绩效管理期末考试重点汇编

学习好资料第一章、绩效：指的是工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理的三个目的）略目的。应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解将组织的战略目标逐层落到部门和员工个人在基础上制定相应的绩效评价指标体系计应的绩效评价和馈系统理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为帮员工正确认识自己的势与不足员工的努力与组织的战略保持高度一致促使组织战略的顺利实现理目的管者通过计划绩效为战略目标的分解实施确定具体可行的行动方案过战目标的实施过程进行有效的监督和控制保组织资源的合理利用和配置更为重要的是过设计科学规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性而断地提员工的工作绩效和组织的管理水平保绩效管理目标的达成）发目的。在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有到预期的绩效目标时管者就需要与员工对面地讨论他们的绩效差距过绩效反馈环节管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因如技能缺陷力足或某些外在的碍等而针对问题采取措施定应的绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识能和素质进工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。绩效管理的四个环节：计划绩效。监控绩效。评价绩效。反馈绩效。第二章目标管理的定义：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系定的主要职责范围用些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。关键绩效指标的确定：成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域把键功领域层层分解为关键绩效要素了于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。平衡计分卡的四个层面）务层面：财务层面以传统财务术语（如投资报率、收入增长和单位成本等述战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义客户层面由织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成部务流程层面：运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程习成长层面：描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。第三章绩效评价指标的基本要求:(1)涵明确、清晰）具有独立性（）有针对性（）易于衡量如何设计绩效评价指标体系基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用）绩效评价指标的选择原目标致性原则‚独立性与差异性原则、可测性原绩评价指标的选依绩评价的目的‚评价对象所承担的工作内容和绩效标准ƒ获取评价需信息的便利程度4绩效评价指标选方：工作分法‚个案研究法ƒ问卷调查法④更多精品文档学习好资料专题访谈法⑤经验总结法5）绩效评价指标体系的设原：定量标为主，定性指标为辅原则、少而精的原则（6构建绩效评价指标体系的路径A针不同阶级的目标设定相应的绩效评价指标B、针对不同职位的特选择不同的绩效评价指标）设计绩效评价指标体系的权重第四章绩效监控阶段，管理者的两项主要任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持且正工作任务实际完成况与目标之间的偏差是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。绩效监控的具体内容：在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标。绩效监控的关键点管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性（）效评价信息有效性第五章评价者误区的类型晕轮效应）辑误差3宽大化倾向）严格化倾向5）中心化倾向）首因效应）近因效应）评价者个人偏见（）溢出效应避免评价者误区的方法）晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑差以及各种错误倾向的发生评价者正确认识绩效评价的目的避免宽大化向及中心化倾向）在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物较法和强制分配法避宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向）宽大化倾向和中化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解于评价的结果缺乏信心而向于做出中心化或宽大化的评价缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据免首因效应效和溢出效应。、行为锚定量表法的步骤）寻找关键事件（2）步定义绩效评价指标3重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标）定各关键事件的评价等级）建立最终的行为锚定评价体系第六章绩效面谈管理者就上一绩效理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。、绩效反馈面谈的目的1使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效绩评价的结果达成识析因找出需要改进的方面定绩效改进计划员的职业规划和发展提供信息。、绩效反馈面谈的方法）效反馈面谈的前期准备：①选择合适的面谈时间②选择合适的面谈地点和环境③收集、整理面谈所需要的信息资料2设计面谈的过程：①如何进行开场白②明确面谈目的和预期效果③确定面谈顺序分析和诊断绩效问题4确解决问题的方法（）绩效反馈面谈过程中应该注意的问题：①“开始”并不是无关紧要的②及时调整反馈的方式③强调员工的进步与优点④注意倾听员工的想法⑤坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终⑥避免冲突与对抗⑦形成书面的记录并确定改进计划第八章绩效管理的发展趋势）效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理2平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工绩管理体系将通战略管理和运营管理4无资产将成为绩效管理的重点对象5人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强业评表：优点是可以作定量比较评估标准比较明确，便于做出评价结果。缺点是标准的确定性问题要工作必须相当了解的评定表制定者估者可能带有一定更多精品文档学习好资料的主观性，不能如实评估。目管法---优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向时工相对比较自由以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。---缺点是目标的设定时可能有一定的困难标必须具有激发性和具有实现的可能性员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。关绩指法优是标准比较鲜明，易于做出评估。---缺点是对简单的工作制定标准难度较大乏一定的定量性效标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。个平记卡---优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。能有效地止次优化行为。---缺点是对信息系统的灵敏性要求高，对企业管理基础的要求高关事法优是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。行观比法优是能够有一个比有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书---缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。行锚评法---优点是评估指标有较强独立性尺度较精确体行为进行评估性高一些。缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工其他工作适用性较差外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况。度效估优点是比较全面的进行评估，易于做比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。---缺点是因为来自各方面的评估工作量比较大也可能存在非式组织影评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。图式估表优点是适用广、成本低几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。---缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导提明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。1.直排法优点是比较容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；适合人数较少的组织或团队---缺点如果需要评估的人数较多，超过人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话格的名次界定会给员工造成不好的印象好最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受；3.书描法---点是简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。---缺点是其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平估者的主管看法以及写作技能有直接关系。4.要评法---优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。---缺点一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊令评价者生歧义不同的人可能有不同的理解故人与人之间评定级差异较大是习惯于评定较高等级主管和同事碍于情面很打较低等级从造评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。更多精品文档学习好资料、影响绩效的主要因素有（A）技能、激励、环境、机会知识、技能、态度、能力任务、环境、领导、机会学历、经验、能力、机会衡量一绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ABCDEA.战略一性B.明确性可接受性D.信度效运用关绩效指标法设计组织关键绩效指标依次经过以下几个步骤（A确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标计划目标、实施目标、评价结果、反馈C.确定目标、比较目标、收集分数据、系统学习与改进、评价和提高确长期整体目标、确定短期标下哪一绩效管理工具更有助于建立学习型组织（目管理法B.平衡计分卡C.关键绩效指标法D.标杆管理绩效评指标的评价标准包BCDE量式等式C.数量式定式量式对于缺完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务的下属下种领导风格更合适（高务-低关系领导风格B..高任务-高关系领导风格低任务-关系领导风格低任务-关系由于生背景、经历以及个人观点和地位不同沟通中沟通双方会对相同信息产生不同的理解因此建性沟通调沟通通信的（AB完性原则B.称性原则C.对事不对人原则D.责导的定位原则E.事实导向的行为原则某位管者对下属的某一绩效要头表达能力评较高，导致其对此员工其他所有绩效要素的评价也较高属以下哪种效应（A晕轮效应B.逻辑误差宽大倾更多精品文档

向首效应以哪方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（描法B.强制分配法C.行为锚定量表法目管理法10.在本月的绩效考核中司财务部主管与输单员就输单的正确性和效率方发生争吵。JIESE认输单工作量大，肯定会出错对管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（A）A.考核指标中对于质和量的细则不确时的通较少B.关指标计不合理C.绩效计划执行中缺少沟D.绩效面谈不合理绩管的四个环节依次是（BA绩实施绩效评价、绩效反馈、绩效计划绩计划绩效监控、绩效评价、绩效反馈C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅、绩效评价与结果的应用确定价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期衡一绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有ABCDEA战一致性明确性C.可接受性信效度卡兰诺顿认为：仅仅使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略入增长需要的是特殊的客户价值主张，它包括（运管理流程户理流程新程、法规与社会流程总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值下哪项绩效目标的设计最为合理的（厨房设备的破损应控制到最小减少当前经营所需的费用在销售费用的增加少于的前提下，于日把本公司A产在华南区的销学习好资料售量增至20万接电话迅速，必要时要记录话信息当对结构模糊的任务或压力较大的时候，以下哪种领导风格更合适（A指示型领导B.参与型领导C.支持型领导成指向型领导由于生背景、经历以及个人观点和地位不同沟通中沟通双方会对相同信息产生不同的理解因建性沟通调沟通通信的（AB完性原则对性原则C.对事不对人原则责任导向的定位原则E.事实导向的行为原则通过培使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免（ABCDEF晕轮效应逻辑误差C.首因效应近效应E.板印象溢出效应以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（D描述法B.强分配法C.行锚定量表法目管理法一般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈可分为（ACD正面反馈积极反馈C.中立反馈负反馈消反馈个人长期激励计划主要是指（计件工资制计时工资制员工持股计划D.利分享计划收益分享计划、单)（）评由于不太了解被考评者的能力行和实际工作的情况其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。A同考评我考评C部人员考评D级考评、(单)在项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中（为信息的主要来源。A主B同事C员工D客户单选)如果企业的人文环境良好工人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（）相合为主。A上考评与同事考评更多精品文档

外人考评与同事考评自我考评与同事考评下级考评与同事考评、多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（）个因素。A考对象的特殊性B管成C工实用性D工适用性、了保证考评的公开公正性，企人力资源部门应建立两个系统（A绩评审系统B考评结果反馈系统C考表格的检验系统D员工申诉系统、单选一个工时完成合格产品件”要“速及时完成本道工序加工任务”的（）高。A关性B准性C简易性D公正性(单选)在本期绩效管理活动完成之后考评结果以及有关信息反馈给员工本人为下一期绩效管理活动创造条件的面谈为（A绩计划面谈B绩效指导面谈C绩考评面谈D效总结面谈按照绩效谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（A单劝导式B双倾听式C解问题式D综式指式单某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万实际只完成了80万实际与计划差万这种比较称为（A横比较水比较C目比较D纵比、(选通过人事政策如奖励、晋级、升职提鼓员工工作的策略（A向激励向激励C人调整激励D防性激励、据被考评对象的性质和特点采（）郊标，对考评对象进行全面考评。A品主导型B行主导型C态主导型D效主导型、(选（）评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。A质主导型B行主导型C态主导型D果主导型、单选)（）考具有滞后性、短期性、学习好资料表现性特点适于生产操作员对事务工作岗位人员不太适合。A品主导型B行主导型C度主导型D效主导型14(选)利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理所员工中出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的在第二名和倒数第二名一这样排下去，这种方法称为（A排法B对比较法C制分布法D选排列法15(选（）方只能把员工分为限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。A排法B对比较法C制分布法D选排列法16(选)比较适合于从事科研教学工作的人每工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（A目管理法B绩标准法C接指标法D成记录法17选）关于目标管理法，下面正确的说法是（可以在不同部门不同员工之间设立统一目标目标由管理层和员工共同制定不能修正目标是领导者与下属之间双向互动的过程18多选用于行为导向型客观评方法是A行主导型B排法C键事件法D行观察法19(选)关于关键事件法，以下说法错误的是（关键事件法对事不对人具有较大时间跨度不仅要注重对行为本身的评价要考虑行为的情境考评的是下属的特定行为，还有品质20(选)为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性可聘请企业内外的专家，组成评价小组运多种检测手段这方法称为（A总评价法B座法更多精品文档

C查工作记录法D卷调查法、(选影响员工个人行为和工作表现的内部因素是（A能B机C人资源制度D值观选在绩效考评中的总结阶段，各个单位的主管应履行（）责召开月度或季度绩效管理总结会写出考评分析报告召开年度绩效管理总结会制定出下一期员工培训与开发计划、单选用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间可以确定在（A个B终C员提出申请时或发现员工绩效降低时D职空缺时、多选对考评使用表格的再检验，是通过（）检验的。A相性B确性C有性D杂简易程度单选)低层次的一般员工通常采A以果为导向的考评方法以产出为导向的考评方法行为或特征为导向的考评方法以行为为导向的考评方法．绩效管理的流程．根据评价内容的不同，绩效指标可以划分为什么类型？．弥补书面报告方法缺点的办法．绩效评价过程．绩效计划的承担者有哪些，他们的责任分别是什么．360评的概念，以及优缺点学习好资料(√)绩评估必须制订一定的标准，作为分析评价员工的尺度，一般分为绝对标准和相对标准。（╳绩效主要是指员工在劳动过程中的表现此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为表现进行评价。（√常绩效评估中差制的方法有确定恰当考评标准样确的考评法、选择适当考评时间、对考评者进行相关培训。(√)个发展计划是指根据员工有待发展提高的方面，包括一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，也是绩效管理的一种应用方式。（√）使被领导者参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。（╳）期望值越高激励力量肯定越大，因此领导者应尽可能提高人们对目标的期望值。）绩效考核定的方法要不至于使员工每项要素都达到满分或都偏低。一般情况下，应该多数员工都在及格线附近，这样能使员工更严格地要求自己。（√）为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评估标准，掌握评估方法，克服常见偏见。(√)进绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。（╳由于绩效反馈面谈是主管员对员工进行的以需要主管人员做好绩效反馈面谈准备。(╳)为了更好的鼓励员工，所在绩效反馈面谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。（√）在绩效面谈中，对被评价者的评价如好的工作习惯没表现出主动性”等不是以行为为中心的反馈。（√在效面谈中采用单向劝方法时果运用不恰当会引起员工的自我防卫反应，影响上司与员工的关系，使员工不会主动做出改进。14将效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结做出与薪酬有关的决策，种方式不会引起组织内部的矛盾和冲突。15（√评估指标就是指在评价过程中对被评价的对象的各个方面或各个要素因该市可以测定和评估的。1.绩评价与绩效管理之间的联和区别是什么？绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。2.请述制定绩效目标的原则。制定绩效目标应遵循以下五条原则，及原：A绩目标应该是明确具体的B绩效目标应该是可衡量的C绩目标应该具有行为向导D绩效目标应该是切实可行的E绩目标应该是受时间和资源制的3.请述绩效沟通的方式。绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通正的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式式效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之更多精品文档学习好资料余的各种非正式会面的沟通4.请述绩效评价方法的种类。绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。5.请述绩效管理的发展趋势。绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并