沃尔玛分析报告

WAL-MART

财务0701杨飞飞张羽君陈俊梅全球最大的零售业巨头

——沃尔玛WAlMART沃尔玛一、沃尔玛简介二、沃尔玛成本领先战略三、沃尔玛低成本误区四、应对经济危机五、未来发展展望一、沃尔玛简介1960年代

1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店

1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司

（一）沃尔玛发展历程

1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。

1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。

1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店。

1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。

1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。

1970年代1980年代（一）沃尔玛发展历程

1990年沃尔玛成为美国第一大零售商

1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场

1996年通过成立合资公司进入中国

1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元

1998年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店

1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国

1990年代（一）沃尔玛发展历程

2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。

2001年单日销售创历史纪录在感恩节次日达到12.5亿美元。并在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。

2002年进入日本。2002、2003连续两年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

2006年3月将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。

2007年02月，取得中国大陆好又多（Trust-Mart）35%股权。

2008年12月23日沃尔玛提出以每股40.8美分(259比索)相当于26.6亿美元现金的善意并购价格，收购智利最大零售商DistribucionyServicioD&SSA2000年代（二）沃尔玛门店全球分布沃尔玛统计数据美国本土数量英国336沃尔玛商店1,051日本391沃尔玛购物广场2,307哥斯达黎加140山姆会员商店582瓜地马拉136沃尔玛社区店118洪都拉斯43合计：4,058萨尔瓦多63美国以外数量萨尔瓦多40墨西哥907合计：2,797波多黎各54员工数量加拿大290美国超过136万阿根廷14国际部超过59万巴西300合计：约195万中国大陆84配送中心110个（二）沃尔玛门店全球分布沃尔玛在中国大陆1996年8月沃尔玛开幕中国第一家购物广场2006年10月沃尔玛与奇异公司(GE)合作发行联名信用卡--畅享卡。2007年02月沃尔玛出资约10亿美元收购好又多(Trust-Mart)35%股权。截至2007年05月沃尔玛在中国大陆的广东省、云南省、四川省、福建省、湖南省：长沙、岳阳、娄底，湖北省、浙江省、江苏省、安徽省、江西省、河北省、辽宁省、吉林省、黑龙江省、山东省、广西自治区、贵州省、山西省、重庆、上海、天津、北京等46个城市开设84家商店（购物广场79家、会员商店3家、社区店2家)。2、物流体系1、战略管理成本领先战略3、经营流程二、沃尔玛成本领先战略成本低于竞争对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，即使显赫一时，但最终会失败。

（一）战略管理strategicmanagement必须忠于你的事业

必须与员工分享利润

不断激励员工，不能只靠金钱

尽可能和员工进行交流

感激员工为公司做的每一件事

庆祝成功，失败中寻找乐趣

必须听取员工的意见

必须超出顾客的期望

比竞争对手更加节约成本

逆流而上，不要墨守成规

1.战略管理十项原则（一）战略管理strategicmanagement总战略：天天平价沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”行动路线：绝对复制、快速开店和农村包围城市薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会

制度设计：组织保证

核心部门——采购部：节流（要花最少的钱买回最好的货，沃尔玛的采购利润主要来自两个：规模采购的价格优势和发现新商品以求溢价销售）；运营部：开源；

商业发展部：搭建好平台----我们比竞争对手更清楚他们的商店和周边信息。独特的执行力：

（一）战略管理strategicmanagement

（一）吸引人才沃尔玛注意从外部适时引进高级人才，不仅丰富了公司的人才储备，而且通过注入新的血液增添新的活力。对于应聘人员，沃尔玛不分种族、年龄、性别、地域和宗教信仰，均提供公平的机会。

（二）开发人才

建立终身培训机制，建立终身培训机制，建立终身培训机制。

（三）留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度

3.人力资源管理：吸引、开发与留住人才

OrganizationChiefoperatingofficerPresident&CEOPresidentInternationalExecutiveVPPeopleDivisionExecutiveVPSpecialtyDivision

PresidentSAM’SClubsExecutiveVPSupercentersExecutiveVPPresidentWal-MartRealtyTreasurerChiefFinancialOfficerChiefInformationOfficerExecutiveVPMerchandisingSecretary,GeneralCounselExecutiveVPOperation人力资源管理の员工管理沃尔玛高度集权

沃尔玛的执行力逻辑是“上级永远是对的，如果错了请参照第一条”

从上到下的节约文化

从董事长到基层员工，从总部到分部，沃尔玛上下同心奋力节约1、坚信“舒适环境”出官僚主义。2、坚信“人”在节约运动中的主导地位3、坚信技术能带来高效4、沃尔玛节约推广运动鼓励管理层辞职的人力资源政策

1、

以基层为本的草根精神2、

藏技能于民（二）沃尔玛成本领先战略の物流

沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。

FIRST:

“无缝点对点”的物流系统

SECOND:

完善的补货系统

THIRD:

和供货商一起分担配送成本

FOURTH：

强大的运输车队Logisticsdelivery“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。

1.“无缝点对点”的物流系统

所谓“无缝”是指，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。我刚才讲到，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。

这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

2.supplementsrejectssystem

自动补货系统是连续补货系统（ContinuousReplenishment,CR）的延伸，即供应商预测未来商品需求，负起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。

自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责任，还增加了存货流通速度，提高了经济效益合作业速度使零售商大大降低零售成本。

芮约翰：沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。

3.和供货商一起分担成本

供货商们采用集中式的配送方式，可以节省很多钱，就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。这样做，他们可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

4.强大de运输车队沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

安全第一，礼貌第一车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。（三）经营流程

Operatingflow采购：采购全球采购的组织

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。全球采购的流程

全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。

（三）经营流程

Operatingflow沃尔玛的“摩西十戒”

沃尔玛和供货商之间还有一个不成文的规定：如果供货商提供的某商品在单店出现质量问题，供货商需赔偿5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大损失，沃尔玛可能会通过诉诸法律的途径索赔。

沃尔玛的供货商大都是经过筛选的长期合作的商业伙伴。

杜绝供货商和采购员“勾结”，以免采购人员对商品把关不严造成损失。

沃尔玛的内部企业文化已经上升到企业宗教的高度。

国内消费者如果在沃尔玛发现问题商品，建议到美国起诉沃尔玛。沃尔玛的成功经验Wal-Mart一流客户服务天价低天合理的业态完备的商品采购管理以人为本的人力资源管理现代化的信息系统我们都是在为客户服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。——沃尔玛原始创始人山姆·沃尔顿合理的业态高端沃尔玛购物广场

又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。

中、低端山姆会员店

山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。

折扣商店折价商店就是廉价商店。

完备de商品采购管理沃尔玛实行进销分离的体制舍弃系类化原则，采用“80／20”原则与供应商共同发展要求员工廉洁求实以人为本de人力资源管理山姆总结的“事业成功的十大法则”：忠诚你的事业与同仁建立合伙关系尊重你的同仁凡事与同仁沟通感激同仁对公司的贡献成功要大力庆祝，失败要保持乐观倾听同仁的意见超越顾客的期望控制成本低与竞争对手逆流而上放弃传统观念我们的员工与众不同现代化的信息系统沃尔玛在全球拥有6700多家商店，110个配销中心，多个特别产品配销中心，分布在美国、法国、中国等八个国家。公司中部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，他们有共同的补货系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统。公司内部使用电子条码，使得各部门信息在经济活动发生的同时生成信息一流de客户服务一流（1.）商品对口（2.）保证供货（3.）良好的购物环境（4.）与众不同的员工三、沃尔玛在中国的缺陷供应链卫星定位物流滞后

沃尔玛缺陷三、沃尔玛在中国的缺陷是沃尔玛的金字招牌，而支撑这一金字招牌的便是他们的采购部门。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的，这也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。更为重要的是，沃尔玛全球采购中心成立至今，一直没能摆脱对美国国内进口商或各类中间商的依赖，一些产销双方本可以直接见面的业务却平空多了些中间环节。天天低价供应链之痛三、沃尔玛在中国的缺陷供应链卫星定位物流滞后

沃尔玛缺陷三、沃尔玛在中国的缺陷沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为