第5章 组织结构与控制(new)

5组织结构与管理体制p98选择合适的组织结构是跨国经营成功的重要保证。组织结构与企业的国际化程度相联系，既是发展变化的，又是相对稳定的。企业需根据自己的规模、条件尤其是跨国经营战略来正确选择或适时调整其组字结构。两类：外部法定组织结构：分公司、子公司、国外基地公司（避税港公司）内部管理组织结构：出口部、国际部、全球性结构、混合（矩阵）式结构－－企业的国际化进程

StructureFollowsStrategy－－ADChandler

在跨国经营企业发展的不同历史阶段出现。不同的结构各有其适应性－－优势、劣势历史发展：母子结构国际部结构全球性结构混合（矩阵）式结构国际商务的发展组织结构的发展结构特征初期，产品出口销售部/出口部与海外经销人员保持松散的形式上的关系产品出口/早期海外生产出口部/国际部母公司与子公司有较正式的关系海外生产标准化成熟国际部母公司与子公司关系日益正式化产品经营多样化，地区多样化产品部制/地区部制母公司与子公司关系日益正式化寻求全球合理化混合组织结构/矩阵组织结构母公司与子公司关系一体化跨国公司组织结构的演化一、基本形式

1、国际部结构

出现于跨国公司发展早期阶段。适应于：国外产品多样化程度较低，海外业务量较小（≤30％）的跨国企业，海外市场较为集中,通常是跨国公司发展的早期阶段。

美国跨国公司在二战前偏好，西欧国家采用较少

GE台湾大同公司海外投资事业处

总裁副总裁副总裁副总裁国际部国内部门甲产品国内部门乙产品母公司总部职能部门地区（或产品）A地区（或产品）B地区（或产品）C各子公司、分公司、销售机构国际部与国内其它部门在行政层次上平等，都直属公司总部管辖

优点：有专门部门负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动，加强总部对国际业务的了解和控制。

缺点：国内业务部门是主体，国际部对协调国内外业务所需的生产资料的支配权很小，对海外业务不具有中央决策功能，可能造成决策迟缓。历史发展有些超大型跨国公司在完成了全球性结构之后，依然对国际部情有独鈡。

百事可乐公司1965年再次采用国际部结构；IBM公司在实现了研发、生产和销售的全球化之后，仍设立国际贸易公司处理国际业务；杜邦公司依靠国际部管理几十家海外公司目前的中石化进出口公司、中国五金矿产进出口公司、首钢集团随着公司经营规模的膨胀和海外子公司的扩大，以及世界经济的一体化，国际部结构对于超大型跨国公司而言往往难以适应全球经营战略和多元化发展的需要，于是全球性结构便周上历史舞台，成为引导跨国公司组织创新的潮流。江淮2、全球性组织结构公司总部从全球角度协调整个公司的生产、销售等经营或职能活动，同一安排资金和利润分配的组织形式。－－无国界经营国内外的经营决策权集集中于公司总部总部任何部门都按世界范围来设置，负责各部门的 全球经营活动20世纪60s中期产生，美国率先采用。四种：全球地区式结构全球产品式结构全球职能式结构全球混合/矩阵结构全球地区式结构

总裁欧洲总部亚洲总部美洲总部非洲及澳洲总部母公司总部职能部门各地各子公司各地各子公司各地各子公司各地各子公司职能部门职能部门职能部门职能部门全球地区式结构

定义：将国外业务活动划分为若干区域（国家）进行，每一区域总部负责该区域的所有经营活动。这种结构模式大部分是在原来国际分部下设的地区总部基础上发展起来的。适应于：产品品种不多，生产、销售活动在全球范围广泛开展，不同国家（地区）销售环境和对产品要求存在较大诧异。主要应用于:食品行业：饮食习惯、文化背景药品行业：各国政府批准手续、药品含量、包装

以地区为核心（业务/战略）优势：快速响应当地市场（投资、营销、研发）减少公司总部与分部门之间的管理环节（成本）缺陷：地区之间缺乏横向联系，资源共享受限地区各部更多考虑本地区业绩，可能出现地区利益与整体利益的矛盾。

案例：可口可乐公司

全球产品式结构定义：按产品品类或生产线设立分部，各产品部门负责人负责本部门一切产品的全球范围的经营活动。GE公司适用于：产品系列复杂化，市场分部广泛，技术要求高的跨国公司。总裁产品A系列产品B系列产品C系列------母公司总部职能部门各地子公司各地子公司各地子公司各地子公司职能部门职能部门职能部门职能部门优势：对某类产品的生产经营活动取得最有效率的指挥、控制与协调。有利于跨国公司全球战略目标和总体利益的实现；有利于在全球进行标准化生产、销售、经营、确定政策以及技术在内部的转移。缺陷：经营决策权过于集中，产品不同类别之间缺乏协调、资源难以共享；易导致人、财、物的浪费。全球职能式结构定义：公司总部之下按职能设立若干部门机构，如财务、销售、生产、运输研发等，各部门由母公司协调相互之间的关系。特点：总部高度集中，各职能部门高度协调。

全球职能式组结构董事会总经理副总经理工程/技术副总经理生产副总经理市场营销副总经理财务副总经理采购总部职能机构：计划，生产，财务，

市场，研究与开发----------优势：注意力集中于职能内部管理，关注整个公司的盈利，避免各利润中心之间的冲突；用较少人员对对整个组织实行先行控制，避免重复管理。缺陷：不适合产品多样化、经营区域化的要求；生产、营销等领域的分离可能出现脱节现象；集权特色增加高层负担。适应：从公司规模和产品结构上看，适合于企业规模不大、产品系列不复杂的公司；瑞典滚珠轴承公司从技术条件上看，适合于技术上要求职能部门高度依存的产业。采掘业：在勘探、生产、运输、精练、销售等环节相互协同。

全球混合式结构优势：通过单项结构的组合，弥补单项结构的不足，又兼顾不同经营活动的特点；针对不同产品或劳务的特点进行程序高低不同的决策和控制，尽可能使集中决策和分散决策结合起来。适合：规模庞大、产品种类繁多、多样化，跨行业经营的大型跨国公司。图6-5混合组织结构董事会总经理总部职能机构：计划，生产，市场，人事。财务研究与开发产品A产品B地区A地区B全球矩阵式结构定义：每一分支机构负责人要接受两位不同上级的共同管理，母公司总部高层管理领导这种双层结构，负责协调和平衡。优势：多方面了解子公司所处的外部环境，使公司保持较高的应变性和适应力。劣势：双重管理可能导致决策迟缓；子公司领导之间出现权利斗争。现实中应用较少。美国道氏化学公司、日本佳能公司总裁甲地区副总裁甲产品副总裁乙地区副总裁乙产品副总裁职能部甲产品、甲地区副总裁乙地区、甲产品副总裁甲地区、乙产品副总裁组织结构的选择

前面介绍的集中组织结构形式只是抽象的选择，实际具体的应用形式要复杂的多。世界上没有完美的组织结构形式，也没有一成不变的组织。跨国公司的组织结构需要随着经