印象阿里·组织工具2.0：六个盒子、三板斧

印象阿里--六个盒子、三板斧阿里“聚能环”常用组织诊断工具大PK翰威特19D常用组织诊断工具大PK盖洛普Q12常用组织诊断工具大PK麦肯锡7S目的（使命/目标）业务方向是什么？结构（组织/结构）怎么来分工？领导（领导/管理）能否保持平衡？环境

（文化、氛围）外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？关系（关系/流程）关系质量冲突管理帮助机制（支持/工具）有足够的协调手段？奖励（奖励/激励）奖励和期望的差异六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器六个盒子是什么？摩托罗拉-6西格玛六个盒子的应用1970s韦斯伯德提出一个顾问工具2010年引入支付宝2013年得到广泛应用：天猫、阿里云、菜鸟等团队扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）工程图－－企业和组织的规划工具避雷针－－自我发现和疏导六个盒子是什么？既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具内外兼修－向内看，向外看六个盒子的价值您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）自我剖析Box1（使命/目标）规划和布局时是什么：是否清晰？怎么样：内部一致性如何？使命感：是否让人兴奋？战略落地和执行时落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？是否合理分解到各部门，化学而非物理。衡量标准是什么？（KPI）何为使命？被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实软性，遵循真实的声音，内心驱动起点、活力、价值何为目标？具体的，量化的，合理的，可实现的。硬的，刻在岩石上的核心问题：个人内心愿景与组织愿景的连接通过目标激发大家的意愿，晒KPIBox2（结构/组织）架构职责和分工是否清晰、合理？需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织为实现目标而设人员配比是否合适？是否都各尽其能?诊断依据：是什么：是否清晰和明确？怎么样：组织运转的效能如何？核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系部门内部和各部门之间是怎样都合作？相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程自动化流水线官方重要，民间流程更需要关注。Again，Check。诊断依据是什么：是否清晰和明确？怎么样：合作是否顺畅？核心问题：直面问题，避免逃避和稀泥Box4（薪酬和激励）薪酬－－由外而内为过程和结果买单不同岗位的薪酬平衡提成奖励制度要明示，薪资收入要保密（高压线）激励－－由内而外扣动心灵扳机，舞台和光环无形的文化、环境和氛围，也是潜在的激励方式方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里诊断依据：是什么：是否清晰和明确？怎么样：是否激发了正向行为？核心问题：物质和精神，哪个更重要？期望和给予，是否一致？马斯洛需求理论？Box5（支持和工具）支持是否公平的给予足够的资源？你给的和他要的是否能够一致？技术，服务，合作，制度，学习工具给到是否用到？授人以鱼和渔诊断依据是什么：有哪些支持和帮助措施？怎么样：执行过程是否有效？核心问题：是否建立有效的评估机制Box6（管理/领导力）领导力——做正确的事（指方向）机会主义者，需要创新及冒险精神（战略思维）先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在宽度和深度，格局（使命、文化和价值观）管理——正确的做事（会落地）风险主义者，安全第一建制度和体系，搭台子揪头发，照镜子，闻味道诊断依据领导力、管理水平如何？如何获得其他盒子状态反馈？调节手段如何？核心问题：管理梯队建设环境影响因素文化领导者的先天影响，植入需要沉淀，重复去做行动源于思想的变革氛围身边的他，都是榜样感知，味道管理者的背后推动作用使命&目标管理&领导力关系&流程指明方向，使众人行结构&组织排兵布阵、知人善用支持&工具协调资源，提高效率奖酬&激励惩恶扬善，梦想驱动造土壤、建机制、协同作战WHO，WHY，HOW阿里管理杨三角勇于决断1.系统思考敏锐独到当机立断影响感召1.长于表达沟通协调凝聚人心成就员工1.爱员工传帮带知人善用使命驱动1.倾注情感内心坚定追求突破关乎天下：道、谋、断、人、阵、信阿里管理“三板斧”阿里制度三板斧招聘培训考核阿里三板斧1、基层定目标追过程拿结果2、中层Hire&

FireTeambuildingGetting

result3、高层闻味道揪头发照镜子阿里三板斧1、经理技能HireandFireTeambuildingGetting

result2、管理者发展闻味道揪头发照镜子3、领导力文化战略组织能力第一个层次:初级管理者的Manager

Skill（经理技能）Hire

&

Fire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合适的人才就不是好的管理者。同时管理者要会开除人。Hireand

Fire：绩效考核，271，高压线赏明星，杀白兔，野狗要示众人：六脉神剑“六脉神剑”为员工的行为定下明确的规则。“六脉神剑”的每一剑都细分成五个等级，最高五分，最低为一分，每个员工都要接受考核评审。行为有蜕变，渐达指标，表示进步，是企业中的明星；相反，久久徘徊于低级次，不上进，我们不会留情，心是仁慈，刀是利。姑息可以养奸：所谓见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企业中的明星。对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。。Let’sWinasa

Team!一次体育活动一次娱乐活动一次聚餐一次深度交流一次感人事件团队建设的五个一工程团建是打出来的，不是吃出来或者玩出来的，团队无论大小，找到那个走到每个人内心的目标，一起去战，感情的释放，意志的坚韧，这才是真正的通过团建打造销售铁军！战争的意义：1、最完美的团建，团建的最高表现形式；2、帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限，梦想和激情永续；3、创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，成为文化座标；4、成长的最好磨炼，内化成最强大的力量。战争三元素：状态策略资源一场战争的五个阶段：第一阶段：打出信心第二阶段：打出方法第三阶段：打出感动第四阶段：打出升华第五阶段：打出军魂一场完美的战争：荡气回肠的战场！酣畅淋漓的战斗！天才知道的业绩！轻舟已过万重山的境界！共同的经历、目标一帮兄弟一段故事一个传奇一生回忆最好的团建--

在一起乡亲随机沟通—亲密的关系、心的距离完整性胜则举杯相庆,败则拼死相救见面才是亲有心才是爱过程—结果—人访机制演练机陪制REVIEW机制培训、分享机制员工成长有“温度”的结果借假修真修事修人修机制管理事，影响人借做业绩的假修团队成长的真，借团队成长的假修个人成长的真，借尊重人性，回归本质天然，挖掘真、善、美的领导方式，去修团队文化，借假修真。员工不会做你希望的，只会做你检查的团队的执行力就是主管的执行力员工的行为底线就是主管的管理底线第二个层次:中级管理者的Manager

Development（管理者发展）管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。揪头发“揪头发”：锻炼一个管理者的“眼界”。培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。中高层管理者最容易出现的问题是什么？本位主义——屁股决定脑袋，急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。一、开阔眼界第一个层次是揪到把眼皮提起来，就是眼界。二、训练内心揪头发的第二个层次，是要揪得人挺起胸膛来，就是胸怀，就是要受得了委屈。三、超越伯乐最后一个揪头发的要素是把人揪起来，把屁股揪起来，做到超越伯乐，可以成就他人。局限思维的缺陷局限思维的缺陷你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的全貌和真相依然有很大的差距。从现象看本质的系统思考思维与视野世间问题的有效解决，往往有赖于对更高层级问题的认识。站在三楼试图解决三楼的问题，常常理不出头绪，但如果站到四楼看三楼，就会感觉问题迎刃而解，这是柳传志说“退出画外看画”的道理。职业发展双轨制，后备军机制照镜子“照镜子”：修炼一个管理者的“胸怀”。管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。第一面镜子：心镜——做自己的镜子第二面镜子：镜观——做别人的镜子第三面镜子：镜像——以别人为镜子第一面镜子：心镜——做自己的镜子找到内心强大的自己，让自己体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。我想要什么？我有什么？我能付出什么？物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。自我超越的内在机制不断理清和建立个人愿景。（愿景/创造性张力）不断学习如何看清目前的真实情况。（现实/情绪性张力）现实愿景情绪张力创造性张力创造性张力是指客观现实与愿景之间存在一定的差距，而这样的差距会形成一种创造力，把人们朝向愿景拉动。情绪张力是指妨碍我实现现实与愿景对接的情绪动力。第二面镜子：镜观——做别人的镜子要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。第三面镜子：镜像——以别人为镜子能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。闻味道“闻味道”：修行一个人的“心力”。味道是人与人之间的关系，管理者能够竖起全身的毛孔，去感知团队的状态，这是一种敏感度和判断力。管理者要有能力去把握和识别这种组织的味道，及早防微杜渐。管理者自身