生产运作管理

第13章生产运作管理管理学·专业管理篇引导案例：丰田的生产体系丰田的生产体系闻名遐迩。通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术。1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田的生产体系，更不用说取得丰田那样的成果。通用、福特和克莱斯勒都零星地采用了其中的一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司口号式的语句来解释：最大限度的流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为三个层次：技术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，假如出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，５岁的孩子都能拉动这根绳子，但是在丰田的工厂，工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，因此那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。”丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如，在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，销向客户的数量正合适，结果工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术治理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微处的专注。”看运行中的丰田生产系统就像看一件令人心旷神怡的东西。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆未加工完的零件，引导案例：丰田的生产体系装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中开展的。工人以以下四条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。由于没有零件库存，供应商和工人都受到很大的按计划生产的压力，假如没有完成计划，则要加班，一个环节出现薄弱会使整个系统瘫痪。日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产马上停顿，一直到其他70家供应商接过那家公司的生产，供货才在几天后恢复。丰田公司的生产体系始终在变，20世纪90年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田最近力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备中断时使用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们所认识。在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注重思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。”竞争对手多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田那样好。为什么？主要内容学习目标掌握运作战略的含义、制定运作战略的影响因素，理解竞争战略对生产运作的要求，掌握生产运作战略的内容理解厂址选择的内容、影响因素，掌握厂址选择的步骤，了解设施布置的内容和基本类型理解精益生产的概念和特点，掌握精益生产的目标、体系和核心思想，了解精益生产的改进过程13.1生产与运作战略13.2生产运作系统的规划与设计13.3精益生产内容Content>>>13.1生产与运作战略13.1.1生产运作战略概述113.1.2生产运作战略的内容213.1生产与运作战略13.1.1生产运作战略概述运作战略在企业(或任何其他形式的组织)经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业实现经营目标。13.1生产与运作战略13.1.1生产运作战略概述制定生产运作战略的影响因素企业整体经营目标与各部门职能战略

在企业整体经营目标下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和力图达到的目标。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。企业能力

企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时要尽量扬长避短。13.1生产与运作战略13.1.1生产运作战略概述市场竞争战略对产品和服务的要求企业获得竞争优势，有三种可供选择的企业竞争战略：总成本领先战略(overallcostleadership)、差异化战略(differentiation)和专一化战略(marketfocus)。三种战略最终都落实到企业生产的产品和提供的服务上。产品和服务如何体现不同的战略，主要是通过品种、质量、价格、可获性和服务，在不同的经营战略下，对产品和服务的要求是不同的。要满足品种、质量、价格、可获性和服务等方面的要求，必然要对生产系统提出相应的要求：衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力衡量按时提交产品和服务的能力衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力13.1.2生产运作战略的内容13.1生产与运作战略生产运作的总体战略生产运作的总体战略包括五种常用的生产运作战略。自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略13.1.2生产运作战略的内容13.1生产与运作战略产品或服务的选择、设计与开发企业进行生产运作，首先要确定向市场提供的产品或服务。这就是产品或服务的选择与决策问题。产品或服务确定后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构。接着，要选择制造产品或提供服务的工艺，对工艺过程进行设计。选择需要考虑以下因素：市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别13.1.2生产运作战略的内容13.1生产与运作战略生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行存在先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有四方面的策略，即：选址设施布置岗位设计工作考核和报酬内容Content>>>13.2生产运作系统的规划与设计13.2.1厂址的选择113.2.2设施布置的内容213.2.3设施布置的形式313.2.1厂址的选择13.2生产运作系统的规划与设计制造业厂址的选择包括两层问题，一是选位，即选择什么地区。二是定位，即在地区确定后选定具体的一片土地作为厂址的具体位置。影响厂址选择的条件因素：市场条件原材料供应条件交通运输条件人力资源条件基础设施条件气候条件社会文化及生活条件政治、经济、法律和政策条件13.2.1厂址的选择13.2生产运作系统的规划与设计服务业选址影响因素制造业的选址决策重点在于追求成本极小化，而服务业的目标是实现收入最大化，这是因为制造成本往往随着地区不同而有很大差异，而服务业的成本在一个市场范围内的变动相对较小。因此对一个服务企业而言，特定的选址更多的是影响其收入，而不是成本，这说明服务业选址决策的重点应当是确定销售量和销售收入。决定服务业销售量和销售收入的影响因素有三个方面：所选地区的消费者购买力所选地区竞争情况与消费者接触程度的高低13.2.2设施布置的内容13.2生产运作系统的规划与设计设施布置的基本内容设施布置是指在已经选定的厂址范围内，对厂房、车间、设备、办公楼、仓库、公用设施等物质实体进行合理的位置安排，以便有效地为企业的生产运作服务，并获得良好的经济效果。设施布置不仅要根据厂址地形、地貌的特点，确定其平面或立体的位置，还要相应确定物料流程、运输方式和运输路线。具体地讲，设施布置包括四个方面的内容。明确生产运作单位构成明确设施布置的目标、要求和基本原则应具有严谨精细的态度、严密的程序步骤和科学的方法应合理的设置技术经济评价准则13.2.2设施布置的内容13.2生产运作系统的规划与设计设施布置的基本要求八个基本要求：符合生产运作过程的要求尽可能使物料运输距离最短设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积有利于工作生活质量的改善要合理地划分区域充分利用外部环境提供的便利条件留有合理的扩展余地设施布置应注意与社区环境相协调13.2.3设施布置的形式13.2生产运作系统的规划与设计设施布置的类型在很大程度上取决于企业的生产运作组织方式。主要有五种类型。工艺对象专业化布置产品对象专业化布置混合式布置固定布置内容Content>>>13.3精益生产13.3.1精益生产方式的概念113.3.2精益生产的目标213.3.3实施精益生产的基础——5S活动313.3.5精益生产体系的核心思想513.3.4精益生产的体系413.3精益生产精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源以及降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的过程，也是追求卓越的过程。精益生产(LP)管理思想起源于日本。精益生产的思想着眼于顾客需求，以顾客的需求组织自己最精益的生产方式，从而产生了新的生产制造流程，变革了人们的思想意识。精益生产方式通过改善企业现场布局、平衡生产能力、培养多能工、标准化作业、均衡同步生产，以及全员参与的持续改进，彻底消除了工厂存在的大量浪费，缩短了制造周期，降低了制造成本，提升了产品质量，实现了准时化生产，打造了柔性工厂，从而能够灵活应对市场品种、数量上的变化。13.3.1精益生产方式的概念13.3精益生产精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。实质是管理过程。特点：消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。核心：精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。13.3.1精益生产方式的概念13.3精益生产生产特征精益生产大量生产单件小批生产生产特征产量可大可小，品种可多可少，以质量为重点，强调员工参与和协同工作品种少，大量产出，以产量为重点，利用劳动分工、专用设备和可换零件，实施标准化生产控制品种多，定制型产出，要求工人的技术水平高，并由少数技术水平突出的工人负责整个生产过程优点富于柔性，产品质量高单位成本低，通常对工人的技术要求高选择范围大，按照顾客需要进行制作缺点不存在防备系统运转失灵的安全网，雇员提升的机会少，工人的压力大，比大量生产对工人的技术要求高缺乏柔性，难以适应产量、产品设计和工艺设计的变化，过分强调产量，面对质量重视不够进度慢，需要工人有较高的技术水平，几乎不存在规模经济，成本高，标准化程度低实例汽车、电脑、家电产品等同精益生产类似大型机械、桥梁、电锅炉精益生产、大量生产和单件小批量生产的比较13.3.2精益生产的目标13.3精益生产零库存高柔性：指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力组织柔性劳动力柔性设备柔性零缺陷13.3.3实施精益生产的基础——5S活动13.3精益生产5S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)和素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：革除马虎之心，凡事认真；遵守规定；自觉维护工作环境整洁明了；文明礼貌。5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。13.3.4精益生产的体系13.3精益生产拉动式准时化