《绩效管理办法》培训讲义

绩效管理办法操作指引与说明营运管理部人力资源模块2007年1月30日一、绩效管理体系简介经营责任制考核

①实施对象：公司领导、经营单位负责人与总部职能部门负责人②考核周期：以一个经营年度为周期③奖励方式：年度奖金业务提成考核

①实施对象：国内外市场一线销售人员②考核周期：以一个营销季度/年度为周期③奖励方式：季度/年度业绩提成项目结果与工作业绩考核

①实施对象：技术系统研发开发人员②考核周期：以项目完成结果与月度工作计划相结合③奖励方式：项目奖金与月度绩效奖金工作业绩考核

①实施对象：《绩效管理办法》规定的范围②考核周期：月度/年度为周期③奖励方式：月度/年度绩效工资与年度奖金二、新旧绩效管理制度的变化对比新旧管理制度，主要体现了以下几点变化：新制度将考核对象分成为干部和职员的绩效考核。注重了与《计划管理办法》的衔接，简化了中高层工作计划与绩效考核的操作程序。完善了旧制度中没有的年度考核。取消了月度绩效人人面谈，对有问题的做绩效面谈。取消了“工作表现”每月的评价，改为年度评价。取消了纸质文件的报送，改为电子文档报送。新制度强调了分数、等级、系数的一一对应等,细节规定的更加明确。（一）时间要求

1、年度考核每年1月10日前提交考核表；每年1月15日前报出年度考核结果。

2、月度考核每月末（一般28日至31日）做下月计划；每月5日前提交上月工作总结；每月10日前报出月度考核结果。注意事项：

有处罚条款限制。延迟1天扣部门负责人系数0.05三、操作环节及注意事项（二）考核等级、人数比例与考核系数的要求S——优秀——10%————1.2A——良好——10%————1.1B——称职——70%————1.0C——需改善10%————0.9D——不合格————0.8注意事项

1、考核等级与考核系数须一一对应，不能有其它系数出现；评定的等级须符合总的人数比例。

2、有处罚条款限制。扣减考核人系数0.1，并通报批评。三、操作环节及注意事项三、操作环节及注意事项（三）正态分布的要求

新制度规定正态分布分的两种情形：考核人数在1—6人的，采取年度正态分布（具体参考附件4或附件8）。考核人数在7人及以上的，采取月度正态分布（具体参考附件3或附件7）。注意事项

1、年度正态分布要注意控制高低系数出现的频率，如果1—6月份高系数频率多，否则到下半年用低系数频率不足以弥补。

2、有处罚条款限制。①退回或延迟发工资，②扣考核人系数0.1,并给予通报批评。（四）绩效面谈的要求

新制度规定绩效面谈的情形：月度考核被评定为“需改善”与“不合格”等级的人员，必须做绩效面谈，面谈程序与具体要求参见附件9。年度考核人人都必须做绩效面谈。注意事项：有处罚条款限制；扣减考核人系数0.1三、操作环节及注意事项（五）考核表存档备份的要求1、资料建档每个考核人的月度/年度考核表只用一个Excel文档制作，其中有13张表格（12个月和1张年度表），便于被考核人、考核人和绩效管理部门人员对照与检查。Excel文档建档时以被考核人“姓名全称”命名：备份至模块负责人处时以“模块名称+考核表”命名；备份至部门负责人处或绩效兼职管理员处时以“部门名称+考核表”命名；备份至总部营运管理部时以“单位名称+年度+考核表”命名。2、存档备份考核表以电子文件由考核人存档备份；部门超过2个职能模块以上的，整个部门所有的考核表集中在部门负责人处或绩效兼职管理员处存档备份，以供绩效管理部门抽查。《绩效评定明细（续）表》、《绩效改进面谈表》均以纸质文件签批或签名后报绩效管理部门存档备份。三、操作环节及注意事项（六）干部年度KPI指标确定的时间要求与步骤

1、单位年度经营目标的分解一般要求在每年1月15日前完成，干部岗位KPI指标的确定一般要求在每年第一季度内完成（参见附件1）。

2、干部岗位KPI确定步骤：将单位目标分解成部门目标，在部门目标的基础上提炼干部岗位KPI指标。被考核人根据自己岗位职责及承担的部门重要工作，提出被考核的指标名称、定义、计算公式、考核标准等基本内容。考核人根据此岗位承担的部门责任或需要其支撑的关键指标，在被考核人基础上进行修正提炼。在此基础上由绩效管理部门召集本岗位上下接口部门经理和其直线经理研究确定该岗位KPI指标，报单位负责人批准后执行。三、操作环节及注意事项绩效管理能否贯彻与执行？

关键在干部！

绩效管理能否发挥激励作用？

关键也在干部！！

绩效管理能否真正收到成效？

关键还是在干部！！！四、2007年绩效管理重点四、2007年绩效管理重点07年的绩效管理工作遵循“规范标准，强化执行；加强检查，注重成效”的指导方针展开工作，其具体要求是：1、各单位必须在《办法》指导下进行绩效管理，按标准文件格式拟定本单位的绩效管理办法，内容上允许细节上的完善，整体框架不得突破，做到考核标准化。2、各单位的绩效管理办法程序文件必须经营运管理部会审，由单位负责人签批后，报营运管理部备案，做到考核程序化、规范化。3、文件一经颁发，考核范围内的所有员工必须遵守其规则，制度之内人人平等，不允许存在特殊，即做到考核公平公正公开化。四、2007年绩效管理重点4、各单位管理部是《办法》的忠实执行者，在思想上必须重新认识文件硬性规定的重要性，必须忠实执法，严格执法；对违规者的处理，决不能手软。5、各单位管理部应及时指导各部门或模块绩效管理工作，加强对部门或模块经理培训，帮助正确认知角色与定位，充分发挥其人力资源管理者的积极作用。6、各单位管理部必须对各部门或模块的操作过程进行定期与不定期检查，发现问题及时纠正，督促其改善。对绩效有问题的人员，重点调查是否进行了绩效面谈，是否制订了绩效改进计划，绩效改进的效果是否进行了评估等，使绩效管理真正收到成效。

五、2007年绩效管理重点工作计划序工作目标工作内容考核标准完成时间责任单位1颁布率100%；会审率100%；备案率100%集团范围内所有单位的绩效管理办法颁布与实施制度颁布满分40分，缺少一个单位扣2分；制度会审满分40分，缺少一个单位扣2分；制度备案满分20分，缺少一个扣1分。3月30日前总部营运管理部与各单位管理部2岗位覆盖率100%；报备率100%集团范围内所有单位干部岗位的KPI指标确定与报备指标覆盖岗位满分50分，缺少一个岗位扣1分；单位报备满分50分，缺少一个单位2.5分。3月30日前总部营运管理部与各单位管理部五、2007年绩效管理重点工作计划序工作目标工作内容考核标准完成时间责任单位3部门培训覆盖率100%；答疑辅导100%绩效管理培训培训覆盖率满分50分，缺少1个部门扣10分；答疑辅导满分50分，培训后仍咨询总部的，1次扣10分。全年总部营运管理部与各单位管理部4操作规范，程序到位；年度内检查记录的总次数不少于15次日常管理与检查检查或抽查项目满分55分，一项不规范扣5分；检查记录满分45分，缺少一次扣3分全年总部营运管理部与各单位管理部五、2007年绩效管理重点工作计划序工作目标工作内容考核标准完成时间责任单位5资料建档备份的标准率100%考核资料规范化管理考核资料命名规范满分50分，检查或抽查发现1起扣10分；资料备份满分50分，检查或抽查发现1处不