调研诊断探讨forbaiduwenku

调研诊断方法探讨调研诊断汇报是项目组的第一次亮相，要把握机会，让客户有“惊艳”的感觉李冰冰第一次亮相奥斯卡范冰冰戛纳吸引眼球调研诊断的个人观点诊断思路：价值导向、系统分解成果落地：与后期方案设计工作相结合工作立场：中立、专业展现形式：良好的PPT展现形式工作方式：团队思考表达方式：专业的报告讲演、良好的沟通技巧135246对于如何做好调研诊断环节工作的一些思考，与大家共勉工作立场：中立、专业，不做枪手，不做任一方的利益代方人访谈及问卷调查中，员工对薪酬反映意见比较集中，认为薪酬水平低于市场水平，不能反映岗位及能力的价值，但老板认为人力成本支出已过高。我们如何给出这个问题的判断？1由于整体报告比较客观、公正，对于我们所提到的单休问题，公司接受，并在2012年初改为单双休，试行一段时间后将转化双休如何更好地向客户各方传递我们的立场我们所有的观点、建议都基于什么1诊断思路：标杆对照法还是业绩诊断法分模块与标杆实践做对比梳理公司整体与标杆的差距将与标杆差距最大的，作为改进重点标杆对照法如果与标杆差距最大的模块，对公司整体业绩的作用只有0.1%，那么即使该模块的效用提升50%,100%，其价值何在？——不拿手段当目的客户声音：你们的报告换个LOGO，拿到别的公司也能用的。2解决问题的程序包括六个步骤1.确定问题确定问题和假设有选择性的利用问题(例子,证据等)问题的描述应有利于数据和信息的收集2.收集信息集中:我们到底要证明或反对什么FOAM:事实(facts)、意见(opinions)、态度(attitudes)、传说(myths&folklore)技巧:文献浏览、面谈、观察、实地调查问题分析: 工作表分析法,鱼骨分析法23.找到问题产生的本质原因由表及里，从现象到本质至少问五遍”为什么”？帕雷托(Pareto)原则运用专业知识、分析技巧和商业判断力4.提出多个解决方案脑力激荡法(头脑风暴法)群体中庸法(NominalGroupTechnique-NGT)德尔菲法(DelphiTechnique)2解决问题的程序包括六个步骤5.设立方案选择的标准客户期望什么？优先标准基本的风险－利润原则6.推销、计划和实施解决方案取得客户的承诺计划和实施方案跟踪2解决问题的程序包括六个步骤1.明确客户目标幼童:得到医生的糖果父母:消除小孩的痛苦女佣:借机在诊所与朋友闲聊2. 明确诊断目标医生:治愈疾病，收费赚钱3. 识别问题生病的幼童症状：鼻塞，咳嗽，发烧4. 提出假设流感,感冒,麻疹5. 关键步骤－收集信息观察,记录,问诊体温39到40C,红诊，头疼不适,嗜睡,易怒6. 信息分析同以往的病例比较7. 求证更多检查–验血?幼童的女玩伴患麻疹8. 结论(确诊)确诊为麻疹(符合逻辑)9. 列出解决方案(开处方)西药治疗:盘尼西林抗组胺药,卡摩米尔chamomile液中药疗法自然恢复:休息,喝水注射10. 建议最佳方案西药疗法11. 实施准备说明药剂量和服药间隔注意事项12. 实施病童按时按量服药客户获得的利益病愈免疫力提高(抗体)医学诊断...诊治患麻疹的幼童2完全从结果看问题，可以与客户共同对是否存在问题、什么导致问题的产生等进行深入探讨对问题的探讨并非徒劳无功，否则问题只会重复出现21世纪最贵的是什么——人才！对一个组织来说，最宝贵的却是时间（时机）2不管用逻辑推演法还是归纳整理法得出问题，最终给客户呈现问题时，需要总体阐述、分级展开让客户对公司整体问题有个概括性的了解，获得认可之后，可以为后续问题的阐述形成良好的铺垫否则，在细节问题上容易受到客户的挑战，并最终推翻我们的结论2管理诊断主要方法理论分析法比较法事实论证法问卷支撑法……2根据管理的基本原则（如公平性、效率性、规范性等）、基本逻辑说明某个地方存在可优化之处。理论分析法各个岗位与公司效益都有一定程度的挂钩，只是相关性系数大小不一，在公司实际经营中应区别对待，不能一概而论效益工作量岗位1岗位2目前情况岗位1效益工作量岗位2理想情况认为岗位1的工作量与院效益完全不相关，其收入与公司效益完全脱钩举例：某公司一般管理人员与公司效益挂钩情况的诊断分析2举例：某公司人力资源年龄结构诊断分析年龄结构分布呈现“哑铃型”结构，未呈现有效的“纺锤型”结构，以年轻员工和老员工为主，35-45岁的中坚力量薄弱员工年龄分布（全员）员工年龄分布（专业人员）2比较法通过同其他企业、行业等对比说明某些地方偏低或严重偏低，借以评价需要提高。根据对比对象不同可分为：一般对照法理想对照法行业对照法标杆对照法……2一般对照法：同一般规律对比管理幅度反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度，管理幅度=员工数/管理人员数我们从高层领导管理幅度、职能管理部门管理幅度、专业部门管理幅度三个角度分别分析分析说明有效的管理幅度与管理层级有密切的关系。一般而言，企业上层管理幅度较窄，为3-5人，中层会适当放宽，为6-8人。同时，管理幅度也并非是绝对的，跟企业所处的行业、员工素质、信息沟通技术、计划控制系统以及管理风格等有密切的联系，每个企业应根据自己的特点加以综合考虑。举例2理想对照法：同理论或理想的情况对比10%战略功能20%专业功能70%服务功能现状30%服务功能50%专业功能20%战略功能实现人力资本管理员工核心能力的发展，人才的获得、发展、合理配置与评估，包括人力资源规划、组织发展、变革管理、领导力发展、绩效管理、知识管理等提供有效的人力资源管理与服务

提供人力资源管理服务，包括薪酬设计、职业生涯管理、培训体系建设、培训与发展、素质模型等进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...理想状况举例2行业对照法：同行业对比注册类别人数比例一级注册建筑师110%一级注册结构师3注册造价师3注册电气工程师11注册咨询工程师3注册公用设备工程师1注册岩土工程师1注册环保师1分析说明从注册人员情况来看，目前院内注册人员较少。注册人员占全员比例较低，与国内类似的设计院相比，差距非常大。未来应采取适当的方式加以鼓励。院注册师统计各设计院注册师比例对比举例2行业对照法（续）专业副总：技术的关键人物不能投入更多精力于技术研发本院专业副总承担的是其他院主任工程师的职责，甚至不及。而其他院专业副总（因待遇考虑而设立的副总不论）一般承担本专业学科带头人的角色，这种角色的人在本院处于真空状态主任工程师及其他专业技术人员：参与技术研发的积极性低重生产、轻技术的薪酬分配体系导致该部分群体在利益驱动下选择生产任务，而不是技术任务院现状（主要工作精力投入）审图70%方案评审15%科研5%技术交流5%项目立项、评审5%其他院（主要工作精力投入）审图0%方案评审20%科研50%技术交流15%项目立项、评审15%举例2标杆对照法：同企业标杆对比院员工学历构成分析说明根据学历结构分析，院的研究生及以上学历人员比例较少，中专及以下学历人员所占比例较大。低学历人员主要是历史原因造成的，其中也不乏各岗位的骨干力量，对于这部分人员，可以采用加强培训等方式促进其工作水平的进一步提高。未来人才引进的重点，管理人员应以本科及以上学历为主，专业人员应以研究生及以上学历为主，以进一步改善全院员工的学历结构。举例2事实论证法根据调研所获得的事实（包括书面材料、口头叙述）来证明我们的诊断观点。2可能后果：不利于中层管理人员工作开展，损伤积极性，降低工作效率同时也给院领导的工作带来不便建议：调整部门职责，尽量实现按部门分管实在需要多位领导分管时，部门内部应配置正副职干部及不交叉的基层员工领导分管现状（5位院领导）现在名义上多个院领导都管理这个部门，组织结构调整之后，现在都不清楚谁是主管领导——访谈记录综合办院长、工会主席人力资源科院长、总工（教育培训）财务科院长经营科院长、副院长、院长助理工程科院长、二位副院长、院助总工办副院长、总工信息室副院长、总工可能后果及建议现在X部门分管领导比手下的兵还多——访谈记录举例：多头领导诊断分析问卷支撑法——只能做佐证根据问卷调查统计结果佐证我们的诊断观点。注：前面几种方法均可以独立使用，问卷统计数据支撑一般不独立使用，一般作为佐证依据。不能拿观点当事实！2诊断方法小结诊断方法多种多样，关键是能说服客户接受我们的诊断观点。诊断方法应灵活运用，一般采取多个方法多个不同类型的依据，以取得最好的诊断效果。2工作方式：团队思考项目组是一个团队赛普项目组与客户推进小组是一个团队在对某些问题进行探讨时，其他项目组同事、外部同行、甲方公司都可以和我们组成一个团队尽可能地利用公司资源、外部资源，利用群体思考，克服个人思考的局限性、片面性31. 逻辑性结构－逻辑流畅并支持观点精确的逻辑有组织的细节层次令人感兴趣的情节2. 用心的措辞－语言和文字语言简洁语法规则统一的形式3. 清晰易读－设计，校對排版，指示标志减少视觉上的混乱－使观看者舒适适当地使用图片－支持信息的表达增强效果－图像、动画和交互式的选项一份专业报告应展现逻辑性结构、用心的措辞且清晰易读协调4逻辑性结构用心的措辞清晰易读第一部分：前言、项目调研回顾及总结第二部分：肯定客户的过去第三部分：各模块管理问题分析及初步建议第四部分：管理变革系统建议第五部分：问卷统计结果及访谈综述（可附于本报告，也可另外提交）一份完整的管理诊断报告应包括五部分4协调逻辑性结构第一部分：前言、项目调研回顾及总结主要内容对客户及工作组的感谢；有关报告形成及使用的说明；项目工作计划回顾；项目前期调研说明；调研结论。4协调逻辑性结构第二部分：肯定客户的过去主要内容：发展历程：对公司发展史的重大里程碑进行摘录，可查阅各公司大事记；增长回顾：包括收入、利润、人均产值、人均收入等方面；人才优势：包括设计人员数量、资质等级等。如该方面表现不好，后面诊断中要求改善时，可略去不提；取得的荣誉：主要在资质和获奖方面取得的荣誉及高级领导人接见等；成功关键因素：不可不提领导班子和职工队伍。4协调逻辑性结构第三部分：各模块管理问题分析及初步建议主要内容：诊断框架：提出管理问题分析的总体框架，即大系统；具体诊断及初步建议：对各个子系统进行诊断分析，提出初步改进建议，主要包括战略、组织、流程（运营）和人力资源等。诊断的重点应是本次咨询服务范围内的问题、客户重点关心的问题、客户发展急需改进的问题、本次咨询服务范围之外公司能提供产品的问题。各模块具体诊断内容可根据相关诊断模型，结合客户实际情况确定。4协调逻辑性结构第四部分：管理变革系统建议主要内容：各模块管理问题和改进建议小结；管理变革的顺序：对管理问题进行重要性、紧迫性分析，结合企业要求和问题之间的联系，确定各管理问题优化的先后顺序；管理变革的准备：在思想发动，方案制定和方案实施中需要的准备工作；管理变革风险预测及应对。4协调逻辑性结构第五部分：问卷统计结果及访谈综述主要内容：问卷统计结果访谈典型观点摘录4协调逻辑性结构一条有主意的短句只传递一个概念传达讯息的例子：他经常跑步我在用餐我喜欢吃米饭销售没有得到改善该咨询项目的第五阶段要进行11个面谈IBM应该参与电话设备业务的竞争生命科学的投资额在明年会翻番江山如此多娇咨询报告应当简明扼要供应链管理是企业成功的一大要素协调用心的措辞4非有主意的短句是不完整的句子、标志或问题

不能传达讯息的例子：在厨房里偷嘴的黑猫在北京设立办事处的利弊在俄罗斯成功经营的五个关键因素增长缓慢的原因？中国十年来咨询业在竞争白热化的市场的分析那个具有卓越远见的华商的故事来自生产线的最低浪费九百九十九朵玫瑰冬天里的一把火北京大学学生学习生活的一个值得表扬的例子协调用心的措辞4PPT的美工也非常重要咨询PPT=专业+简洁+清晰4协调清晰易读常见弊端：花瓶PPT4协调清晰易读结构化思考图表化表达PPT美工提升要点4协调清晰易读沟通方式：访谈沟通＋报告讲演＋客户（对接人、KEYMAN）关系维护访谈沟通良好的沟通=报告讲演客户关系维护＋＋5面谈是收集信息的有效手段，一般包括六个步骤

1.规划面谈谁？面谈类型？时间表和顺序2.准备面谈的话题阅读背景资料了解受访者开门见山、直入主题准备几个发问的问题列举准备谈的要点把握面谈的进度和方向5访谈沟通3.介绍让受访者放轻松:打破僵局说明访谈的原因递送名片据情形而开始提问访谈开始就告知时间的限制准备好速记本和笔面谈是收集信息的有效手段，一般包括六个步骤

4.起初和结束的发问提问开放式的问题适当保持沉默，让受访者有思考的时间总结受访者观点，鼓励其阐述要求举例说明倾听(倾听、倾听)5访谈沟通5.结束把握面谈结束的时机－不可草草或仓促收场总结重要的结论和事实合上速记本–允许“非记录在案”的自由谈论征求继续联系感谢受访者面谈是收集信息的有效手段，一般包括六个步骤

6.整理成文面谈的日期，时间和地点所有参加人员的名字和相互关系要点式的记录(同面谈时的记录方式一致)5访谈沟通1. 声音音量速度语气和变化2. 面部表情眼睛封闭式和开放式的表达头部，嘴3. 身体语言站和坐手和腿手势讲演技巧…4. 设备悬挂式投射仪液晶显示投射仪指示器白板，活动挂图5. 提问5报告讲演良好的报告讲演有助于更好地传递我们的观点、建议江总教导我们说：不要做哑巴顾问！5报告讲演最好能脱稿讲话，给客户更专业、更权威、更自信的感觉向邓总学习——汇报时不把PPT当提词稿5报告讲演与客户的良好关系是项目成功的关键良好关系已证明是保有现存客户的最有力因素客户对项目的认同与支持能使落实更成功客户对咨询顾问的看法是肯定的,项目进行会顺利.若是对抗性的,项目进行必然困难重重当客户在交往中感觉愉快时，咨询顾问可事半功倍5客户关系维护成果落地：要与后期方案设计相结合客户现状管理建议战略目标6开展组织管控体系设计工作的思路新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求升华地产的战略思想升华地产组织现状战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构方案流程体系设计管控体系方案组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效6绩效管理诊断职能战略职能计划全面计划绩效指标绩效合约计划运营反馈修正集团战略资源配置支持推动战略管理绩效管理中长期激励方案支持组织/管控/流程激励体系过程辅导业绩评估管理行动方案薪酬方案组织架构/职责管控/权限体系管理/业务流程反馈修正应用/激励决定决定影响影响调整调整承接/转换承接/转换继任者计划晋升计划业务战略开发计划1绩效指标设置缺乏目标指引，部门及员工工作缺乏指引绩效管理体系不健全，绩效目标的实现缺乏保障23绩效结果未与激励体系联动，未形成驱动力ûû6绩效管理建议方案目标导向上下联动重视过程激励驱动公司战略和远景适合战略的组织部门职责