督导员手册课件(修正版)

12014.10督导员工作手册2设立督导的目的1、管理下沉到终端店铺，达到解决问题直接、快速、高效。2、区域经理由执行者变成管理者，从繁杂事务中解放出来，更好的思考销售任务的完成方法，最终提升销售业绩。督导的工作责职1、贯彻执行公司的营销策略和措施，服从公司管理；2、对区域内的销售负责，对门店年/月的目标销售任务进行分配、进度跟踪、日常销售事务管理；3、负责区域内的商品管理，包括商品分析，进货，退货，调拨工作的计划和安排；4、维护店铺形象，包括商品陈列，店面硬件设施的维护和管理；5、区域内人员管理和培训；负责店铺人才结构规划；6、协助拓展工作，及与商场的沟通。合同管理及续约相关手续协助办理。7、商场活动沟通谈判，款项对帐和结算事务的安排和落实。8、收集市场信息，为公司的发展提供合理建议。一、连锁督导制度3第一节督导人员的管理

一、督导的形象要求二、督导的素质要求熟悉行业状况，专业知识全面，电脑操作熟悉；普通话标准流利，表达清晰；沟通能力强，善于协调关系；环境适应能力强（能常出差）；头脑灵活，反应灵敏；品行端正，让人信赖；办事干练，效率高；敬业，责任感强，积极进取。三、督导的专业要求工作经验丰富，具有连锁店一线市场操作经验，并具有较高理论基础；对连锁经营模式有着较深的认识，并知悉连锁经营模式特点；熟悉经营的各种品牌、产品、系列、款型、价格；对连锁系统有深刻理解，熟悉店面所有运营内容；对连锁店店面的运营有较强的分析、诊断及整改能力。第一节督导人员的管理四、督导工作守则尊重门店，不指手画脚，不故作姿态；尊敬客户，不冷若冰霜，不奴颜婢膝；实事求是，不歪曲事实，不知情不报；公正廉明，不受吃请；作风正派，不勾搭员工，不放荡不羁；讲究方法，感性为人，理性处事；一丝不苟，不走马观花，不似是而非；高瞻远瞩，不管窥一豹，不一叶障目；心胸豁达，不公私不分，不斤斤计较；务实高效，不优柔寡断，不拖泥带水；严明自律，不明知故犯，不州官放火；逻辑严谨，不主观臆断，不盖棺定论；秉公干事，不营私舞弊，不拉帮结派。4第一节督导人员的管理五、督导职业操守巡店检查过程中不得与门店人员发生争吵；禁止泄露未经确认的信息及公司商业机密；严禁收受他人财物及请客吃饭、陪同游玩；对门店进行各项工作指导，态度要温和有礼；巡店工作时间段内严禁从事私人行为。六、督导人员的选拔与培养七、督导人员的管理：1、包括计划管理2、作业流程3、保密4、休假5第一节督导人员的管理1、计划管理规定：定期向上级提交年度工作计划、季度工作计划和月度工作计划；同时，下店巡查前编制行程计划报直接上司审批。2、作业流程规定必须严格按照督导作业流程进行，按标准填写相应的督导表格。3、督导行程保密规定4、休假制度（见督导手册）5、费用报销规定（见督导手册）6、督导人员在公司工作期间相关规定（见督导手册）7、督导人员的评估与考察（见督导评估表、能力自评表）季度末，督导的工作绩效必须通过自我评估、同时评估（所辖区的连锁门店给予的综合评估）及上级评估的考评得出。不合格者，必须向督导经理提交改进方案，由督导经理在一个月后重新评分，再次不合格者停职；合格者，可继续执行督导工作，但必须根据改善建议继续改进；优秀者，可担任公司内部督导培训师，执行对督导员的培训工作。对于连续三次评优的督导人员，由督导部上报可获得相应奖励，公司将给予晋升或优先学习培训的机会。6第一节：督导人员的管理督导人员的管理根据督导部门工作的特点进行设计和制定，包括计划管理、作业流程、保密、休假等方面。计划管理规定各级督导人员的工作要有目标、有计划，定期向上级提交年度工作计划、季度工作计划和月度工作计划；同时，下店巡查前编制行程计划报直接上司审批。作业流程规定督导员（包括影子顾客）巡店时，不论是明查还是暗访必须严格按照督导作业流程进行，督导检查或暗访过程中必须按照督导相关操作标准填写相应的督导表格。督导行程保密规定为了客观的对门店进行考评，体现公平公正的工作原则，督导人员应做好行程的保密工作。无论巡店前抑或巡店中，除督导部和运营部负责人外，不得向任何人透露自己的行程，更严格禁止向门店泄露巡店途径，如有违反者以“营私舞弊”论处。7“影子顾客”的管理“影子顾客”是指扮演顾客到企业门店进行体验消费，并对门店销售、服务、管理等方面进行评价的特殊顾客。“影子顾客”不同于一般性调查的访问员，具有较高的综合素质和理解能力、良好的心理状态、端正的工作态度、敏锐的观察力、分辨能力是调查质量的有力保证。8对“影子顾客”的培训与测试企业须对“影子顾客”进行服务质量知识、相关业务常识、心理学常识、调查的技巧等方面内容的培训。在调查执行前对“影子顾客”进行测试，根据每个人对同一事物分数的判别，判断每个人的评分标准和误差大小，充分讨论达成一致，尽量降低不同人对同一事物判别的差异性，使误差最小化。影子顾客的工作内容与要求“影子顾客”是由经过严格培训的调查员，在规定或指定的时间里扮演成顾客，对事先设计的包括硬件、软件和人员的一系列问题，逐一进行评估或评定的一种调查方式。“影子顾客”要始终坚持公平、公正、中立、保密的工作原则。调查时间与地点：由总部督导部根据公司实际需要，在一定的区域或连锁门店于指定的时间段内进行调查。具体调查评估的内容由总部督导部根据公司实际需要而定，一般情况下主要包括仪容仪表、服务形象、销售导购技能（顾客接待、需求挖掘、商品推荐、化解异议、附加推销、礼送顾客等）、陈列和卫生清洁等方面。9“影子顾客”的管理“影子顾客”收集资料时应注意的事项考虑差异影响：“影子顾客”的门店调查工作的设计安排应考虑工作日与非工作日的差异、闲时与忙时的差异、深夜时段和白天时段的差异等对指标的影响。避免身份暴露：“影子顾客”的特点就是不被检查对象察觉，如果“影子顾客”在检查过程中不慎造成身份暴露，这样的检查就会失去意义。减少“影子顾客”由于凭主观认知行为或动作而产生的对于度量的干扰。详细记录时间、地点、人员、商品及事件的细节。由于现场存在许多限制细节记录的因素，如事件的发生速度、“影子顾客”的记忆力等，因此可以利用数码录音工具。但是这些工具只能是作为辅助手段或者说是作为证据使用，如果单纯依靠这些设备，就会降低“影子顾客”的感知能力和记录责任感。“影子顾客”应及时对事件进行记录，并及时进行复核和修正。调查员报告需要加上“影子顾客”的体会。“影子顾客”的管理第二节督导管理制度◎日常督导工作开展为维护各门店的门店规范水平、保障门店的服务质量和维护门店各项工作的正常开展，通过员工参与每日督导工作，以加强一线人员规范意识、门店管理、发现问题、总结分析、沟通指导等综合素质能力。1、店长以下职位员工，以一人担任一周（或更长时间）督导的形式展开。（对培养员工的工作责任心、管理能力等方面都有较大的作用，通过每周不同员工督导的效果判断员工能力）。2、店长要时刻关注督导员的工作开展，注意团队成员是否产生负面因素而影响团队。3、门店日常督导人员配置：转正后最少工作时间满三个月或三个月以上，资格较老的员工担任；责任心、主动性较强，善于沟通、总结、反馈的员工；（刚入公司的新人不具备督导的条件，暂不安排此项工作）◎巡店督导1、区域督导应视区域内各门店每个阶段的工作情况，可安排不定次数、不成规律的突击检查和驻店督导，每个月的巡店路线和驻店时间尽量安排多变、不成规律，检查方式多样化。2、对自己的巡店计划内容保密，目的是为了能对门店起到突击检查并掌握一线真实情况的作用。3、各项综合运营能力薄弱的门店应给予较多关照，应适当增加每个月的巡店次数或驻店时长，一方面是能了解一线连锁门店的实际情况，及时给予帮助与支持，总结经验和教训，方便以后在整体网络内借鉴；一方面了解其区域督导在工作上存在的优点和不足，及时给予肯定或纠正。◎驻店督导1、区域督导（分部督导员）每个月对区域内的门店进行最少一次的驻店督导。2、每次驻店的时间长可通过每个月整个区域工作的分解来安排。3、离店后也应该与各门店保持工作联系，对各店的工作不断跟踪与指导。督导工作不是只有驻店时才能开展。第二节督导管理制度（二）督导分类：以督导的主要内容来划分，可以分为日常性督导和专题性督导。1、日常性督导：就是总部、各分公司及连锁门店的相关督导人员对所负责的督导区域、门店进行日常性工作督导，督导内容按公司规定的督导内容及标准进行2、专题性督导：就是在某一特定时期或者对某一专题内容进行督导行为，一般由总部督导部下发专题督导活动通告，执行计划与操作标准、督导方式由总部督导部统一规划、协调、管理与控制。第二节督导管理制度（三）督导要求：连锁运营的规范性要求通过公司内部运营管理手册、训练手册及视频教材、网站公布、提供服务器下载、电子邮件、传真等方式知会各分店、区域及连锁门店；同时各项督导标准与及时通知各相关部门、分公司/区域及连锁店。（四）权利行使1、督导人员行使处罚权应以公司运营管理制度、《连锁督导标准》、《特许经营合同》和已经书画明示给连锁店（包括直营和加盟客户）的函件、通知或规范性要求，结合现场事实为依据，以及纠正、快速整改为目的，以公开、公平、透明为原则，做出公正的建议或处罚。2、对于各连锁店（含加盟客户）发生《连锁督导标准》和《特许经营合同》中的违规行为，督导人员可行使在“驻店督导检查信息反馈表”进行扣分或开具“连锁店检查处罚单”。（五）申诉处理1、在督导的考评过程中，各连锁店或加盟客户（包括员工）如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满，有权于接受“连锁店检查处罚单”后三个工作日内以书面形式提出申诉。2、被处罚的连锁店或加盟客户直接向营运部申诉。申诉材料中须附能证实行为未违规的充分证据，并明确造成违规事实的责任部门或负责人。3、经公司营运部审查申诉材料属实或处罚偏重时，及时知会总部督导部，并协调处理，当意见不一致时由运营中心负责人对该处罚给予判定如何解决。第二节督导管理制度

第三节

评估考核

督导部门评估考核的主要对象是所有连锁店及其工作人员，包括直营店、合作店和加盟店及其工作人员。同时，总部督导部又承担着对分部督导人员的评估考核职能。（一）评估考核办法1、现场观察法督导人员通过现场的仔细观察，发现各连锁店的卫生、商品陈列、店员的形象及待客礼仪、销售服务等是否符合公司的要求，并详细记录下来。2、提问或访谈法在特殊情况下，如需调查门店员工对相关知识与能力的掌握情况时，可以进行笔试或现场操作的考核。3、相互调换督导的考核法同时，为了保证督导信息的真实性和可靠性，各分公司督导人员可以互相调换，督导人员之间互相监督，如同一地方不同时期由不同人员去督导的方法。（二）评估考核内容1、日常性督导涉及的考评内容主要是：连锁门店的门店规范及服务规范、品牌使用情况及相关特许合同约定条款的检查评估（针对具有自主经营权的加盟店）。2、专题性督导涉及的内容包括：

⑴、门店员工各项专业知识技能的测试⑵、门店各级管理人员的管理能力民意评估

⑶、员工态度考评⑷、顾客满意度考评

⑸、团队月度考评等。

日常性督导评估考核内容

第三节

评估考核1、门店规范及服务规范考评日常性督导的考评主要包括日常卫生、安全状况、陈列、货架、文件管理、商品库存情况等门店规范内容，以及员工的仪容仪表、服务形象、收银、促销及销售导购规范等。日常性督导考评时经常性的考核评比项目，根据督导人员对各门店的当月门店及服务规范的检查情况作出评估计分，并作为门店团队月度、季度、年度考评的依据。2、品牌使用情况检查表针对具有自主经营权的加盟店，督导应增加其对品牌使用情况的检查以及在特许经营合同中涉及到的相关约定条款的检查。专题性督导评估考核内容1、门店各项专业知识技能的测试：连锁企业督导体系必须对门店的所有人员进行工作胜任度及工作能力的考评，可以采用随机演练实操抽查和问卷的形式进行测试。详细做好抽查的记录，并在现场给予指导和改正。2、督导部在各个时期根据门店的工作需要而制定所需的专业知识技能的书面测试，被测试人包括门店员工、店主、店长等。目的在于让连锁企业终端门店各级人员对自身的专业知识技能有更清晰的认识，并保证在各时期，终端门店员工能有足够的专业能力水平来进行销售工作。书面测试卷的发放、回收及评卷方法

第三节

评估考核

第三节

评估考核对门店员工、店助的测试：1、可以在所有连锁店同一时间开展，连锁企业门店管理部可以在测试前一天通知所有门店，各店长应通知好所有员工参加测试。2、连锁企业门店管理部门于测试当天晚上接近打烊时间时将电子测试卷发于各门店邮箱。等门店打烊后，店长将测试卷打印出来，下发于员工开始测试。3、测试过程有店长监督，测试完成后由店长回收考卷，于次日中午前寄给督导员。由督导员负责评卷计分，并将最终得分情况回馈给门店及门店管理部门。5、督导部在测试结束后将标准答案发于各门店供员工校对学习。（1）对店长的测试：形式比较多样化，根据所测试内容的紧急重要性可分为自测式、上级监督式、回总部接受测试等。上级监督式可选择在上级在场时安排闭卷测试。由督导部出圈，督导员负责监督、评卷、回馈测试结果给店长及营运部。（2）为了测试的有效性，须保障测试卷的保密性，所有参与监督测试的人员应做好考题的保密不泄露。门店管理人员工作能力的调查：督导部可以配合人力资源部门在每个考核期内，根据该时期内门店工作的重点、各职位能力要求水平等设计出相应的测试表，调查整个考核期内连锁店管理人员，包括门店店助、店长的工作情况和管路能力，以帮助每个门店管理人对自身工作有更清晰的认识，帮助成长的工作和改善门店内部的上下级沟通问题等。主要采取门店员工的民意调查表的方式，对管理层进行管理能力的评估和调查，因为从门店一线员工反映上来的问题才是最真实的，最有说服力的。采用这种方式可以让管理者真正主动地做到身在其位，一定要谋其职，真正成为让员工信服，可以带领团队向前冲的管理者。

第三节

评估考核“各层级管理人员的民意调查表”的放、回收及使用为了确保调查表的保密性、可信赖性，“各层级管理人员的民意调查表”采取无记名填写方式，在使用该调查表时采取“即发、即填、即收”的方法。对店助的调查表由店长在门店执行下发、回收、汇总意见，将调查结果回馈给店助及营运部，填写人为门店员工和店长。对店长的调查表由督导员在驻店时执行下发、回收、汇总意见，将调查结果回馈给店长及门店管理部门，填写人为门店员工、店助、督导。如在驻店期间有请假或休息未上班的员工，督导应用信封把空白的调查表封装好并委托收银给予转交并让其填好后及时寄给该店的督导员。对区域负责人的调查表由门店管理部门通过网络来执行电子调查表的下发、回收、汇总意见，将调查结果回馈给区域负责人和总经办，填写人为门店店长。需要门店员工参与填写的调查工作中，发现有较清闲的员工便可把调查表给其填写，并要求其即填即交。为了避免员工间相互交流的现象发生，每次同时发放的调查表不宜超过两张，须分批进行。为了体现连锁企业的人性化管理，了解基层员工的心声，帮助各部门、区域、门店负责人提高管理和服务水平，可以实行民意测评调查制度（详见“门店负责人的民意测评调查表”）对担任门店第一负责人的店长/副店长或店助进行测评。

第三节

评估考核◎员工态度考评工作态度是对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。

第三节

评估考核顾客满意度的评估门店除了配合整体的顾客调查外，也要针对门店的主要顾客作定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、门店形象、门店服务等。除了特别的问卷或特定的座谈会外，门店可以由一些门店内部的绩效评估数据，来审核门店的服务是否还有改进的空间。例如会员数量（如果有会员制）、顾客抱怨次数、退货百分比等。（详见“顾客满意度调查表”）团队月度考评工作为了更明确地对门店整体的月度工作给予以评定，及时肯定门店的工作成果，指出门店工作上的不足，并充分体现企业奖罚分明的激励原则，公司制定以店为单位，月度为周期的团队考评工作。门店团队月度考评的目的：▪有效实施单店管理，不断促进各类门店的销售能力；▪诊断和评价企业管理和运营水平；▪发现优秀门店，及时总结成功经验和样式，加以推广；▪发现后进门店，有针对性挖掘潜力，不断提升其业绩；▪及时发现无希望门店，及时处理，减少损失；▪在资源有限的情况下，向优秀门店实施资源倾斜，培育核心门店；▪优秀门店优先开展分销业务，成为企业的分销平台。

第三节

评估考核优秀店：该月团队评定考核分在90分以上（含），店长当月考核在85分以上，没有员工因违反公司制度被记过或除名的，没有因违反门店作业流程出现事故或给公司造成财产或名誉损失的。（按分数高低排列，取前10%）奖励措施：当月奖励该团队人民币

元整，及精神鼓励。2.达标店：当月团队评定考核分在80分以上（含）85分以下，没有因违反门店作业流程出现事故或给公司造成财产或名誉损失。该级别不奖励亦不处罚。3.自强店：当月该团队评定考核分在80分以下，或因违反门店作业流程出现事故或给公司造成财产或名誉损失的。

第三节

评估考核（三）考评结果运用督导部对于门店的各项考评结果要及时归类编号存档，并及时提交开发运营部、人力资源部门。1、督导部对于门店的各项考评结果能使连锁企业高层清晰明了连锁门店现实经营状况和发展前景从而做出符合企业发展思路的营销战略，使员工清楚地了解连锁企业发展历程、企业文化、经营理念以及各项作业规定。2、督导部对门店的各项考评结果具有真实性，它是从店面实际运营的角度寻找和发现问题，并拟定适当的改善方案，在与连锁门店经销商充分沟通协调的基础上进行辅导工作，协助业务的正常运作，以达成更佳销售业绩。3、督导部对于门店的各项考评结果具有实效性，是从对区域市场进行的情报收集和摸底调查得出，并经过科学分析，向连锁总部提供明确的市场信息，以作为总部决策的依据，来提升连锁店综合运营能力、增进信息周转与交流、提升并维护连锁门店服务形象统一性。4、督导部对于员工的各项考评结果具有权威性，将对员工的薪酬调整、员工晋升、工作调动、员工的培训产生影响。

第三节

评估考核5、有奖有惩，考评结果与绩效挂钩。对于同一管理的连锁店，其督导考评结果与门店及门店管理人员或相关工作人员的绩效考核挂钩，由督导部把相关考评结果信息反馈给开发运营部门。对于有自主经营权的加盟店，可以采取在违规时，及时进行相应的经济处罚或扣保证金的政策，对于表现良好的加盟商给予一定的奖励等。6、与员工晋级、薪酬调整挂钩。人力资源部门应根据督导的相关考评结果进行绩效考评，对于连续几次专题督导考评优秀的员工应在全公司内给予奖励（包括精神与物质奖励），考虑优先晋级或进行薪资调整，并给予一定的带薪培训机会。7、存在或潜在的问题及时解决。对于督导的考评结果，督导人员应及时把信息反馈给公司领导及相关部门责任人，引起重视和关注，通过沟通与协调，争取在第一时间内解决公司实际存在或潜在的各种问题。

第三节

评估考核（四）督导考评制度修订考虑到企业高速发展的规律性，现行的考评制度就需要进一步完善和改进，以适应连锁企业的发展，所以对于考评制度的修订成立“督导考评制度修订委员会”。1、修订议案的提出任何对企业督导考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出督导考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交督导部。2、修订议案的受理督导考评制度修订提议的受理：督导考评制度修订委员会会接到发起人所提交的制度修订提案后，督导部需要对提案中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提案调查报告，制度考评修订委员会根据调查结果决定是否召开督导考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对督导考评制度进行修改。

第三节

评估考核（五）督导考评制度修订委员会成立目的1、督导考评制度修订委员会成立目的是负责修正连锁企业现有督导考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使督导考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高连锁店的营运业绩及整体经营能力与水平。2、督导考评制度修订委员会拥有对公司督导考评制度进行修订的权利。3、委员会由总经理、副总经理、总经办经理、行政总监、财务总监、人力总监、营运部经理、督导部经理等成员组成。（六）督导考评文件的保存1、督导考评文件保存格式各连锁店的督导考核文件应按年度顺序排列，各年内的季度考评文件再按时间顺序排列。2、督导考评文件保存方法由督导部、人资部统一保管督导考核文件，考评结果以考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在一年后销毁。

第三节

评估考核第四节

督导相关流程及操作规范第五节督导标准谢谢大家33TextHeaderHeaderTextHeaderHeaderHeaderTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source34TextTextHeaderHeaderTextHeaderHeaderHeaderTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source35TextTextHeaderHeaderHeaderHeaderHeaderTextTextTextHeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source36TextTextTextHeaderHeaderHeaderHeaderHeaderTextTextTextHeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source37TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source38TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source39TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source40TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source41TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source42TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source43TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source44TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source45TextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source46TextTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: 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disadvantageCompetitive

advantageUnitofmeasure * FootnoteSource: Source94AppraiseperformanceandprospectsDevelopstrategyRedesignpivotaljobsDesigntheskillbuildingprocessAssesschangereadinessTopdownactionprogramsBottomupactionprograms12456783Unitofmeasure * FootnoteSource: Source953.Createandpursueauniqueadvantage2.Resegmentthemarkettocreateaniche4.Exploituniqueadvantageindustrywide

1.DomoreandbetterofthesameWhentocompeteUnitofmeasure * FootnoteSource: Source96Stage1Stage2Stage3Stage4Valuesystem

Strategicmanage-mentExternallyorientatedplanningForecastbasedplanningBudgetplanningMeetbudgetandschedulePredictthefutureThinkstrategicallyCreatethefutureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source97SellingmarginContributionSalesSellingrateSalesAvailablesellingtimeEffectivenessContributionAvailablesellingtimeProductivityContributionTotalsellingcostsEfficiencyAvailablesellingtimeTotalsellingcostsUtilizationAvailablesellingtimeTotalsalestime

SupportintensitySupportcostsTotalsellingcostsSupportleverageTotalsalestimeSupportcostsUnitofmeasure * FootnoteSource: Source98MaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachUnitofmeasure * FootnoteSource: Source99RealPerceivedClient’srelativeabilitytoextractvalueCorporatecenterskillsLinkagesbetweenbusinessunitsFinancialownershipfitIndustryrestructureInternalcontrollerSharedresourcesTransferofcapabilityVerticalintegrationDifferencesintaxpositionExistenceofnon-casesobjectivesInefficienciesinfinancialmarketsDifferenceinvaluationtechniqueUnitofmeasure * FootnoteSource: Source100<##><##><##><##><##><##><##><##><##><##><##>HeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source101HeaderText################################Unitofmeasure * FootnoteSource: Source102TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source103TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateDataDrivenTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.105Label1Label2Label3Unitofmeasure * FootnoteSource: Source106Label1Label

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2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source109Label1Label2Label3Label4Label5000000000000000SeriesSeriesSeriesUnitofmeasure * FootnoteSource: Source110Label1Label2Label3Label4Label5000000000000000100%=SeriesSeriesSeriesUnitofmeasure * FootnoteSource: Source111TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label

4Label5Label6Unitofmeasure * FootnoteSource: Source112Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source113Label1Label2Label3Label4Label5Label1Label2Label3Label4Label5TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source114Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source115Label1Label2Label3Label4Label5SeriesSeriesSeriesSeries000000000000000Unitofmeasure * FootnoteSource: Source116Label1Label2Label3Label4Label5SeriesSeriesSeriesSeries100%=000000000000000Unitofmeasure * FootnoteSource: Source117TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label

3Label4Label5TitleUnitofmeasure100%=000SeriesSeriesSeriesSeriesLabel1Unitofmeasure * FootnoteSource: Source118TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source119TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source120TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source121Label1Label2Label3Label4Unitofmeasure * FootnoteSource: Source122Label1Label2Label3Label4Label

5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source123TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source124Unitofmeasure * FootnoteSource: Source125Unitofmeasure * FootnoteSource: Source126Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source127Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateNamedObjectsTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.129Unitofmeasure * FootnoteSource: Source130Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source131ThisreportcontainsinformationthatisconfidentialandproprietarytoMcKinsey&CompanyandissolelyfortheuseofMcKinsey&Companypersonnel.Nopartofitmaybeused,circulated,quoted,orreproducedfordistributionoutsideMcKinsey&Company.Ifyouarenottheintendedrecipientofthisreport,youareherebynotifiedthattheuse,circulation,quoting,orreproducingofthisreportisstrictlyprohibitedandmaybeunlawful.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source132Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source133Unitofmeasure * FootnoteSource: Source134üû–Unitofmeasure * FootnoteSource: Source135LegendLegendLegendLowMediumHighLowMediumHighUnitofmeasure * FootnoteSource: Source136ILLUSTRATIVECONFIDENTIALESTIMATEEXAMPLEFORDISCUSSIONONLYFORDISCUSSIONPRELIMINARYDRAFTSTICKERUnitofmeasure * FootnoteSource: Source137CONFIDENTIALDISCUSSIONDRAFTDISGUISEDCLIENTEXAMPLEPRELIMINARYDRAFTPRELIMINARYESTIMATEDISCUSSIONDRAFTDISGUISEDDRAFTFORDISCUSSIONSAMPLEBACKUPHYPOTHESISSTRAWMANTOBECOMPLETEDPROPOSEDREVISEDROUGHESTIMATECONCEPTUALUnitofmeasure * FootnoteSource: Source138Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateTextTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.140HeadingHeadingTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source141HeadingHeadingHeadingTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source142HeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source143HeadingHeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source144HeadingHeadingHeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateSEOVATemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.146Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTextTextTextTextTextText147Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleText148Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleTextText149 * FootnoteSource: SourceTitle

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