第二章供应链管理与现代物流

《现代物流管理》第二章供应链管理与现代物流学习目标了解供应链管理的概念和基本原理学会进行供应链分析和进行基于产品的供应链设计重点掌握QR、ECR以及ERP等技术在物流与供应链管理中的实施

3.1物流与供应链2.1物流与供应链2.1.1供应链与供应链管理的概念1）供应链的概念什么是供应链?以顾客到沃尔玛购买洗涤剂为例，供应链始于顾客及其需求，然后一步步延伸到沃尔玛零售店、沃尔玛的成品仓库或分销商、制造商（如宝洁）、供应商、下游供应商，从而形成一条供应链：什么是供应链顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店沃尔玛商店沃尔玛或第三方分销中心宝洁或其他制造商塑料制造商Tenneco包装制造商化工产品制造商（如石油公司）化工产品制造商（如石油公司）纸品制造商木材工业什么是供应链注意1：

顾客是供应链中的一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链营运从顾客订购开始，在满意的顾客为他们的采购活动付款时结束。什么是供应链注意2：

供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。什么是供应链注意3：

典型的供应链可能包括许多不同环节，比如：顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材料供应商。

什么是供应链注意3：但上述的每个环节不一定在每条供应链中出现。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求及满足这些需求所涉及环节的作用。在戴尔的供应链中，制造商可以直接满足顾客需求，顾客订单引发戴尔生产，其供应链中没有零售商、批发商或分销商。2.1物流与供应链2.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念早期

采购生产销售企业内部过程2.1物流与供应链2.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念后来供应商制造商分销商最终用户信息共享2.1物流与供应链2.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念最近供应制造装配分销零售用户2.1物流与供应链用户用户用户的用户用户的用户用户的用户供应源需求源物流/服务流资金流核心企业供应商供应商的供应商

从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。什么是供应链1)供应链定义：中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。2)供应链特点从结构与性能的角度看，供应链呈现以下特点：1、供应链的每个节点都是供应链的必不可少的参与者。2、供应链是一条物流链、信息链、资金链、增值链。3、供应链是由若干供应链集成的网链结构。3)供应链特征

从需求与管理的角度看，供应链主要具有以下特征：1、复杂性因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。3)供应链特征2、动态性供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态的更新，这使得供应链具有明显的动态性。3)供应链特征3、面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源。

3)供应链特征

4、交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链成交叉结构，增加了协调管理的难度。4)供应链的流程

（一）供应链的五个阶段

供应链主要体现为以下五个阶段：供应商、制造商、分销商、零售商、顾客。供应链的五个阶段（二）供应链流程的四个环节

从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取环节四个环节。供应链流程的四个环节

★

1、顾客订购环节

（1）顾客抵达（2）顾客订单递交（3）顾客订单完成（4）顾客订货接收顾客订购环节流程图

★2、补充库存环节

（1）零售订货的发起（2）零售订单的递交（3）零售订单的完成（4）零售订货的接收补充库存环节流程图

★3、生产环节（1）订单到达（2）生产安排（3）生产和运输（4）订货接收生产环节流程

★4、原料获取环节在原料获取环节中，制造商从供应商那里订购原料，以补充原料库存。制造商在生产安排作出决定后，就可以精确计算出原料需求量，供应商的原料生产就可以根据自身的库存及制造商的原料订单需求作出生产计划安排，展开零部件的生产和运输,最终实现制造商接收原材料流程展开货物生产环节。原料获取环节流程图2.1.1供应链与供应链管理的概念2.供应链管理的概念和内容（1）供应链管理的概念

a供应链管理模式的诞生鉴于传统管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）这一新的经营与运作模式。企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。2.1.1供应链与供应链管理的概念2.供应链管理的概念和内容

b供应链管理的概念供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

（国家标准物流术语）2.1.1供应链与供应链管理的概念2.供应链管理的概念和内容（2）供应链管理的内容涉及四个领域：供应（supply）生产计划（scheduleplan）物流（logistics）

需求（demand）供应链管理主要涉及的领域物流需求供应生产计划供应链管理涉及的内容2.1.1供应链与供应链管理的概念集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求生产作业基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）各种技术支持2.1.1供应链与供应链管理的概念2.供应链管理的概念和内容（2）供应链管理的内容两个目标：

提高服务水平降低总的交易成本两个目标的平衡主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化。从而提高整条“链”的竞争能力。供应链管理的目标，是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本和费用提供最大的价值和最好的服务，即将顾客所需的准确的产品能够在准确的时间、按照准确的数量、质量和状态，送到准确的地点，并使总成本最小。（3）供应链管理的动力

企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，将其非核心业务转由这些资源完成，企业只致力于其核心竞争力，从而达到降低成本、提高效率、增强对环境应变能力的一种管理方式。外包是供应链管理的原动力！外包深层解析——管理模式转变（3）供应链管理的动力——外包

外包作为一种降低成本的策略已经成为企业发展的主要趋势之一，它使得企业致力于自己的核心业务。外包帮助企业降低他们的成本，因此获得与竞争对手相比的竞争优势。外包也具有一定的风险。对制造的物品来说，风险包括由于长距离运输以及通过国界进行安全检查所需要的时间，导致运输成本和提前期的增加。（4）供应链管理的要素

供应链管理包括协调整个供应链的活动。这样做是为了掌握顾客需求，并且在供应链的每个阶段将这种需求转化为相应的活动。要素典型问题

顾客决定顾客需要的产品和（或）服务是什么预测预测顾客需求的数量和时间设计综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场时间生产能力计划供给与需求相结合处理控制质量，工作进度安排库存满足需求的同时管理库存成本采购选择供应商、支持在采购产品和服务上运作的需要供应商管理供应商质量、即时传送和柔性，保持供应商关系选址决定机构的位置物流决定如何最好的移动和储存原材料

(5)供应链管理基本思想●横向一体化的管理思想，强调核心竞争力●资源外用，非核心业务主张外包。●供应链企业间合作性竞争●以顾客满意度为目标的服务化管理●物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成●缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。(5)供应链管理基本思想●借助信息技术实现管理目标●更加关注物流企业的参与●延迟制造原则

延迟制造的基本思想：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。

注意！沃尔玛供应链管理简介：“沃尔玛”是美国著名的零售企业。以“售价最低”、“保证满意”的经营策略，获得了巨大的成功。沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，在中国也开设了104家商店。取得如此辉煌的成绩得益于沃尔玛成功的供应链管理战略。沃尔玛供应链管理图沃尔玛供应链管理分析一、供应商和合作伙伴的管理二、完善的物流管理三、顾客需求管理一、供应商和合作伙伴的管理对供应商和合作伙伴的管理是沃尔玛供应链中最为重要的环节。供应商参与了整个企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。

沃尔玛依赖强大的信息技术与上下游的生产企业就某种产品实现各种数据交换，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售决策，并在此基础上实行连续补货。沃尔玛因此改善了自己和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性，市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，最终实现了对上下游企业在供应链里的技术锁定。二、完善的物流管理

完善的物流管理系统是沃尔玛的一个巨大的竞争优势。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法称为“交叉装卸法”。交叉装卸法————不停留送货1、利用卫星通讯网络，使配送中心、供应商、每一分店都能形成连线作业，在很短的时间完成“填妥订单---各分店订单汇总---送出订单”的整个流程。2、配送中心收到订单信息后，负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。3、快速的送货系统，保证进货从仓库到任何一家商店不超过48小时。三、顾客需求管理1、营造良好的购物环境，开展丰富的促销活动。2、毫不犹豫的退款政策。3、提供多种特殊的服务类型方便购物4、天天低价的经营理念。（沃尔玛想尽一切办法从进货渠道，分销方式、营销费用、行政开支节省资金，把利润让给顾客）顾客第一1、顾客永远是对的沃尔玛供应链管理的启示供应商管理库存

将商品进货和库存管理职能移交给供应商，由生产商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，在流通中心保管的商品所有权属于供应商。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应商的商品促销计划和商品生产计划，能够以低价格进货信息技术的支持例如，沃尔玛在其供应链管理系统中揉入了无线射频识别技术。使用这一技术可以有效的监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。总结

综上所述，沃尔玛成功的经验告诉我们，在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下，要获得持续的发展，必须重视对供应链的管理。企业在考虑供应链的建设过程中，必须使得本企业的供应链系统能够随着市场发展和变化不断动态调整，从而保证与本企业相关的上下游各个合作伙伴能够快速反映，协同企业一起完成销售任务。2.1.2供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理之间既有联系，又有区别：一方面，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容；另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。

供应链管理与物流管理之间的区别一是供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域；二是供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额；

供应链管理与物流管理之间的区别三是供应链管理关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接；四是供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。

2.2供应链管理分析2.2.1供应链管理模式的特点1.以顾客价值为导向的“需求动力”模式。2.以供应链各环节上的信息集成与共享为条件。3.供应链的竞争新概念——供应链与供应链之间的竞争。2.2.2供应链管理的主要业务流程1）计划顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的一个总体设计和规划过程。动力：整个供应链客户的购买目标：实现客户的价值三项支持：1)客户需求信息的收集2)有效利用收集的信息3)为订单的生成、执行和记录制定完善的操作方案2.2.2供应链管理的主要业务流程2）实施

实施的目标：降低成本，提高效率第一步：一般商业应用运作于整个过程的简单集成系统。

中心任务：跨职能集成2.2.2供应链管理的主要业务流程3）执行评估——对供应链运行情况的跟踪

评估的焦点：对会计和财务管理系统进行定量评估

解决方式：数据库管理，建立一个能有效和快速获取相关信息的决策支持系统2.2.2供应链管理的主要业务流程2.3供应链系统设计2.3.1供应链系统设计的问题（一）

供应链设计与环境因素（三）

供应链设计与先进制造模式的关系（二）

供应链设计与企业再造工程2.3.2供应链系统设计的指导思想和原则TEXT指导思想（1）根据不同群体的需求划分顾客（2）根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体（3）产品差异化尽量靠近用户（4）对供应资源实施战略管理，减少物流与服务成本（5）实施整个供应链系统的技术开发战略（6）采取供应链绩效测量方法2.3.2供应链系统设计的指导思想和原则设计原则（1）自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则（2）简洁性原则（3）互补性原则（4）协调性原则（5）动态性原则（6）战略性原则（7）创新性原则

（一）供应链设计原则

1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则

在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。2、简洁性原则

为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。

3、集优原则(互补性原则)

供应链的各个节点的选择应遵循强-强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，能够实现供应链业务的快速重组。

4、协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。

5、动态性原则

由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。

6、创新性原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。

7、战略性原则

从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。2.3.3供应链设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新供应链完成供应链设计比较新旧供应链决策点工具和技术2.3.4基于产品的供应链设计策略

1、产品类型需求特征功能性产品创新性产品产品寿命周期超过两年一年到三年边际贡献

5%-20%

20%-60%产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率

10%

40%-100%平均缺货率

1%-2%

10%-40%季末降价率

0%

10%-25%按订单生产的提前期

6个月-1年

1天-2周效率型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求作出反应产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩进行模块化以延迟产品差异的发生定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要因素生产战略通过提高（产能）利用率降低成本维持生产能力的弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，降低成本维持弹性库存以满足非预期需求供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本较大供应商战略在成本和质量的基础上进行选择在速度、弹性和质量的基础上进行选择运输战略更多依靠低成本运输方式更多依靠快捷运输方式效率型供应链和反应型供应链的对比2.供应链类型3.供应链设计与产品类型策略矩阵响应型供应链

效率型供应链

可以预测

不可预测

变化很少

变化很多

品种少

品种多

价格稳定

价格先高后低

提前期短

提前期长

利润低

利润高功能性产品创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源柔性供应商低成本供应商合理配置库存库存最小化加工时间短利用率高快速反应低成本图供应链设计与产品类型策略矩阵课堂讨论案例某一日本服装制造商,其生产基地为市场不太成熟的中国市场和市场较成熟的日本市场,它制定的生产策略是将款式较固定的服装在中国市场生产,而将款式较时尚的服装在日本市场生产,请分析,日本服装制造商这么做的原因何在?案例的要点分析1.中国市场与日本市场的成熟度，决定了其可能有的供应链类型。2.款式不同的服装产品，其产品类型不同。3.根据费舍尔的“产品与供应链的策略矩阵”，日本服装制造商的生产策略是合理的。2.3.5供应链合作伙伴选择

1.供应链合作关系的定义供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确了解企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

2.供应链合作关系与传统供应商关系的区别

传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料，服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期，稳定，紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3.供应链合作关系的重要意义：（1）对于制造商/买主·降低成本（降低合同成本）·实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格·提高产品质量和降低库存水平·改善时间管理·缩短交货提前期和提高可靠性·优化面向工艺的企业规划·更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度·强化数据信息的获取和管理控制（2）对于供应商/卖主·保证有稳定的市场需求·对用户需求更好地了解/理解·提高运作质量·提高零部件生产质量·降低生产成本·提高对买主交货期改变的反应速度和柔性·获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润（3）对于双方·改善相互之间的交流·实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·订单、生产、

运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本·提高资产利用率。4.选择合作伙伴的基本方法（1）直观判断法。根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

（2）招标法。

当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要。由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。

4.选择合作伙伴的基本方法（3）协商选择法。在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

（4）采购成本比较法。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

4.选择合作伙伴的基本方法（5）ABC成本法。

通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。

（6）层次分析法。

提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。5.供应链合作伙伴选择考虑的主要因素

对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。

供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。

(1)交货提前期：(2)产品质量：6.供应链合作伙伴选择考虑的主要因素

供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。

企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。

(3)交货可靠性：(4)产品价格：2.4供应链运作方式1.供给推动模式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的方法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。供应商制造商分销商零售商用户2.4供应链运作方式2.需求拉动模式需求拉动模式的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。供应商制造商分销商零售商用户2.5物流在供应链管理中的实施2.5.1快速反应(QuickresponseQR)1）快速反应产生的背景快速反应是一家美国公司对美国纺织服装行业的长期竞争力的调查报告。该报告显示,在80年代末期美国纺织服装行业为了提高竞争力采取一种新的战略,并取得了非常明显的效果。2）定义：是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。是一种供应链管理方法要求零售商和供应商一起工作重点是对消费者需求做出快速反应3）成功实施QR的条件和实施的三个阶段成功实施QR的条件:1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构2.开发和应用现代信息处理技术3.与供应链各方建立战略伙伴关系4.改变传统的对企业商业信息保密的做法5.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存

实施的三个阶段

第一阶段：对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单报文和发票报文第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文第三阶段：与贸易伙伴密切合作。4)实施QR的收益条形码和pos机扫描技术带来的收益增加销售额、降低购销费用、降低配送费用、降低管理费用、降低库存成本。2.5.2有效客户反应（ECR）１）产生的背景有效客户反应是从1992年在美国食品杂货业开始使用，主要目的在于去除整个供应链运作流程中没有为消费者增值的成本，将推式系统转变为较有效率的以消费者需求为导向的拉式系统，并将这些效率化的成果回馈给消费者。2)有效客户反应的定义有效客户反应（EfficientCustomerResponse，ECR）是在分销系统中，以满足顾客要求和降低与消除分销商与供应商体系中不必要的成本和费用为原则，能及时作出准确反应，使提供