研发项目管理实战

研发项目管理实战2014.5俞利明KPI完成情况产品研发完成情况技术研发完成情况质量管理研发管理其他目录

CONTENTS项目基本概念项目管理基本知识项目经理之我见引言项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！

生活中：

举办一场婚礼；举办一次自驾游；装修一套房子。

工作中：

组织一次国际认证；开发一个新产品。

提供系统性的工具和方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！为什么我们在这里？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。特点：临时性（一次）：项目有明确的起点和终点；独特性（唯一）：尽管某些项目存在重复的要素；目的性:具有特定而明确的最终目标；渐进明细（逐步完善）。项目定义项目管理（PMI定义）：

就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以满足项目的要求。项目管理属于管理范畴，具有科学与艺术的成分。西方人倾向于把管理当作科学，中国人倾向于把管理当作艺术。事前规划与确认、事中执行与监控、事后验证与评价。项目管理质量Q成本C时间T风险范围牵一发而动全身项目制约三要素项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围项目经理PM的经验影响项目成功的因素影响项目成功的因素项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力项目经理的技能：项目经理技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力KPI完成情况产品研发完成情况技术研发完成情况质量管理研发管理其他目录

CONTENTS项目基本概念项目管理基本知识项目经理之我见核心团队策划/制作任务书项目的背景与目的：商业背景？这是什么项目？为什么要做？项目的目标：项目的里程碑：项目的干系人：项目的输出成果：里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4里程碑6核心团队项目经理外围团队产品经理研发中心领导技术总监项目管理员策划/制作任务书项目的假设与约束条件

项目启动时的假设以及限制性条件，在项目执行过程中将会影响项目的风险和成本。项目的输出成果

项目结束时交付的成果：如软件安装包、图纸、材料清单、设计说明书、使用说明书等等项目评价标准

说明项目在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量，或项目验收规程。项目计划阶段策划/任务书活动排序资源工期成本估算工作分解结构风险计划沟通计划项目计划进度计划计划过程项目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么办？工作结构分解“大事化小”将项目的任务根据一定的逻辑进行逐层分解，分解到可预测，可管理的单个活动单元为止。自上而下法、头脑风暴法，活动时间最好小于2周。编制WBS表工作分解项目计划制定表达形式：图形式或目录式按按项目主要交付结果分WBS表达形式将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAMWBS-OBS结合应用工期估算让某些活动的负责人进行该项活动的工期估算是比较好的做法。乐观、悲观、最可能三种情况任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计，历史数据可以作为参考估计应既富挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分保守的估计要好一些。工期估算要以“谁来做、如何做”为基础开始13524结束先导图先导图：按照先后顺序，把每个工作模块作为方块，用箭头把每个工作模块相连。工期估算工具关键路径法：工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延期，就会影响项目或阶段的完成时间.A(18)D(11)F(10)B(12)E(13)C(11)结束开始关键路径上绝不能出现时间延迟！G(6)甘特图：是对任务的一种罗列，表明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源等，特别适合计划条理性不是很强的工作。任务A任务G任务B任务D任务E任务C任务F18天11天6天12天13天11天10天时间5月20日6月24日甘特图进度控制正规控制在每周、每月、每个阶段末进行情况汇报和检查，对照项目计划（如甘特图）及时进行问题分析和评审。非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比会议室、办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，要比等到这些问题出现在某次会议上或月报上好得多。项目控制的步骤：及时掌握最新情况和进展；分析进度偏差和质量问题产生的原因；处理偏差，修改方案及滚动更新计划，并告知相关部门。风险识别：回顾所列出的假设和限制——每一项代表一个风险回顾你的WBS每一项任务或完成件哪里会出错/与你的团队进行头脑风暴考虑以往项目中出现的问题风险控制风险可能性风险影响低高高风险评估每一项风险进行“高、中、低”划分，针对风险高的项，

要有应对的预案。选择最近的、时间估算较多的工作包实施如下措施；

投入更多的人

现有的人投入更多的时间（加班）

换工作效率更高的人员去作

改进工作方法和工具，提高效率

缩小项目范围或降低质量要求进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办?变更的源头：

外部多变的需求，或前期需求不清晰；团员技能与预期有较大差距；技术瓶颈；资源冲突（与其他项目组、设备、测试）；其他变更管理注意事项：

变更发生时首先要确定“能做什么”，以及”不能做些什么”，确定变更方案，并及时评审，尽量做得“天衣无缝”，而且没有太多“痛苦”，千万不能拖。项目结束财务：实际投入与计划差异项目控制：项目监控优缺点分析质量：项目输出成果的表现水平，需求满足度，功能、性能指标，用户体验；遗留问题等人力资源；人员工作量投入情况，团队精神，敬业情况积累：项目管理经验、技术成果、项目过程数据采集（人均代码量、BUG率、评审时间）项目结束KPI完成情况产品研发完成情况技术研发完成情况质量管理研发管理其他目录

CONTENTS项目基本概念项目管理基本知识项目经理之我见项目成败之关键

项目经理是研发执行力的最关键要素，项目经理决定着项目的成败！项目经理其它项目组部门经理中心领导产品经理技术总监外部需求项目成败的第1责任人这是我的项目！绝不允许失败！把问题和风险消灭在项目组之内！我是项目质量、项目计划的第1责任人！No.1关于项目计划的一点想法通过工作分解（WBS），对比历史数据，制定项目计划。视技术成熟度、团队成熟度，考虑10~20%的项目执行风险！与主要干系人共同制定项目计划！承诺的严肃的可执行的计划项目执行的几点心得项目启动会/项目例会，让团队成员找到组织！积极重用，传播知识、技能，以德服人，公平公正对待成员！开展项目组内技术交流以落实设计方案，提高开发效率！助人，助己项目执行的几点心得想好再做和做了再想之间的平衡！尽量避免返工！预报风险，积极寻求外部支援，有问题及时汇报！关注流程运转，盯住RDM上的每个审批环节！推动流程项目执行的几点心得我向前一小步，产品研发按时完成一大步！邀请公司范围内的相关人员来提升产品品质！测试人员是在“帮”我干活，及时提供测试支持！积极、主动信息沟通的几点技巧倾听！正确理解对方的表述，再提出你的要求。向领导汇报之前提供充分的材料，不要让领导来想解决方案！项目月报足矣？重要偏差及时当面汇报、邮件抄送！有效信息沟通会议组织的几点技巧凡是会议，必有准备，必有主题，必有议程，必有结果！开会+不落实=零；布置工作不检查=零！开会必有纪律，必有记录；会后必有跟踪！有效会议组织确定设计方案的几点技巧明确设计目标，从结果到过程！(像外行一样思考)提供几种设计方案，列出每一种方案的优缺点,具有较强可读性明确设计方案的决策人、参与人！提供一份设计方案达成计划！组织设计保障质量之我见任何工作，