分析：外国互联网企业为何总是“水土不服”

分析：外国互联网企业为何总是“水土不服”

两次被收购，两次被抛弃，这个与前程无忧、智联招聘并称中国三大招聘网站的互联网企业的不幸遭遇，实则是外国互联网企业在中国互联网行业遭遇的又一次滑铁卢，是外国互联网企业在中国屡次失败的一个缩影。在中国，这些高档大气上档次的“老外”经常风风光光而来，灰头土脸而去。中华英才网国际化道路“一波三折”中华英才网的老东家——Monster是美国在线招聘巨头，全球最大的专业招聘网站，也是全球最大的招聘服务供应商。然而，因对赌协议收购中华英才网却成为它少有的败笔。据知情人士透漏，收购英才网后的最初几年里，Monster虽不情不愿，但也为了改变中华英才网的尴尬局面，进行了大刀阔斧的改革，更换高管层，进行网站改版。由于Monster的急于求成，动作过于频繁，导致中华英才网很多政策、想法无法落地，走向下坡路，2009年、2010年全面被智联超越，到2012年销售额和流量已远远落后对手。痛定思痛，Monster在2012年决定将其在美国的系统全盘照搬到中华英才网。但这次全面更换后台系统，全面的改版却给中华英才网带来直接的灾难和崩溃。在2012年上半年，Monster不顾中华英才网的实际和中国招聘市场的现状，强行套用其美国系统，推行改版，造成了后台和前台的不兼容，系统不稳定，用户使用不习惯的一系列问题，使中华英才网流量大幅缩减，致使用户大量流失。这件事直接促使了Monster加快了做出甩掉中华英才网这个包袱的决定，并导致当年轰轰烈烈的员工和高管对峙。Monster在中国的失利，某种程度上应该算是决策失误，属于人祸。网上有中华英才网匿名人士透露，那些年，Monster对中华英才网投入甚少，对中国市场研究不够，生搬硬套其美国模式，是造成后来局面的根本。尚龙集团号称是全球发展最快的网络招聘集团，目前业务遍及全球四大洲，在全球27个国家设有分公司，旗下拥有超过500个活跃网站。但至今，其主站M页面依然十分简陋，名气不大。中华英才网内部员工透露，被收购后，尚龙集团从Myjob派来了相当的管理人员，但中华英才网留下的老员工认为这些管理人员水平参差不齐，管理混乱，对业务整合效果不理想，业绩不理想。这些或许是尚龙集团脱手中华英才网的主要原因。外国互联网企业在中国还没有真正意义上的成功Monster和尚龙在华的遭遇某种程度上可算是外国互联网企业的缩影。目前来看，外国互联网企业在中国还没有一家取得真正意义上的成功。我们可以看几个案例。eBay。2001年，eBay已是全球首屈一指的C2C公司，易趣则是当时中国电子商务C2C领域的老大。2002年3月，eBay收购了易趣33%的股份。2003年5月，马云开始筹建自己的C2C交易平台——淘宝。针对中国市场，两者采取了不同，甚至是对立的做法。eBay对卖家收取费用，而淘宝对卖家始终免费，对增值业务收费；eBay阻止卖家与买家私下沟通，以确保不会流失交易佣金，而淘宝则鼓励买卖双方进行沟通，消除信息不对称；eBay主打二手商品拍卖，而淘宝二手商品则从来不是主营业务；eBay缺乏交易担保手段，而淘宝的支付宝担保交易，则消除了消费者对网络购物的不信任感……后来结果大家都知道了。……与此类似的还有很多，如雅虎、谷歌、AOL、Myspace等等，无一不是灰头土脸退出中国。如今，特斯拉、Uber也开始遭遇类似境地。对于Uber，最新消息是广州Uber多个办公地点已经关闭，但Uber软件仍在正常运营。成都Uber办事处也遭到了有关部门的联合执法，“舶来品”Uber成了互联网专车服务的最大受害者。而特斯拉也遭遇“滑铁卢”。马斯克在1月份公开承认，“特斯拉在中国的销售出乎意料的差”。分析人士认为，特斯拉2014年在中国的进口量不超过5000辆车，远低于特斯拉总部给中国区下达的10000辆车的销售指标。为何总是遭遇“滑铁卢”如此众多的外国互联网公司在华遭受失败，有着各种各样的原因，但总体来说主要是对互联网在中国的发展情况估计不足，市场研究不足，导致的“水土不服”。一、对中国市场研究不够深入。对外国公司来说，中国市场有着很大的特殊性。中国处于高速发展期，市场非常庞大，城市人口对互联网的接受程度甚至超过西方国家，外国巨头来到中国往往会面临很多本土友商的竞争，这些友商往往具备很多他们没有的优势。比如，对中国消费者的天然的了解。比如，由于社会环境的原因，中国消费者大多钟情于免费的互联网模式，国外盛行的收费模式在中国没有市场，eBay的失利很大程度源于此。比如，由于物流业发达，中国消费者对物流要求很高，外国人总也想不明白，为什么中国人总是那么急躁，总是希望上午下单，下午就收到货。再比如，外国企业对中国政策研究不够深入，某些企业屡屡触犯中国政策红线。这些都导致外国企业的不适应。二、本地团队权力过小，中外双方存在不信任。综观从Monster到亚马逊，再到谷歌，都存在着国外总部对本地团队授权过小的情况，总是希望中国公司完全西化。由于中国市场的特殊性与激烈竞争，如果任何事务，比如政策、营销、产品、数据中心配给、用户界面等等都需要经过总部认可才可以执行，就会在时效性和执行力上大大落后于中国的本土企业，本土团队在运营企业时感到时时受限，不能针对中国市场展开本地化的应对战略。同时，这些国外巨头将他们的运营管理模式从国外照搬到中国，在管理上也使得中国管理人员与外国管理人员之间不信任感加剧。三、文化和习惯上格格不入。从Monster到亚马逊，中国用户最纠结的要算是这些外国企业最引以为豪的页面了，由于不符合中国人的使用习惯，用户在使用时往往这个功能也找不到，那个功能也找不到，需要的功能也没有，用不到的功能一大堆，导致用户流失。Monster对中华英才网的改版，以及亚马逊照搬国外的页面设置，都被用户广为诟病。同时，中外工作人员由于文化差异，在沟通上必然会存在各种障碍，这使得很多政策难以执行。同时，对西方国家来说，中国这个国家既传统又新潮，在商业上，中国的管理和工作模式有其特殊性，某些方面还比较激进，而西方国家则较为传统。网上一个笑话就表明了这种差异：一位日本高管来到中国分公司，说我是个加班狂。可几个月后，他就无奈的离开了中国，临走时留下一句话：你们这样加班是不人道的。如何在中国取得成功也有不少科技企业在中国取得了巨大的成功，比如微软、苹果。他们对中国市场的重视程度和投入是非常大的，但他们还算不上纯粹的互联网企业，同时由于各种原因，他们的技术门槛要比互联网企业高的多，因此面对的竞争也要少的多。不过，他们的做法也许可以在一定程度上作为参考。总体来说，我认为一家国外互联网企业要想做到在中国能风生水起，可以从以下几点入手：一、在管理上中国本土化，给予中国团队足够的权力。由于中国文化、市场和营销环境的不同，导致中国管理者在企业运营方面与国外注定有着极大不同。在国外行得通的管理模式，在中国未必行得通，在中国玩，你就得按照中国的规则。前不久，领英(LinkedIn)中国总裁沈博阳接受记者采访时指出，“领英为什么找我来做中国区总裁，是因为我曾经创办过团购网站糯米网，有过成功的本土创业经历，同时也有过在跨国公司的工作和管理经验。架构方面，我是中国区的第一个员工，作为全球副总裁直接向全球CEO汇报，下设几乎所有的职能部门，都向我汇报，这在以往的跨国互联网公司的中国分公司中，都是非常罕见的。”二、在产品开发上启用“中国通”，开发符合中国用户习惯的产品。想当初，微软为了在产品的汉化上做到入乡随俗，专门组建了中国人构成的团队负责产品的内核汉化，成立微软中国研究院(后更名为微软亚洲研究院)，与中国政府和高校进行紧密合作。而LinkedIn在中国产品开发方面，也不仅仅限于简单的