《全面预算管理在公司的应用研究7700字【论文】》

全面预算管理在中交路建公司中的应用第一部分目录TOC\o"1-2"\h\u21051第一部分目录 17609第二部分内容摘要 323055第三部分案例分析正文 411536一、背景描述 411950（一）公司基本情况 416866（二）公司管理现状分析和存在的主要问题 426703（三）选择全面预算管理会计工具方法的主要原因 57257二、总体设计 629695（一）应用全面预算管理会计工具方法的目标 65295（二）应用全面预算管理会计工具方法的总体思路 629411（三）全面预算管理会计工具方法的内容 612781（四）应用全面预算管理方法的创新 722673三、应用过程 710061（一）公司组织架构 726962（二）参与部门和人员 730215（三）全面预算管理部署要求 832582（四）具体运行方案 87777（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法 830137四、取得成效 1025124（一）应用全面预算管理前后对比 1021560（二）解决公司管理的核心问题 1127633（三）支持战略的制定和落实 1124348（四）提升企业管理决策的有用性 112568（五）提升企业绩效管理水平 118618五、经验总结 1124705（一）基本应用条件 1126106（二）全面预算管理成功应用的关键因素 1222019（三）全面预算管理在应用中的优缺点 1228990（四）对发展和完善的建议 1322396附录 14第二部分内容摘要通过全面预算管理（一种公认的全方位管理制度），许多公司已经取得了一些成果。本文以中交路建公司为例，详细分析其全面预算管理。随着市场体制的进一步完善，企业为了积极迎合现阶段不断更新的市场条件，以持续的优势地位存在在市场当中，就务必让成本管理工作保持两方面效果：一是足够规范、严谨；二是变通性十足。借助预算途径，企业可以施加影响力在生产环节及经营过程中，发挥策略效力引导工作落实。本文以中交路建公司为例进行了探究，指出了企业在应用全面预算管理中存在的问题，换句话说，没有实现对过程的完全控制，没有全方位进行编制和单方面追求严格的财务控制，针对这类问题，本文提出了相对应的解决对策，希望能够给同类型企业的全面预算管理提供可行性的参考依据。第三部分案例分析正文一、背景描述（一）公司基本情况中交路建公司是《财富》500强“中国交建”的全资子公司，该公司于1999年在北京成立。该公司拥有10多个专业资质，包括道路建设、高速公路设计、公共工程、铁路工程、桥梁支持、隧道，路基工程等。该公司的业务范围包括高速公路、大型桥梁、市政工程、铁路、隧道、机场、港口和管道等基础设施建设，以及投资和智能电子产品。中交路建公司旨在通过水平扩展系统并开发垂直集成服务功能来创建竞争性的“基础设施价值链集成商”，公司拥有完全专业的团队，不断的完善自身产品质量与服务。（二）公司管理现状分析和存在的主要问题1.预算管理组织组织体系就是指具体承担预算编订、研究、实施、调节以及考核的主体。中交路建公司的组织系统可以划分成三个层级：预算管理决策层、职能部门以及责任部门。预算管理决策层：其是中交路建公司预算委员会，其成员涵盖了企业重要领导与专门的主观机构，主要职能涵盖了设定预算方案、调节预算中具有的各类问题、对方案给予平衡、将审核之后的方案进行上报审核并对其给予实行。预算管理职能部门：该机构主要是设定在财务机构，将预算成本科定义成财务机构的一个分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，其主要职责主要涵盖了企业预算还有经济责任制的编订、分解、研究与审核。预算管理责任部门：其涵盖了企业所有业务与组织机构，其主要职能包含了将预算标准实行到各个生产运营活动里，根据本部门状况向上级提出反馈，根据实际情况做出单位预算编制，为总预算编制提供数据，依据企业的相关规定，承担企业赋予的职责和权限。2.授权审批制度授权审批制度具体程序为：中交路建公司董事会领导授权预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，依据“谁花钱、谁编预算、谁负责、谁控制”的原则将各个机构预算交到中交路建公司委员会；然后在委员会在依据其中存在的问题，双方商讨之后给予平衡，审核通过以后在上交到中交路建公司董事会进行审核；预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。3.预算管理的内容中交路建公司预算管理主要内容涵盖了现金流量预算、投资预算以及损益预算。现金流量预算依据“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”的原则进行编订，其内容涵盖了现金流入、流出、盈余或不足的运算，以及对盈余部分使用方案或对不足部分进行筹措等。投资预算就是根据中交路建公司发展计划，运算项目所需要的现金流出量。损益预算涵盖了销售、生产、期间成本、生产成本、人工成本还有物资采集等预算。4.预算编制内容在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个项目机构的现金流量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具体现状，将月度现金流量给予整体平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。（三）选择全面预算管理会计工具方法的主要原因全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。预算中需要重点强调非财务类评估工作，以健全内部程序管理为前提，这一预算编制还必须迎合企业价值水平，同样地，程序设置也应以具体企业价值为前提做出安排。需要让预算部分的盈利贡献有所增长，并且依托战略方案做出预算跟进改良，更容易让企业获得新资源、机遇，迅速同市场盈利空间相投，在第一时间内规避相应风险。再者，全面预算管理提供的分配建议，都以综合分支机构资源需求为前提，致力于资源利用升级。企业始终在花费资源的过程中实现收益，这种系统特征使得资源利用效果将产生极大影响力。各工作人员都必须重视这一影响，发挥主动性规避浪费现象，使所有资源都真正服务于战略达成、机遇捕捉方面，形成更强大的支持力。全面预算管理依托战略框架完成跟进管理，属于新兴管理手段，可令管理层及时觉察隐患问题，争取时间处理风险项，加速风险消融速率，并让管理工作更进一步，收获更理想的效果。二、总体设计（一）应用全面预算管理会计工具方法的目标1.给公司的经营管理带来帮助，增加公司的业务收入和利润等。2.解决公司的资金运转问题。3.完善公司的企业战略，不断的调整方向，最大化公司的战略发展。4.提高公司的决策实行效率，增加公司运转效率。5.不断地完善企业绩效管理，提高管理效率。（二）应用全面预算管理会计工具方法的总体思路1.以资本预算为核心，该模式主要侧重于对资金支出的掌控，最适用于急需多量投资决策的企业，或者处于新产品开发期的企业。2.以销售预算为核心，这类预算管理的核心就是使用预算法去实施营销目标，从而让公司商品可以实现迅速占据市场。该种模式适合处在市场成长期的企业。3.以成本预算为核心这种模式以成本控制为中心。在这种模式下，成本因素的变化会直接影响企业收益能力的大小。该模式较适合正处市场成熟期的企业。4.以现金流量为核心，这种方式主要是需要利用现金进行预算，其是公司运营管理最为主要的部分，是保障公司发展的重要基础，因此这类形式基本上能够适合任何开展全面预算管理的公司。（三）全面预算管理会计工具方法的内容1.固定预算，也可以叫做静态预算，就是指依据预算设定业务量，一般都是使用在总数相对较为稳定的预算项目里。2.弹性预算，也可以叫做变动预算，就是指按照业务总量、成本、利润间的联系设定的预算，其根据或有的业务量去进行编订。该方法适用于变动成本等。3.滚动预算，也可以叫做永续预算，就是指不变的预算期会因为时间的不断推移而朝着后面运动的编订办法，可以使用在季度编制里的如生产、销售预算。4.零基预算，就是指预算开支都是将零当作主要依据，并且对预算中各个项目开支的重要性、合理性以及总额大小和收入的可操作性给予全面的审核，从而得出最后的收支水平的预算，可以使用在偶尔发生的或者是编订基点不太稳定的项目里。5.概率预算：可视为改良版的弹性预算，减少不确定带来的风险，也保留它估计概率的实质，依照可能出现的最小值和最大值来算出期望值，进而管理预算。（四）应用全面预算管理方法的创新在应用全面预算管理的过程中，由于会受到外界的干扰影响，导致公司的全面预算管理往往不能落实到位，这个时候公司通过定期开展交流沟通的方式，对预算管理实行效果进行评估，并针对问题进行改进，以此来不断的进行反馈调节，不断的提高公司全面预算管理水平。三、应用过程（一）公司组织架构公司需要构建专门的全面预算管理组织机构，实行责任制，将预算管理不断的进行完善，最终来使公司受益，整个组织机构如图1所示。图1中交路建公司全面预算管理组织架构（二）参与部门和人员在整个全面预算管理的实施过程中，公司主要由董事会、总经理负责总体的预算管理，之后经由总会计师、财务部进行全面预算管理的执行与反馈，最后落实到归属各个部门，这样来完成整个工程项目的全面预算管理。（三）全面预算管理部署要求中交路建公司全面预算管理的实行，需要对其进行前期的部署管理工作，首先由董事以及总经理制定相关的全面预算管理计划，之后由总会计师以及财务部相关人员进行计划下发与反馈，最后再由各个部门进行执行。在整个实施的过程中，需要对全面预算管理的效果进行反馈，并以此来调整，来重新部署，最终完成全面预算管理的目标。（四）具体运行方案1.下达目标：拥有审批权的领导层，依照对宏观市场情况的判断和分析公司发展战略的基础上，提出公司各项目标，由预算委员会等类似预算管理层下达各部门。2.编订上报：各个机构需要依据下发的预算目标，依据该机构实际现状，给出预算办法，交由公司财务机构进行审核。3.审核平衡：公司财务机构对各个机构上交的财务预算方案给予审核，并给予整理与归纳，给出平衡意见。经管理层协调，对发现的问题提出整改意见，再反馈给相关部门予以整改。4.审议批准：公司财务机构在各个部门整改之后的前提下，最后设定出对应的财务预算方案，交由预算管理层，然后该管理层在对其给予继续调节，在调节的前提下，公司财务管理机构就会编订正式的预算草案，并且交由总经办或者是董事会给予审核批准。5.下达执行：公司预算管理机构将总经办或董事会审核通过的年度总预算，划分成一些较为全面的指标，在交到预算管理机构，让其下发到各个机构进行实施。（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法1.主要问题（1）没有做到全过程控制对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，中交路建公司在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现（2）没有做到全方位编制全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而中交路建公司只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算。（3）片面追求严格的预算控制模式由于中交路建公司是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对中交路建公司预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。2.解决方法（1）全面预算计划与编制系统编制作为开端，对于整体效力的作用是非常直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。第一点，经营预算。它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。第三点则从项目角度考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。它们共同建立起整个预算结构。（2）全面预算执行与控制系统现阶段建筑施工领域依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让国企预算管理呈现新活力的步骤。详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。（3）全面预算管理考核评估系统这一环节也充当企业总体评估的有机组成。它虽然处于管理工作的尾端，然而影响力是比较显著的。它让管理获得强制性条件，如若不然，整个效果难以被确切掌握，也就不能为企业带来实际参考价值。而这种失效的情况，势必耽误后续预算管理工作如常开展。借助更优化的流程来安排评估，并做出恰当的奖惩处理，可以产生两方面贡献，一是促进职工投入工作，产生积极循环；二是捕捉企业经营问题所在，对具体盈利条件进行明晰，从而懂得市场定位如何调整，生产规模、投入决定等都有了具体依据。这一结果代表的是之前阶段各项工作最终的贡献情形，反映出企业进步或退步的现状，会让其接下来的预算管理工作获得新的建议、经验支持。四、取得成效（一）应用全面预算管理前后对比中交路建公司在2016年实施全面预算管理之后，公司资产总额、业务收入、净利润和成本费用利润率都有明显的提高，企业的经营情况也得到了极大的改善，具体可见表1所示。表1中交路建公司实施全面预算管理前后对比情况（单位：万元）指标2015年2016年2017年2018年资产总额53689569836325172168业务收入3672385446835260净利润922102817652436成本费用利润率1.13%1.28%5.16%12.32%（二）解决公司管理的核心问题中交路建公司属于典型的建筑施工企业，这类企业通常的建筑施工成本非常高，如果没有进行有效的预算管理，可能会给企业的资金利用带来不便，导致企业的经营成本增高，资金供应紧张，严重的可能会引发资金链断裂的风险，因此，通过实行全面预算管理，能够对于需要大量资金的建筑施工企业节约成本，避免不必要的资金浪费，提高资金的周转利用，对于企业的发展意义重大。（三）支持战略的制定和落实通过实行全面预算管理，企业将各个施工项目阶段的预算进行细分，并下发到各个主管部门，然后部门按照预算计划进行执行，在整个过程中不断的进行效果反馈与调整，不断的以最小的预算来实现项目价值的最大化，不断的督促企业战略目标的制定与落实。（四）提升企业管理决策的有用性由于实施了全面预算管理，企业在工程项目的建设过程中，严格执行预算管理的相关规定，同时会定期的将实际资金管理与预算进行比较分析，如果存在较大的差异，则需要修改相关的预算管理规定，然后相关部门按照新的管理规定执行，以此来不断的提高企业决策的有用性。（五）提升企业绩效管理水平中交路建公司全面预算管理主要是针对项目在施工的过程中，对项目的成本、资金等进行全面的管理计划，这样能够合理利用资金，减少不必要的浪费，提高企业的经营管理，提高企业的绩效管理水平。五、经验总结（一）基本应用条件全面预算管理的顺利实施，主要依靠意识、制度、执行、反馈、奖惩、改进等几个部分组成，首先企业需要树立全面预算管理的意识，其次有了意识之后，需要制定相关的制度，制定制定好之后，再由员工进行执行，然后针对完成情况进行反馈，做好的好的给予奖励，不好的提出批评，以此形成一个正向的反馈调节机制，不断的针对问题进行改进，最终使得公司的全款预算管理越来越专业化、越来越高效。（二）全面预算管理成功应用的关键因素全面预算管理系统的关键组成，乃是循环系统的设置。它代表着管理系统的灵魂所在，对于系统而言充当着“骨骼”的角色。当市场条件发生变化时，或者业内情形生变时，企业务必以最新条件为准，在内外条件及建设诉求影响下，重新设置这一系统。它保持闭环运作状态，从编制环节开始，管理力度着重放置在中间环节，而后关于预算差异信息，予以综述、评判等操作。通常来说，这种系统都会涉及到编制、执行、评估层面，其中执行会同控制绑定在一起生效。具体循环流程及各环节相互关系如图2所示。图2全面预算管理循环体系流程图（三）全面预算管理在应用中的优缺点1.优点通过实行全面预算管理，企业对于工