美国《财富》杂志专题论文:《为什么进行预算对企业经营有害》

我国企业从2000年开始做全面预算,已有十三个年头了,效果如何?质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。鞭打快牛一天轻松，一年难过；一天难过，一年轻松质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。

“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。

质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。

质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。

质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。9

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利10对美国400家大型公司的调查结果11对我国大中型企业的调查结果什么是预算-是一种创造价值的机制

预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算

预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。预算管理

企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化企业对资源责任的基础--受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利

预算编制阶段的控制以预期目标（利润、利润率、EVA）为硬约束条件以有限投入资源为预算编制基础按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的理由和计算基础

预算执行过程的控制预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判春雪四季酒店的预算设计预算组织羊绒预算管理委员会运营部(预算、财务、人力资源）-日常管理工作机构房地产村镇银行酒店入住率上座率KPI人均销费平均房价企业目标企业价值最大化的基本要点在于健康、持续的发展能力：

1、盈利能力(KPI-平均房价、人均销费)

2、成长能力(KPI-入住率、上座率)

预算指标目标利润额、目标利润率。2013年实现赢利800万元。预算目标预算指标的确定原则1、提高投入资源的有效利用-成长能力要求-入住率、上座率

2、合理定位、提升品牌-盈利能力要求-平均房价、人均销费

3、基于实际,考虑发展预算责任单位的界定销售部—利润中心，编制本部门收入预算、成本预算及利润预算。餐饮部—利润中心，编制本部门收入预算、成本预算及利润预算。房务部—利润中心，编制本部门收入预算、成本预算及利润预算。工程部—费用中心，编制本部门费用预算。人力资源部、安保部—费用中心，编制本部门费用预算。财务部—费用中心，编制本部门费用预算，并汇总和编制各职能部门费用预算。编制公司现金流量预算、预计利润表等财务预算。销售部、餐饮部、房务部为预算重点单位。预算的重点单位

销售部预算设计KPI-关键考核指标定量考核指标:入住率-由目前的34%提高到50%?平均房价-由目前的270元提高到290元?KPI-关键考核指标辅助考核指标:合理定位-主打团队,辅以散客提升品牌-中高端、优品质有效调度、充分使用资源（淡旺季的管理）预计收入

预计收入

=客房收入×

70%?

+餐饮收入×30%?问题分配比例的确定其他部门(房务部、餐饮部)是否可以接受？销售部各成本费用项目的金额应如何确定?各成本费用项目的驱动因素是什么?问题费用项目尽量与驱动因素挂钩,如：工资按人员和人均工资水平计算福利费按工资的14%计算讨论人力资源部门管理人员数×人均工资上期人均工资×（1+增长率）＝管理费用中的工资具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准

房务部预算设计KPI-关键考核指标定量考核指标:入住率由目前的34%提高到50%?平均房价290元?KPI-关键考核指标辅助考核指标:提升服务质量、宾至如归有效控制消耗、降低成本淡旺季的管理与控制预计收入客房收入=客房总量×客房入住率×360天×平均房价旺季客房收入＝客房数量×经营旺季月份数×

30天

×旺季开房率×旺季平均房价

淡季客房收入＝客房数量×经营淡季月份数×

30天

×淡季开房率×淡季平均房价

资源及利用各类房间221套(余下7套为棋牌室和公司预留房，棋牌室计划改为经营用房)入住率由年平均34%提高到50%平均房价为290元2013年各月份入住率一栏表月份入住率145%220%330%440%545%675%780%885%960%1050%1165%1270%问题入住率由年平均34%提高到50%时,2013年各月份入住率一栏表中的数字如何形成?2013年各月份房价一栏表月份房价123022303230426852986298732883289298102681123012230问题平均房价为290元为时,2013年各月份房价一栏表中的数字如何形成?房务部各成本费用项目的金额应如何确定?各成本费用项目的驱动因素是什么?问题费用项目尽量与驱动因素挂钩,如：工资按人员和人均工资水平计算福利费按工资的14%计算讨论人力资源部门生产人员数管理人员数×人均工资×人均工资上期人均工资×（1+增长率）上期人均工资×（1+增长率）＝生产成本中的工资＝管理费用中的工资具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准低值易耗品,如客用一次性消耗品、布草洗涤单次价格、单次清洁费用、客用一次的能源价格等。旺季客房用品消耗=客房总数量×旺季开房率

×经营旺季天数×（单间客房客用一次性消耗品价格＋布草洗涤单次价格＋单次清洁费用价格）淡季客房用品消耗

=客房总数量×淡季开房率×经营淡季天数×（单间客房客用一次性消耗品价格＋布草洗涤单次价格＋单次清洁费用价格）公共区域大理石保养费用=每平米月平均清洁费用×公共区域大理石面积×

12个月公共区域地毯清洁保养费用=每平米月平均清洁费用×公共区域地毯面积×

12个月其他费用=交通、通讯、绿化、消毒杀菌、服装等费用,全年营业收入×

1%预算工作的难点

客房部的预算难点是预算收入的确定，决定于客房入住率和平均房价两个因素，并受季节影响较大，增加测算的难度。为什么要预算-旨在创造价值5757顾客价值企业价值股东价值实现企业的健康、持续发展手段载体目的5858

可见，EVA值取决于：

1、增加税后净营业利润

2、减少资本占用

3、降低加权平均资本成本率EVA=NOPAT-C×Kw59如何增加NOPAT?增加销售收入，研发部门和营销部门对市场的理解和把握显得尤为重要。60功能成本分析研发和营销61质量成本分析研发、生产和质检62如何增加NOPAT?提高毛利率，形成独特的内含及有效控制成本显得十分关键。成本效益原则的理解和应用636464功能费用和成本收入和收益比较得失6565导致成本效益分析等

价值决策管理问题的研究作业成本分析质量成本分析功能成本分析成本是企业为获得未来经济利益所耗资源的货币表现66如何减少C的占有?

各部门对资源的理解和把握显得尤为重要。什么是资源?资源的价值取决于什么?资产的价值等于资源的价值吗?67资产的使用是重视效率还是重视效果?设备、供应、生产、销售等部门能做些什么？69

不同资产效率有不同的态度

固定资产重视使用程度流动资产重视速度两者的结合点效益!

=效率+效果设备、供应、生产、销售等部门还能做些什么？7070

资源分物资资源和非物资资源（如作业、流程、时间）!71

资源进入企业，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是对形成最终产出有意义的消耗。72

一要区分有用消耗和无用消耗。

73

二是要区别消耗资源的作业状况，看资源是如何被消耗的，找到资源动因。74如何确定Kw

？Kw：资本对收益的要求75资本成本率（kw）综合反映权益资本和债权资本的成本（即债权资本要求的利息收入和权益资本要求的投资收益），是企业使用资本必须付出的最低成本。资本成本率（kw）的确定：

1、中央企业资本成本率（kw）原则上定为5.5%。

2、承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率（kw）定为4.1%。

3、资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率（kw）上浮0.5个百分点。

4、资本成本率（kw）确定后，三年保持不变。77资本成本率（kw）

=（权益资本/总资本）×权益资本预期收益率

+（债权资本/总资本）×利息率78因此，资本成本率（kw）取决于：权益资本及债权资本的比重，即资本结构（用资产负债率表示）；权益资本预期收益率；利息率。79如何控制Kw

？债务成本管理8080降低债务成本(利息率)投资收益率>负债利息率适当负债（控制资本结构）尽可能利用无息债务（各种应付未付）Kw体现的管理要求利用税收杠杆，降低直接融资成本如果银行贷款利率10%，在考虑税率25%时的实际利率7.5%利用期限匹配，降低直接融资成本利用期限错配，降低直接融资成本降低债务成本降低总体融资成本如果投资人投资100万,要求的报酬率18%，当有A项目的报酬率15%时,管理者将放弃A项目，因为企业资本成本为18%，亏损3%。但如果同时管理者可以获得银行贷款100万,利率10%，则A项目可取，因为企业资本成本为12.75%,企业因A项目将获得2.25%利益。个别成本综合成本控制资本结构尽可能利用无息债务使用资金（无息债务）但不考核收益，从而增加EVA你如何处置：5000万元/5年=1000万元/年支付5000万元购买A专利5年的使用权1000万元例三谈3+2模式：5000万元/3年=1667万元/年支付5000万元购买A专利5年的使用权1000万元1667万元好处？节税：前三年每年166.7万,推到第四、第五年支付再投资现金提前收回834万抵消风险87如何控制Kw

？股权成本管理8888合理确定股本收益率(体现资本的收益要求)资本成本率如何确定更为合理？是参考国务院国资委？还是参考当期贷款利率？还是行业的平均盈利水平？8989控制资产负债率(体现对风险的控制)合理确定股本收益率(体现资本的收益要求)Kw体现的管理要求90预算管理与战略管理的关系？战略管理的要求如何体现在预算编制中？为谁做预算-为管理者的管理服务传统信息为投资责任的履行服务（投资者与管理者），其关注点在财务结果，很可能形成割裂局面；预算旨在创造价值，信息为管理责任的履行服务（不同管理者），其关注点即在财务结果，更在过程控制，从而形成整体意识。9293为管理做预算使用价值管理价值管理94

从根本上讲，管理的对象是企业的生产经营活动。而生产经营活动表现为两个方面:一方面是使用价值的生产和交换过程，另一方面是价值的转移和增值过程。95

管理以价值的转移和增值过程为对象，以使用价值生产和交换过程的优化为手段，通过提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。96

在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分增值作业（进一步区分为低增值作业和高增值作业）和不增值作业，致力于提高增值作业的效率和消除不增值作业。97

因此，各业务部门和生产单位必须按生产经营活动的内在联系，区分作业环节和设计作业链，为作业管理奠定基础。98

在价值的形成和增值过程中，各业务部门和生产单位管理应理解价值管理的重要性，有针对性地利用价值转移、价值增值、价值损耗之间的关系进行价值管理。99

为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计和调整价值链。

100物流资金流信息流价值流业务部门财务部门会计部门？

预算是每个部门、每个单位、每个人的预算。101102为管理做预算不同层次不同管理103

从横截面来剖析企业价值链上活动，可以被划分为三个层面管理活动。战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。

管理层次104

战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者（CEO、CFO等）所关注和从事的主要工作：（1）外部环境带来机会或威胁；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制定和执行。

战略管理

105

管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司中级管理层（即各职能部门）的管理者所承担。

管理控制106

管理控制的主要内容有：（1）制定年度计划并落实；（2）实行公司全面预算；（3）按不同职能进行职能管理；（4）协调组织中多部门的行为；（5）传递信息和沟通；（6）进行业绩评价。

107

任务控制是公司基层保证特别任务有效完成的过程。任务控制涉及到公司业务活动和管理活动的方方面面，其特征最具有系统化和结构化。

任务控制108

最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者关心的是计划执行情况和管理效益问题；而基层执行人员只关心任务能否完成和工作效率问题。

管理成本109

公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优势地目的。

公司层成本

110

降低价值链整体成本的途径有二：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。111

管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。它一般用实际成本与目标成本进行对比，对差异进行分析和控制。管理控制层成本112

降低管理控制层成本的途径有二：一是按责任部门编制责任预算进行责任控制；二是按产品生产预算降低料工费成本。113

作业层成本是基层具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。作业层成本114降低作业层成本途径有二：一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低直接成本耗用。

115不同管理层次对预算指标的确定有何要求(即体现为哪些KPI)？

比较项目

公司战略层成本

管理控制层成本

作业层成本

1、关注目标

2、眼界

3、时间

4、效果

5、成本因素

6、成本概念

公司整体成本优势

广泛的（战略成本）

长期的（产品生命周期或更长时间）

长期/间接性

规模经济、学习、生产能力利用模式、整合、时机选择、地理位置等

战略成本、质量成本、时间成本和产品全生命成本

与成本目标差距

较广泛的（战术成本）

中期的（每月、每年）

短期/直接性或间接性

管理部门开支、其他部门开支、公司营销策划开支、广告投资、人力资源开支

标准成本、计划成本、资本成本、定额成本、作业成本、责任成本、

特定成本对象的成本降低

狭隘的（作业成本）

短期的（按批次、按任务期限）

即时性/直接性

原材料投入、人工效率、设备效率、技术革新

产品成本、作业成本、可控成本

比较项目

公司战略层成本

管理控制层成本

作业层成本

7、成本信息归集路线（成本分析路线）

8、信息时点

9、成本习性和表现形式

10、与质量、时间因素的关系

分析思考的起点（归集汇总的终点）

成本结果信息/事后信息

非线性关系/定量与定型信息结合

认为是层次关系，顺序按质量、时间、成本，要素之间相辅相成，不矛盾

分析思考的中间阶段（归集汇总的中间阶段）

成本过程信息/较及时信息

线性关系（成本动因为多种）/定量信息为主

认为是并列关系，要素之间相互制约，相互矛盾

分析思考的终点（归集汇总的起点）

重视成本过程信息/实时信息

线性关系（主要针对产量动因）/严格定量分析

认为是并列关系，要素之间相互制约，相互矛盾118为管理做预算不同职责不同管理119

是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任单位。投资中心120

该责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，更要对投资收益负责。显然，投资中心应拥有完整的生产经营决策权，如集团公司、总公司、独立核算的子公司或分厂等。121

集团公司本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标长来考核激励经营者？

考核指标122

最初考核利润，然后考核净资产报酬率，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。

有何问题？123

现在投资者通过

EVA

的增长来考核激励经营者。

124可能的话

经营者薪酬应由生活费、基薪和EVA奖金构成。

EVA>0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金

EVA<0时，经营者薪酬=生活费

EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪125

对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。利润中心126

是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。

成本(费用)中心127

成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。128

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。129

在保证原材料质量、数量和供货时间的情况下，降低采购成本就在增加该部门的价值。采购部门应力图缩短供应链、提高其部门的运行效率、加强与有关方面（如内部各单位、外部的供应商、顾客）的联系达到提高价值的目的。采购部门130

把生产部门设置成成本中心，以产品质量和生产效率作为提升其价值的主要指标，并辅以降低生产成本。生产部门131

把销售部门作为收入中心，在提高市场占有率的基础上，考核销售毛利和销售毛利率。销售部门132

对于研发部门，能否及时开发适合市场需求的新产品是它们主要的价值指标，并辅以研发成果率和成果商业化率。研发部门133

其他职能部门(如财务部、人事部等)，由于它们对于价值的创造既体现在公司总体价值中，也体现自身的工作成果，因而有双重意义:有责任提高经营决策水平和公司总体的业绩。134

财务部一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责，另一方面对其直接控制的价值创造活动（如借贷）负责以提升公司总体的业绩。财务部135人事部怎么做？对什么预算-对生产经营活动的预算137

管理应以价值链分析为主线，以获得竞争优势为核心，以价值最大增值为目的。一条主线138

以价值链分析为主线进行现代管理，必须站在二个角度进行思考：战略角度和战术角度。

二个视角对纵向价值链的研究能保证企业准确确定市场定位并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会；企业的盈利能力既要受其所处价值链节固有盈利能力的影响，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。

最终用户最初原料提供者盈利能力减弱盈利能力增强干扰市场垄断技术垄断

纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括：（1）产业进入和产业退出的决策。（2）纵向整合的决策。

其方式表现为扩张和收缩。纵向价值链分析突破了传统只在企业内部决策的思路，考虑到更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，使投资决策有了新的内容。对横向价值链的研究能保证企业准确确定竞争定位

横向价值联系实际是一个产业的内部联系，其相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。

通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而利用差异、确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。纵向价值链分析和横向价值链分析属于战略管理，其分析结果用于编制资本预算。147对企业内部价值链的研究能保证企业战略策划与战术安排的有机结合

纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限制条件。

但上述分析结果必须通过内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，无法做到有的放矢。

当前内部价值链分析应主要关注：（1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。

（2）人力资源管理活动，包括：人的行为问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

（3）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。

内部价值链分析属于战术管理，其分析结果用于编制年度预算（业务预算和财务预算）。154从哪入手做预算-资源、流程、作业

资源

管理会计历来都以资源的有效利用为目标和任务，并围绕之展开。157通过预算编制实现二次资源配置通过预算控制实现资源的最佳运用预算对资源的优化配置158

企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化159企业对资源责任的基础--受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利作业动作研究价值环节与作业的选择与组合161

作业是指企业生产过程中的各工序和环节。管理研究作业是基于“不同管理、不同成本”的需要：162(1)作业是以人为主体的工作，强调管理的基本属性：通过管人去管物，通过人的行为调整促进使用价值生产过程的优化及价值增值的最大化。

(2)作业消耗一定的资源，使得管理能从产生价值的最直接和最小单位入手，去促进有限资源的最大利用，达到低碳高效的经济目标。163(3)将作业区分为增值作业（进一步可区分为低增值作业和高增值作业）和非增值作业，便于企业站在竞争角度调整价值链，达到社会资源的最佳配置和高效利用。

164作业管理的目标

（1）消除低增值成本或使之达到最小。（2）引入效率与效果，从而使经营过程中展开的增值活动衔接流畅，以改善产出。165

（3）发现造成问题的根源并加以改正。（4）根除由不合理的假设与错误的成本分配造成的扭曲。

流程过程组合

流程再造应围绕企业竞争优势的关键指标的改善展开，改善和重构企业的管理流程和业务流程，将企业资源集中于价值增值的活动，以获取竞争优势。

根据市场环境，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存。

市场环境(即供求关系)供大于求,为买方市场,这时企业面临的结构性问题在于产能过剩,产品卖不出去,因而应采用拉动式的生产系统,以销定产。供小于求,为卖方市场,这时企业面临的结构性问题在于生产不出去,因而应采用推动式的生产系统,以生产促销售。

2002年、2003年、2004年一汽大众在存货管理方面有何变化？说明了什么问题？减少和消除不附加价值成本，缩短生产周期，减少在产品和产成品库存。怎么才能做好预算（1）-组织与体系预算编制主体谁牵头，谁负主体责任更合适？174预算管理委员会预算执行单位-责任单位全面预算管理的组织175企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。176预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。177

预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构在大型企业、企业集团一般设在运营部，在中小型企业一般设在财会部。178物流资金流信息流价值流业务部门财务部门会计部门各个部门179物流资金流业务部门财务部门信息流会计部门价值流各个部门180全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。181

企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。182全面预算管理的整体架构业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；183

公司价值最大化

公司战略目标

预算指标体系

组织创新确定预算单元

流程中心

编制预算方案

财务指标和非财务指标

业务单元

各类活动

作业

预算目标财务顾客内部流程学习与成长

预算方案实施、控制和业绩评价184竞争战略对全面预算管理有何要求?主要表现为财务指标还是非财务指标?185185战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算

战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。186186

全面预算一般是指年度的经营预算，包含运营预算、财务预算和资本预算。全面预算管理的具体架构187187经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。188188①经营预算－运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本189189②经营预算－资本预算资本预算工程建设预算更新改造预算长期投资预算其他资本预算管理控制190190③经营预算－财务预算财务预算损益预算现金流量预算资产负债预算面向业务管理控制决策支持面向价值财务指标预算全面预算体系以现金流量为核心191以现金流量控制为核心1921月1日销售1亿12月31日收到现金10000万-7000万---------3000万-1000万---------2000万好吗?10000万损害1:钱从哪来?损害2:即使能借,利息将减少利益损害3:时间价值的损失193帐面损失:借贷利率5%,400万显性损失:借贷利息(5%)+时间价值(10%)

=400万+910万

=1310万隐性损失:借贷利息+时间价值+破产如何减少损失?194194

实现利润可能会减少（而不是增加）公司价值！195融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理运作权的集中统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作资金集中管理196■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

怎么才能做好预算(2)-系统与基础198编制执行调整差异分析/考核评价监控/差异分析组织机构管理制度基础工作客观因素的影响总量、结构分析责、权、利结合1991、组织机构预算管理委员会日常预算管理工作机构2002、管理制度预算编制制度预算变更制度决算分析制度其他相关制度（如内部仲裁制度、责任转账制度）2013、基础工作定岗、定员、定编程序、标准、比例计量、检验、检测责任转帐、内部仲裁2024、企业运营的信息系统物流资金流信息流价值流2035、预算方法6、激励制度204

全称为“以零为基础编制的预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。零基预算

205

1、确定预算期的经营目标，如收入目标、支出目标或成本费用目标，以便于各部门据此制定出各项费用的支出方案。

2、对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。

3、按照排出的等级和顺序，并根据预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。206

某单位采用零基预算法编制2010年度的管理费用预算，基本编制程序如下：首先，管理部门根据预算期收入目标及支出目标等，经讨论、研究，确定2010年所需发生的费用项目及支出数额为：2071．保险费30002．广告费50003．租金15004．办公费70005．差旅费20006．培训费5000合计23500（元）208

其次，对各费用项目中属于选择性成本的广告费、培训费参照历史资料，进行成本效益分析：项目成本（元）收益（元）成