于海博《薪酬设计与管理实务》课件(学员版)

薪酬设计与管理

--发现薪酬力量成就卓越企业主讲：于海博讲师简介国内知名绩效管理领域实战专家战略性人力资源管理探索者、实践者郑州协仁咨询资深顾问员工职业化训练系统导师中山大学MBA班特聘教授（战略人力资源研究）国家注册“高级人力资源管理师”中国HR3000强专业评委于海博老师于老师主要研究企业战略绩效管理系统的建立与推行、战略性人力资源整体解决方案的建立与推行，并独创SPM战略绩效管理系统。在企业规范化管理与流程再造、人力资源管理整体解决方案、战略绩效管理与薪酬体系设计、企业大学建设、卓越领导力、高效执行力、员工职业化训练等领域有独到的见解和研究成果。于老师拥有十余年的外企和上市公司高级领导人实际工作经验，深谙西方管理学及中国文化，并注重中西管理文化的结合。“以解决客户实际问题为导向”是于老师开展企业管理咨询和培训的出发点，结合课题研究的扎实理论，于老师积累了解决实际问题的丰富经验。课程目录第一部分：薪酬管理概述

第二部分：薪酬设计的主要环节和要点

第三部分：岗位管理与薪酬体系

第四部分：薪酬调整与预算控制

第一部分

薪酬管理总论专家说在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。----理查得•汉得森（RichardHenderson）麦肯锡的调查美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况：公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。薪酬机制导致业绩提升的条件1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。2、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致

以上两点是保证薪酬激励效果的条件。企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？几个值得思考的问题

编号企业性质职务年收入心理状态

1私企

老板10万基本满意2外企（美）

人事经理24万没意思3外企（日）

地区代表8万不满意、

还要努力干

4股份制

合伙人30万满意5国企

事业部137万极其不满益

总经理钱的作用？

为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？思考第一节薪酬管理概述薪酬管理导论企业管理的两项重要活动考核薪酬员工利益企业利益基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪资Pay

薪酬的演变薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。什么是薪酬报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。什么是报酬全面报酬体系（1）基本工资；（2）关系良好的合作同事；（3）灵活人性化的工作安排；（4）跟得上变化的工作环境；（5）有趣的工作；（6）健康福利稳定有保障；（7）工作/家庭同时稳定的福利体系；（8）置身于学习型组织，可以学到更多的业务技能；（9）有的大量的分红机会；（10）有充足的假期/带薪假期；（11）工作有多样性的选择。第二节薪酬的影响因素影响企业薪酬的因素薪酬外部因素内部因素个人因素薪酬的影响因素：外部地域02行业01规范03竞争性行业差别及所在行业的薪酬水平...企业所处地域的薪酬水平；劳动力市场的供求关系；劳动力价格水平；社会经济环境...法律、法规要求（最低工资标准、社保比例标准等）...薪酬的影响因素：内部现状02战略01能力03经营企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）；薪酬政策；企业文化；人才价值观...企业经营现状与效益水平...企业负担能力...薪酬的影响因素：个人能力02岗位01业绩03员工重要程度；管理幅度；战略影响；职级职等...工作表现；资历水平；工作技能；工作年限...工作量；绩效水平...第三节薪酬与人力资源管理人力资源的价值链管理价值创造价值评估价值分配绩效考核绩效管理与绩效考核，明确贡献大小。分工协作与管理控制组织分工，团队协作，计划、实施、检讨、改进、激励。经营状况与绩效水平根据企业实际经营状况和员工个人绩效水平确定薪酬额度。薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理第四节薪酬管理的基本内容薪酬管理的重要内容及其决策管理过程的公平性绩效报酬的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理四项要求薪酬管理的基本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程战略薪酬模型经营战略/目标薪酬系统绩效评价战略性薪酬决策绩效管理战略薪酬水平薪酬管理制度薪酬体系薪酬结构员工态度/行为核心竞争优势战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及

价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工

传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。第二部分

薪酬设计的

主要环节和要点第一节薪酬设计薪酬设计原则首先要提四个问题:用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点是什么?你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则?你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?加倍努力,再加倍努力,员工有没有获得高薪的可能性?薪酬系统设计的基本原则公平原则合法原则竞争原则激励原则经济原则外内个过结部部人程果公公公公公平平平平平薪薪薪资资酬结水价构平值多领取元先向个团企人队业能责业力任绩激激激励励励薪利劳资润动总合力额理价控积值制累平衡国企家业法规律章法制规度

当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。

当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。员工对薪酬系统公平性的感受公平原则详解当K1=K2时当K1>K2时当K1<K2时员工感觉公平多奖励性,不公平少报酬性,不公平IP(员工对自己收入的感受)OP(员工对工作投入的感受)K1=K2=Io(员工对比较对象收入的感受)Oo(员工对比较对象工作投入的感受)薪酬基本模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬占比很高,基本薪酬占比很低绩效薪酬与基本薪酬各占一定合理比例基本薪酬占比很高,绩效薪酬占比低优点激励性强,与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很少员工安全感强缺点员工收入波动大,员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬体系缺乏激励性易导致员工懒惰第二节全面薪酬管理01020304传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。传统薪酬存在的一些问题05时代的发展、环境的变化和新生代员工的不断出现，造成企业内部新老员工之间的薪酬不公平性进一步凸显，新老员工之间的矛盾加剧。人力资源薪酬/福利全面报酬进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。全面薪酬战略全面薪酬管理战略的基本理念以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：福利基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。弹性福利计划大行其道并且日趋完善

。弹性福利计划，又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限）三种。

组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。

对企业的影响对员工的影响1、政府的法律规定2、劳动力市场竞争的压力3、集体谈判4、有目的地吸引和保留员工，培

养员工的忠诚度5、享受国家的优惠税收政策，提

高企业成本支出的有效性1、税收的优惠2、集体购买优惠或规模经济效

应3、员工的偏好4、平等和归属的需要5、绩效奖励公式有些时候非常

复杂，员工可能难以理解员工福利的影响TowersPerrin公司的全面报酬体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（ＨayGroup）的全面报酬体系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可能力开发职业发展机会吸引激励保留经营绩效与经营结果员工满意度与敬业度第三部分岗位管理与薪酬体系第一节

职位评价技术职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是指通过一定的方法充分了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”即职位描述（jobdescription）第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”即职位规范（jobspecification）职位说明书的编写构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。《岗位说明书》示例职位评价常用的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来，就能够对职位的价值进行量化评价，并通过对比来确定岗位之间的相对价值。排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型

1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）排序法的评价优点

1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点

1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、可能夹杂个人偏见；

5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明

确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或

调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。步骤二步骤三步骤四步骤五定标准：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。找价值：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。定点值：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。评岗位：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤一选要素：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一定职级：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。计点方案的设计步骤必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和经营哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素是指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。报酬要素是指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。定义报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。重要性操作要点报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例

技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重

职位共同要素

职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系优点

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点

计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。Hay职位评价系统的优缺点第二节

职位分类管理职位管理系统（1）：分类、分层分类、分层营销类实习业务员业务员高级业务员金牌业务员钻石业务员技术类见习技师助理技师技师高级技师资深技师管理类战略决策层高级管理层中级运营层一线主管层基础操作层分类、分层是薪酬、培训、绩效管理和职业发展的依据组织中的每个岗位都有对应从标职位管理系统（2）：分级分级钻石业务员营销九级资深技师技术九级战略决策层管理九级金牌业务员营销八级高级技师技术八级高级管理层（高层管理）管理八级营销七级技术七级管理七级高级业务员营销六级技师技术六级运营管理层（中层管理）管理六级营销五级技术五级管理五级业务员营销四级助理技师技术四级一线主管层（基层管理）管理四级营销三级技术三级管理三级实习业务员营销二级见习技师技术二级基础操作层（基层员工）管理二级营销一级技术一级管理一级营销通道技术通道管理通道案例：某工程公司职位管理表职层职级薪等管理服务类专业技术类市场营销类基础操作类行政管理人力资源产品研发IT技术销售客服技工普工战略层六级12总经理核心层五级11副总总监10经理四级9经理8铆工骨干层三级7主管6工程师二级543专员基础层一级2装缷1清洁每个岗位都是一个坐标第三节宽带薪酬体系定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。宽带薪酬薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678传统薪资等级制与薪资宽带高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000元/月普通员工主管部门经理职位薪资体系下的宽带薪资结构生产财务软件开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元薪资宽带内部的差异性定价宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带薪资的特征和作用配套检查能力引导注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。实施宽带薪资结构的几个要点第四节销售人员的薪酬管理薪酬构成佣金计算方式l基本薪酬：没有l目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0-100%5%超过100%以上8%销售人员薪酬方案1：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式l

基本薪酬：3万元/年l目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比

产品A产品B产品C0-100%3%5%8%超过100%以上5%9%12%销售人员薪酬方案2：基本薪酬+佣金薪酬构成奖金计算方式l

基本薪酬：4.2万元/年l目标奖金：2.4万元/年，每月根据销售业绩浮动计发l目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比每月目标奖金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%销售人员薪酬方案3：底薪+奖金a薪酬构成季度利润奖金l

基本薪酬：4.2万元/年l

佣金：每月发放，佣金比率为销售额的6%l

奖金：季度发放，相当于佣金的百分比l

目标薪酬：6万元/年，上不封顶毛利率奖金比例（相当于佣金的%）15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬计划4：基本薪酬+佣金+奖金第五节专业技术人员的薪酬管理工作年限较低绩效水平（最差的10%）优秀绩效水平（最优的10%）中等绩效水平薪酬水平专业技术人员的成熟曲线及薪酬决策研发项目经理技术员研发副总裁研发部门主任研发主任行政助理顾问工程师主任工程师高级项目经理工程师总裁总工程师专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。报酬要素是指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。基本薪酬/加薪一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。奖金福利与服务第六节管理人员的薪酬管理01020304基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，意在对其在特定的时间段里，为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。管理人员的薪酬管理将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标——例如经济附加价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。

高层管理者的薪酬战略第四部分薪酬预算与薪酬调整第一节薪酬预算与薪酬调整

所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。01任何管理系统——包括薪酬预算——都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。02薪酬预算的内涵控制流动合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。影响行为有效影响员工的行为：

首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关