绩效激励-凤凰传媒1

绩效激励讲师：陈曦茜课程内容现代企业完成战略目标核心绩效激励与股权激励结合一、激励基础理念绩效激励与需求成就需求权力需求归属需求一、激励基础理念完整的绩效管理体系集团目标公司目标部门目标岗位目标集团公司部门岗位目标分解绩效考核一、激励基础理念公司高层薪酬结构两个结合、三个步骤、四项原则一、激励基础理念实施股权激励的目的一、激励基础理念一、激励基础理念合法合规

符合A股上市公司的合法性、合规性要求有益有利在激励骨干员工同时，有利于提升公司的资本市场形象；符合投资者预期，对股价表现产生正面效应过程平稳避免削弱大股东控制权，尽量降低对原有股东利益的影响；实施过程保持员工团队的稳定和谐权责对等激励方案与公司业绩、个人绩效等有效挂钩，符合利益与风险对等、激励与制约结合的原则。

股权激励方案的基本依据股权激励方案成功实施路线图一、激励基础理念我国公司主要采用的8种激励模式1、业绩股票5、虚拟股票2、股票增值6、管理层收购3、股票期权7、延期支付4、复合模式8、员工持股一、激励基础理念案例一：长源电力设立薪酬与考核委员会，主要是进行股票期权方面的管理，如业绩指标评定和期权的执行。激励范围包括公司董事、监事、高管人员及附属单位的主要负责人等。以净资产收益率9%、总资产报酬率3.87%为考核指标，股票期权数量为社会公众股的0.1%；股票期权的赠予时间为股东大会后，股票期权的行权价为公司股票首次发行价的110%到120%。用于激励的股票由薪酬与考核委员会从二级市场购入。二、激励案例分享股票期权股票期权（StockOptions）是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方（也称立权人），通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方（也称持权人）。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。股票期权作为公司给予经理人员购买本公司股票的选择权，是公司长期激励制度的一种。持有这种权利的人员，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。二、激励案例分享长源电力激励方案的特点“长源电力”的方案参照了国际通行的做法，同时兼顾了中

国市场的特点。在西方典型的股票期权案例中，一般都没有设立授予期权评定指标。只要努力工作，提高公司业绩并最终促使股价上升，管理层就能通过行权获得行权价差收入。我国的的实情是市场价格很难反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性。若单纯以市场股价为指标，管理层很难受到应有的激励，授权评定指标的设立则明确了管理层的努力目标。“长源电力”管理层达到了规定的业绩指标，就可以实现较高的收益。二、激励案例分享长源电力激励方案的特点在国际通行做法中，股票期权的行权价不能低于授予时该股票的市场价，这样可以保证期权对管理层的激励作用。我国股票期权的特点是行权价较低，在中国股票的市场价格并不能实时、准确地反映公司的业绩，自然也就无法正确反映公司管理层的表现。较低的行权价的设立，可以确保公司管理层在完成规定的业绩情况下，获得奖励，从而实现对管理层的激励作用。二、激励案例分享案例二：上海贝岭企业内部试行“虚拟股票赠予与持有激励计划”。将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。在年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年底按协议考核确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额（按考核情况及市价折算）。二、激励案例分享案例二：上海贝岭职工虚拟持股后，若实施送配股，将同步增加持有的股数；若分红，职工也将获得相应的现金。员工持有达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的速度分阶段兑现。该方案授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。对这两种对象“上海贝岭”实行了不同的激励制度。高级管理人员采用“年薪+奖金+股票期权”的结构。对于高级技术人员，采用“年薪+奖金+虚拟股票期权+营业收入提成”的收入结构。二、激励案例分享虚拟股票虚拟股票（PhantomStocks）是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，离开企业时自动失效。二、激励案例分享虚拟股票与股票期权对比两者共同点：如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。两者的区别在于：虚拟股票并不是实质性的股票认购权，它实际上是将奖金延期支付；虚拟股票资金来源于企业的奖励基金。二、激励案例分享上海贝岭激励方案的特点对不同对象“上海贝岭”实行了不同的激励制度。奖金属于风险收入，与经营者经营成果、工作经营业绩以及贡献挂钩。奖金可以有现金和股票两种形式。公司在对受益人进行考核以后，按其经营业绩向受益人增发和特别奖励1—5个月年薪的现金或等值的股票。股票在一定时间内不得兑现和流通，但受益人享有分红、转增股本等权利。当受益人任职超过2年，期股累计超过5万元时，可兑现超过部分的20%。任职到期，或正常离职满一年后可按约定时间表兑现股票。二、激励案例分享出版社绩效激励经典案例【案例背景】

信科（化名）教育出版社成立于1997年，隶属于中国信科（化名）集团公司，2013年改制为信科出版股份有限公司。在不断的探索中，公司的业务范围也不断扩大，从原来的图书、期刊、报纸、音像、电子出版物的出版和传媒领域，拓展到连锁书店、教育培训业务等多个领域，已经发展成为综合性知识服务供应商。

随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，公司领导不断寻求改革和创新，希望能在激烈的市场竞争中仍保持增长。

三、激励问题解答出版社绩效激励经典案例【案例背景】（续）

但是，员工的工作表现却不尽人意，近年来公司业绩不但没有增长，反而有下滑的趋势。对比同行的其他企业发现，人力资源管理越来越多的受到企业的关注和重视，该出版社领导也对企业内部的人力资源管理提出了更高的要求，但是员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰了出版社的管理者。在这样的背景下，出版社领导提出完善绩效管理体系的诉求，希望能通过调整绩效管理方法，提升员工的工作积极性，逐步提升企业绩效。三、激励问题解答出版社绩效激励经典案例【案例背景】（续）出版社现行绩效激励制度情况如下：1、出版社的部门多为职能部门，而职能部门的工作任务繁杂，大多

是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量（少定量指标）。2、考核标准不明确，更多的是定性描述，职能部门的绩效考核主要

以考核人员打分为主，主观因素的影响较为严重，经常会出现推

诿扯皮的现象。3、各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几，员工都会产生“干

多干少一个样”的想法。【现状问题及分析】1、绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。三、激励问题解答【现状问题及分析】2、考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。三、激励问题解答【现状问题及分析】3、绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机三、激励问题解答改进方案三、激励问题解答1、多维度考核，设计量化考核指标。基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。例如：（1）工作量维度量化考核：撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量

来衡量工作量。

（2）工作质量维度量化考核：撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重

写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。（3）工作效率维度量化考核：对某项工作约定一个合理的期限，在该

期限内未完成，即认为工作效率不达标。以“延迟次数”考核。改进方案2、办公室目视管理三、激励问题解答改进方案3、办公室属地管理在管辖区内保证自身及区域内的工作人员、访客等安全。对管辖区内进行清洁和整顿，保持环境整洁。在管辖区内采用工作落实到人，“结对子”KPI考核的方式。每月25日进行“安全管理”培训三、激励问题解答改进方案4、绩效激励与薪酬激励结合

例如：（1）建立量化记录体系，设计工作日志并实现信息化系统，

以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核

提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实

施的影响，保障绩效考核有效实施。（2）根据绩效考核制度多层次员工薪酬激励制度。薪酬分配制度的主体方案薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。薪酬制度主体方案一二三四五六组织系统指标系统考核系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不可HappyLunch-Time案例三：佛山照明股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6％，激励对象可提取税后利润总值的5％，超过6％的部分越大，计提的比例越高。（ROE=净资产收益率）二、激励案例分享业绩股票（运用最广泛）业绩股票（也可称为业绩股权），是指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。二、激励案例分享佛山照明的激励方案特点1、高管人员的年度激励奖金以公司当年的经营业绩为基础，

直接与当年利润(一般是ROE)挂钩。2、公司每年根据高管的表现,提取一定的奖励基金。3、公司奖励基金的使用是通过按当时的市价从二级市场上购

买本公司股票的方式完成，从而绕开了一些法规障碍。4、高管人员持有的本公司股票在行权时间上均有一定限制

（离职后才能兑现）。5、高管人员的激励奖金在一开始就全部或部分转化为本公司

的股票，实际上在股票购买上有一定的强制性。二、激励案例分享案例四：中石化1、向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高管人员

采用股票增值权激励。2、根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升部

分作为奖励分配给增值权持有人。3、授予对象是480名在关键部门工作的中高管人员—包括董

监事（不含独立董事）、总裁、副总裁、财务总监、各事

业部负责人、各职能部门负责人和各分、子公司及附属公

司负责人。4、这次股票增值权数量2.517亿股H股，占总股本的0.3%。二、激励案例分享案例四：中石化5、在股票增值权的考核指标上，“中石化”专门设立了关键

绩效指标（KPI）。关键效绩指标主要包括利润、回报率和

成本降低额三个方面。增值权持有人必须在考核指标达标

后，才能行使权力。因此，股票增值权能否行使，不仅与

公司的股价相连，还与个人的业绩密切相关。上市公司高

级管理层的收入将分成三块，即工资、业绩奖金和股票增

值权；后两部分是浮动的，占到了个人收入的65%至75%。股票增值（简单易行的激励模式）股票增