供应链管理总结6-16

供应链管理2014-6-9Contents供应链与采购控制生产运营管理品质管理企业管理4123供应链管理与企业管理：1、供应链与采购控制供应链概念：供应链：

是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）：

是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”供应链管理的目标：总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总周期时间最短化物流质量最优化1、供应链与采购控制供应链管理中的信息技术：供应链管理中的基础信息技术（1）条码技术（2）射频技术（RFID）（3）EDI技术（4）全球卫星定位系统（GPS）（5）地理信息系统（GIS）集成供应链管理信息技术（1）材料需求计划（MRP）（2）企业资源计划（ERP）1、供应链与采购控制供应链管理Flow：SCM与ERP、CRM的关系1、供应链与采购控制供应链管理MRP1、供应链与采购控制供应链管理MRP：1、供应链与采购控制企业内部物流链管理1、供应链与采购控制上下游供需关系管理1、供应链与采购控制七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理1、供应链与采购控制牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；

库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；

应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量。供应链流程管理牛鞭效应：1、供应链与采购控制微观层面：

利润I=(P-Cm-Ch)Q-F

P价格，Q数量F固定成本Cm·Q材料成本Ch·Q人力成本策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P↑→利润↑策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q↑→利润↑策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm↓→利润↑(第一利润源泉)策略4：Q、P、F、Cm不变，Ch↓→利润↑(第二利润源泉)策略5：Q、P、Cm、Ch不变，F↓→利润↑(第三利润源泉)供应链管理的意义：1、供应链与采购控制上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”优点：降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；缩短交货提前期，提高快速反应能力；降低需求不确定性，减小企业经营风险；推拉式供应链：1、供应链与采购控制延迟制造制造商事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”，等到消费者下达订单(明确产品的具体功能、外观、数量等)，才完成生产与包装的最后制造环节。核心内容寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间。主要优势减少预测产品的品类数，提高预测精度；以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性；满足需求的多样化和缩短交货期，实现范围经济。需求差异延迟供应链：1、供应链与采购控制1、供应链与采购控制延迟策略运用前后流程比较需求差异延迟供应链：良好的客户服务能力快速的市场反应能力强大的信息处理功能

物流资源的充分利用具有柔性，满足顾客个性化物流服务需求尽可能减少反应不及时而引起的顾客流失恰当地预测未来需求的能力快速处理物流服务的能力保持供应链内部信息的通畅增强成员企业对市场需求变化的灵敏感应减少供应链的供需失调，降低其牛鞭效应充分利用社会公共仓储和第三方企业物流资源，实现灵活响应和规模经济，减少物流资源浪费。供应链系统的规划目标：1、供应链与采购控制1.战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计；决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策；作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。

2.战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为。供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划；侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。3.运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策。包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标；合理划分工作单元，分派任务和资源，确定权力和责任。供应链系统规划的层次：1、供应链与采购控制供应链能力：供应链反应能力与盈利水平相互制约供应链能力改善1、供应链与采购控制一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。供应链价值：1、供应链与采购控制1、供应链与采购控制需求图谱与能力图谱相互匹配潜在需求不确定性越高，相匹配的供应链的反应能力就应该越强，供应链反应能力的不断提高，恰恰弥补了顾客潜在需求不确定性增大的风险。产品生命周期影响模式的匹配想要不断获得战略匹配，就须随着产品生命周期调整自己的供应链运作模式供应链战略性匹配决策：供应链价值供应链的绩效由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同决定。客户关系的生命周期客户关系管理：1、供应链与采购控制供应商关系的轮式模型：1、供应链与采购控制供应链结点关系指标准时交货率、成本利润率、满意交货率、响应提前期等供应链客户服务指标柔性程度、查询时间、售后服务、客户保有率、客户增长率等供应链财务效益指标总资产报酬率、销售收入增长率、资产负债率、供应链运营总成本、核心企业产品成本等。供应链绩效评价的指标：1、供应链与采购控制SCOR的工作流程

（SupplyChainOperationsReferenceModel，SCOR模型）SCOR模型是以流程为核心的参考模式，将著名的业务流程重组（BPR）、标杆管理（benchmarking）、最佳实践（bestpractices）、流程评估（processmeasurement）的概念组合在一起而形成的跨功能部门的构架。SCOR是供应链的诊断工具供应链运作参考模型：1、供应链与采购控制供应商开发与管理订单（合同）评审采购业务流程交货期管理质量问题处理与索赔采购审批权限管理供应商账期与财务付款采购管理：1、供应链与采购控制采购原则：

（1）适价。（2）适时。（3）适量。（4）适质。（5）适地。

采购方法：（1）公开招标。（2）比价。（3）议价。供应链管理环境下采购决策：1、供应链与采购控制（1）采购申请；（2）选择供应商；（3）确定价格；（4）接受货物；（5）签约或签发采购订单：（6）跟踪协议或订单：（7）确认支付发票与结案：

1、供应链与采购控制采购过程：采购合同管理的基本要素：采购方与供应方的名称与地址、联系方式、账号、签约代表、一般纳税人号码。设备的型号、规格和数量。

设备质量技术要求和验收标准。设备价款及运输、包装、保险等费用及结算方式。设备交货期、交货地点与交货方式。违约责任和违约处罚办法。合同的签订日期和履行有效期。合同纠纷解决争议的途径和方法

备注：专业性较强的合同，售后条款约定：售后：质保时间，乙方提供7*24小时电话支持服务，及时派遣技术人员修理损坏的设备，乙方收到甲方的故障报修通知后12小时做出响应，重大故障24小时到达用户现场并解决问题。1、供应链与采购控制1、供应链与采购控制1、供应链与采购控制1、供应链与采购控制供应商谈判技巧：谈判，就是让步与妥协的艺术，善于适时适量地做出让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步。营造供应商的竞争环境，塑造有吸引力、重诚信的采购形象，永远不接受第一次报价，故意制造僵局，通过僵局来解围，让供应商觉得也做出了让步，果断拒绝：不好意思，不能回答你。善于果断的回答问题，提高回复的可信度，善于反问和倾听。不要首先给出价格，让供应商提供拆分的报价，让步要慢。要主动争取把握谈判节奏、方向，甚至是趋势的，用耳朵取胜。定价：所以合适的价格应确定为：产品同一价位上的最高价格。如果你把最低点定得太低，到时你就没有回转余地了1、供应链与采购控制（1）投石问路策略；（2）货比三家策略；（3）避免争论策略；（4）情感沟通策略；（5）声东击西策略；（6）最后通牒策略；（7）新颖的采购策略

1、供应链与采购控制谈判策略2、生产运营管理MRP逻辑原理图：

（1）ABC分类控制法；（2）经济订购批量法；（3）定量订货法；（4）定期订货法；（5）准时制与零库存法。

2、生产运营管理采购数量策略ABC重点控制策略具体做法是先把物资分类，在针对重要程度的不同分别控制。对A类物资进行重点、严格控制，对B类物资引起重视，适当控制，对C类物资进行一般库存管理。2、生产运营管理订货点检查策略

（1）（Q，R）策略（2）（R，S）策略（3）（t,S）策略。（4）（t,R,S）策略。库存管理：控制策略2、生产运营管理经济订购批量（EOQ）策略经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。其基本公式为：安全库存：SS=平均库存量=SS+Q/2订货点R=提前期L内的需求期望值+安全库存2、生产运营管理供应商管理库存模式（VMI）

供应商管理库存（VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。2、生产运营管理联合库存管理模式（JMI）联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。

JMI是一种在VMI基础上发展起来的供应商与用户权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。2、生产运营管理制造过剩的浪

等待的浪费搬运的浪费

加工的浪费库存的浪费工作的浪费生产不良的浪费工厂中的七大浪费：2、生产运营管理TPM活动：实施TPM——日常保养、定期保养、突发保养、预防保养日常保养：清扫、润滑、点检迈向零故障做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓遵守使用条件提升操作工的保养能力3定6S：定位、定品、定量整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全

使用目视管理方法：红牌作战标示画线定位不良品示众TPM与6S：2、生产运营管理2、生产运营管理两种流程工具：精益和6西格玛精益指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。生产流程使用工具：六西格玛六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。2、生产运营管理六西格玛六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心

（2）以过程为中心

（3）科学的问题解决方法

（4）培养专家人力

（5）以课题方式开展活动

（6）追求极大的财务效果。2、生产运营管理区别对于企业基础管理水平的要求不同：精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现；精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现。解决问题的出发点不同。精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药，六西格玛则从顾客的要求出发，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施统计知识的应用。相比精益生产而言，六西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析2、生产运营管理计划是整个供应链的引擎没有什么比计划失败对供应链的影响更大。一流的计划部门管需求精力花在理解客户需求和预测上解决的是一个月以外的问题二流的计划部门管供给精力花在执行上即与供应链部门一起补救计划、预测的不足解决的是这周和下周的问题三流的计划部门是救火队解决的是今天和明天的问题。生产计划和供应链管理：2、生产运营管理3、品质管理生产管理-品质控制（QC统计手法）：3、品质管理特性要因图（鱼骨图）决定特性：尺寸、不良率、各种不良现象等；列举要因：

a、应用5M1H法（what/where/when/who/why/how），5M1E法（人/机/物/法/环/测量）发掘外因；

b、有影响特性的要因全部打开出来；

c、要分析至可采行对策或收集数据的要因；

d、应用脑力激荡法。整理特性要因的形状：画出大骨，中骨，小骨。调查要因的影响度：解析过去累积数据及取控制图，直方图，散布图加以分析决定特性要因图列举要因中，该追加的追加，该减少的减少，一切以数据为根据。其他：绘制日期，编制者，其他参考事项特性要因图（鱼骨图）3、品质管理散布图调查两种变量之间的关系：收集数据收集50~100对相应之数据，至少30组；决定横轴与纵轴一般以横轴代表异因，纵轴代表品质特性。若是要因与要因或品质特性与品质特性，则可任意决定。绘图将收集之数据绘与坐标轴相应位置上。判读散布图把握正确资讯，采取正确必要的措施3、品质管理3、品质管理柏拉图1、决定分类项目：以产品或制程制定检查项目或不良原因；2、收集数据：以某一期间收集特定问题的检查记录；3、依数量大小排序整理数据，如下表：4、绘制不良分析图（柏拉图）a、横轴依不良个数大小顺序取不良项目；

b、纵轴取不良数或不良率；

c、依不良数之大小顺序从左至右绘出条形图表示之；

d、累积不良率则使用曲线图表示之。5、计入必要项目数据的时间，数据的数目等。3、品质管理柏拉图不良項目個數不良佔有率累計不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破損126.0%87.0%反向84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-3、品质管理直方图顺序测定值

1～101.361.491.431.411.371.401.321.421.471.3911～201.411.361.401.341.421.421.451.351.421.3921～301.441.421.391.421.421.301.341.421.371.3631～401.371.341.371.371.441.451.321.481.401.4541～501.391.461.391.531.361.481.401.391.381.4051～601.361.451.501.431.381.431.411.481.391.4561～701.371.371.391.451.311.411.441.441.421.4771～801.351.361.391.401.381.351.421.431.421.4281～901.421.401.411.371.461.361.371.271.371.3891～1001.421.341.431.421.411.411.441.481.551.37

测量100个外围尺寸

单位：mm3、品质管理直方图3、品质管理直方图3、品质管理控制图3、品质管理层别法1、依原料的供应来源或批次层别；2、依作业员的年龄、性别、部门，熟练程度等层别；3、依机器设备之种类、生产厂家与放置位置等层别；4、依时间，如月，周，白天/晚上等层别；5、依作业条件，如温度，湿度，压力，速度或天气等层别；6、依操作方法层别；7、依不同生产线层别；线别A线B线C线投入数1000098008500不良数201822不良率0.20%0.18%0.26%3、品质管理检查表是一种用来收集及分析数据简单而有效的图形方法。检查表可以说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记记出工作目标是否达成或特定事件发生给予累积记录，使用简单符号如「ˇ」、「△」、「O」、「X」或「正」。检查表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目，避免工作延迟或遗漏。检查表依用途区分，大致可分为记录用及点检用两种。检查表3、品质管理检查表位置图是将缺点或问题发生之位置标示于图上，用以分析问题发生的根源。下图是一个电路板应用位置图来标示缺点发生的位置，从这个例子可以看出，电路板的左右上角是缺点发生最多的位置，进一步仔细观察作业员的操作过程，得知此两个位置是作业员搬运电路板时所持的位置。可能是手上的灰尘造成。在改以专门的搬运工具后，缺点数显著减少。3、品质管理4、企业管理企业管理：我们的事业是什么？

谁是我们的客户？客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？德鲁克关键五问题：具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE相关——RELEVANT时效——TIME-BASED管理-制定目标的SMART原则：4、企业管理决策很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）

目