示范网点销售管理模型综述讲义全

《示网点销售管理模型综述》课程讲义中国邮政集团公司编制二O一三年课程名称:示网点销售模型综述课程目的:、初步了解示网点销售模型的三大板块容，核心理念，销售行为，及数据与业绩管理。、通过指出目前代理金融业务发展过程中存在的一些问题，明白网点转型的必要性及紧迫性，并了解示网点销售模型的由来3、通过介绍示网点销售模型目标，容，客户服务理念，初步了解转型网点的销售模型容，4、通过对支行长成为网点的经营业主，提供卓越服务，管理销售行为，运用数据管理网点4个方面容的概述，了解模型的大致框架，并用于网点日常工作。课程容:1、支行长成为网点的经营业主2、提供卓越客户服务，赢得交叉销售机会、管理销售行为4、运用数据管理网点课程时间：45分钟课程讲义：各位邮政代理优秀的伙伴们，大家上午好！我叫***。在今天这堂课里，我和大家分享的容是示网点销售管理模型综述【P3】。示网点销售管理模型主要包括三大板块的容：一是核心理念，二是销售行为，三是数据与业绩管理。人们常说：世界上有一件最难的事情，大家知道吗？那就是改变别人固有的想法，让别人接受你的理念。所以我们经常听到别人这样的抱怨：上次已经跟你说了，你怎么又这样？你怎么还是这样？你怎么老是这样？跟你说了无数次，总是不改，烦死了！为什么会有这样的抱怨？（因为你抱怨的那个人不认同你的想法，所以他在行动上无动于衷）其实，有一句话说的好：观念决定成败。我们这个模型的精髓和灵魂是以客户为中心和团队的科学管理，就是在经营理念上是以客户为中心，打造卓越的服务品牌和形象，为客户提供卓越的服务，并通过合理的岗位和人员配置，打造一支优秀的团队，并形成规的销售流程和销售行为；在管理理念上，发挥支行长的核心作用，充分利用专门的销售工具，运用数据管理网点。我们这个模型能否成功推进，关键在于我们的经营理念和管理理念。所以课程一开始就是围绕这个理念，并通过后面的课程不断强化。因为它是我们实施邮储网点转型的基础。【P4】一说起邮储网点，大家认为我们最大的特色是什么？对，最大的特色就是点多面广，大家都知道，自从1986年3月邮储业务全面恢复开办至今，已经有27年了。在这27年里，我们邮储银行经历了一系列的大事：如1995年邮政储蓄发行了第一邮政绿卡，2007年3月邮政储蓄银行正式成立，2008年10月第一邮储信用卡发行，2011年12月邮政储蓄银行完成股份制改革。与此同时我们邮储余额规模不断发展壮大，邮储网点越来越多，截止2013年4月底，全国有近4万家网点，这是一个什么概念呢，曾经的世界银行业老大中国工商银行，截止2012年底，仅仅2.2万个网点。常说网点是银行的核心竞争力，我们拥有这么多的网点，这么庞大的网点资源优势，但是我们在座的大家应该都有这种感觉：我们已经很努力，可仍然存在经营难，业务发展难，业绩上升更难的问题。为什么会有这样的问题呢？我们先来看看目前的市场环境，2012年央行两次公布下调金融机构人民币存贷基准利率，并允许将存款基准利率向上浮动10%，前不久，央行又公布贷款利率无下限政策，市场利率化对我们邮储的影响比较大，银行业经竞争力非常激烈，我们经常收到来自网点的反馈：农信社及一些股份制银行的利率高于邮储，挖走了我们大量的客户；此外，影子银行、电子化金融、互联网融资渠道等的出现也吸纳了客户大量资金。针对这样一种市场环境，为了拥有更多的客户，挖掘更多的客户资源，在银行业这块蛋糕上分得更大的份额，目前各大银行都在启动网点转型：工商银行、建设银行等大型商业银行转型已经完成人员、机制的配套改革，并深入到系统建设，管理体制改革等多方面。农行与IBM公司合作，提出了3年转型计划，他们的目标是在2015年底前，完成全部网点转型的推广计划。招商银行更是于2004年在国同业中最早提出经营战略调整：加速零售、中间业务发展，率先实施了第一次转型，2010年明确提出，要二次转型。其他如民生、、广发、浦发、华夏、光大银行等自2005年开始就在陆续优化资源配置，实现流程的二次转型。对于我们邮储来说，要想提高我们的核心竞争力，取得邮储自营+代理模式的更好发展，我们必须打造服务好、形象佳的邮储网点，对外树立我们邮储银行一行一品，一行一式的品牌优势，我们唯一要做的就是实行网点转型，不转型我们将被转型。【P5】既然要转型，那么我们要按照什么模式来转呢？结合中国市场特点，以美国摩根大通金融零售网点模型为依据，我们量身定制了一套适合邮储网点的示网点销售管理模型。这套模型是经过专家1年8个月的实地考察，最初选择在4家邮储银行网点试点，进行模型研究，然后在其他14家分行选择了31个支行进行试点推广，进一步丰富了模型涵，2010年5月至2012年12月，邮储银行网点转型工作进入了全面推广阶段。【P6】在经过不断督导、磨合、摸索、实践和补充完善的基础上，截止到2013年4月末，邮储自营网点共有示网点3376个，其中总行级1200个，省行级2176个，分布在36个分行，其中市级覆盖率达到94%。1200家总行级网点数量占邮储银行总网点比例为16%，可喜的是去年收入比例达到邮储银行总网点收入的34%，利润同比增加57%，超出同类网点12个百分点。在全国服务提升千家银行评选活动中，更是有46家网点成功入选。真正实现了转型网点形象好，服务佳，效益优的效果。那么这套示网点销售管理模型到底是什么样的？【P7】俗话说的好，没有目标和方向的船，驶向哪里都是逆风。首先我们来了解示网点销售管理模型明确的三个目标，也就是实现三个转变。一是通过建立新的销售流程，实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。回想一下，我们过度以产品为导向，很难兼顾客户的长远利益，某些业务甚至以牺牲高价值客户关系为代价。要想维护可持续的客户关系，我们必须实现以客户为中心的转变，以客户服务为中心，为客户提供卓越的服务；二是完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理的转变。我们现在经营网点，过多的注意力放在业绩上，而忽视了造成结果的原因及过程，这样很容易导致业务发展的恶性循环。我们采用的这一模式要求我们更多的是关注时间的管理和行为的管理，注重销售的每一个过程，充分了解调查客户的需求，把握每一个销售行为，制定行之有效的网点行动计划，提高销售效果。其实根据我们平时的工作大家也都知道，我们能够把握和控制的就是过程，过程控制好了，好的结果自然是水到渠成。第三个目标是通过开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理的转变，个人英雄主义不可行，我们需要整合团队的力量。我们现在的数据管理模式是个人经验管理，不利于数据的保存和共享。而新的网点模型实现了从个人数据经验管理向团队数据管理、数据团队应用的转变。所有这些目标的实现，都离不开支行长的培训指导和网点全体员工的共同努力。支行长要发挥核心作用，运用数据来管理网点，规各项销售行为，网点人员既要有明确的岗位分工及清晰的职责定位，明确合适的人做合适的事，专业的人做专业的事，又要发挥团队的合力；销售人员要充分整合、把握好网点外的营销机会，发现潜在的销售机会。【P8】明确了目标，我们再来了解示网点销售管理模型的基本架构也就是人员配备情况。我们来看看这图，这图像什么，一间房。看到这房子，你首先想到的是什么：（答案：同在屋檐下，共建一个家：和睦相处，共创美好等）大家说的很对，每个网点都是一个家，家有家的分工，我们的网点也一样，具体分工相应的老师会给大家带来精彩的介绍，这里简单提一下。支行长是我们的经营业主，其他人员分为销售团队和营业团队。营业团队就是所有柜员，销售团队就是所有的客户经理们。我们在家长（支行长）的带领下，各司其职：大堂经理，不是人工叫号机，而是一个通过引导、分流，识别客户，满足客户愉快体验的核心专业岗位。要让客户下次来银行办理业务，就会想到你的网