住宅类精装修施工管理汇报

住宅类精装修施工管理——第七工程公司1234前言领导重视科室支持项目部的精细化管理及管理创新索引

Index

前言

铁狮门项目是第七工程公司转型后承建的第一个住宅精装修项目，对工程公司的发展意义重大。在集团公司壮大发展的崭新平台上，在工程公司综合调控与服务下，以细致的前期策划为切入点，以技术标准为支撑，通过项目实施过程中的精细化管理，切实保证项目的有效运行。

铁狮门项目目前处于准竣工状态，整个项目无论从项目整体质量、安全管控、劳务管理，还是项目进度控制来讲，铁狮门应该还算总体受控。这个项目成功的原因主要有三个方面的因素：

1、公司领导对项目的重视2、工程公司各职能科室的大力支持3、项目部精细化管理及管理创新铁狮门介绍TishmanIntroduction

（1）要求项目部编制详细前期策划，并邀请工管中心领导参加评审，要达到的目地就是：a、帮助项目部把思路理顺；b、知晓项目技术难点，质量通病的起因及管控建立；c、了解材料性能，材料常规做法，同时新型材料需试验清楚，材料商供货能力需搞清楚；d、劳务队安排妥当，危险源分析并建立安全管控措施；e、合约及商务理解透彻，建立成本控制措施，并建立相应的组织架构以适应项目管理需求。

（2）铁狮门是住宅类项目，不同于以往的工装类项目，有其自身的特点，完工后需要经过三轮验收，第三方检测机构验房、物业验房、小业主交房，因此必须对施工质量引起重视，既然是精装房，就必须强调一个“精”。精在管理，精在细节。

（3）通过铁狮门项目的历练，打造一支有凝聚力有战斗力的团队，并且培养一批青年员工。1、公司领导对项目的重视针对铁狮门这个项目，工程公司领导在开工前，对我们项目团队提出了几个要求：

在铁狮门项目中，工程公司职能科室主动而为，对技术、质量、安全和成本提出了各类目标和要求。

尤其是技术质量条线根据项目提交施工深化图纸，列出了具体的注意事项和技术质量任务，要求我们项目部逐条回复，技术科通过这种互动的形式来考证我们项目体的技术准备、管理措施针对性和正确率，并据此指出其中不足之处，提高项目部人员的知识储备，通过与技术科的互动，不但提高了新人的工作兴趣和工作主动性，而且实现了管理能级的不断提升，使青年员工能够更快的成长起来。2、工程公司各职能科室的大力支持项目深化设计流程退回补充共同拟定YES布置现场完成面尺寸丈量节点构造深化提供完成面尺寸深化图纸提供审核退回补充修改补充修改NO提供确认YESYES成果备案实施深化设计师项目工程师技术科长项目工程师施工质量员、技术员深化设计师技术科长项目工程师原设计项目工程师技术科1）细致的前期策划

在项目开工前期，制定一份详细的前期策划是确保工程成功的前提。在前期策划中充分考虑以下几个方面：◆土建移交可能会遗留的问题如何处理◆材料进场通道及垂直运输、水平运输问题◆材料加工计划与进度的匹配◆合约中施工界面的理解与分包施工界面的划分◆施工的难点及重点◆样板层怎么设置，施工怎么分段，怎么做流水施工，劳动力怎么调配◆对业主、总包、监理以及平行单位的对口人员安排◆现场危险源的分类以及控制办法◆换位思考如果我是小业主会去验收啥，我们居住的房屋会产生何问题，去解决质量通病3、项目部精细化管理及管理创新3、项目部精细化管理及管理创新2）土建移交

土建单位通常都会在精装单位进场后催促精装单位办理楼层移交，铁狮门项目我们没有直接接收下来，而是花费近两个月的时间对每一套房子进行了分户验收，因为如果随随便便精装修单位就接收下来，那样以后所有结构上的误差及质量缺陷都会由精装承担，不仅造成了工期滞后，而且修复土建结构误差所产生的那部分费用会增加到项目总成本。

土建移交是由监理、总包、精装三方一同参与，在验收前必须制定出土建结构允许偏差的范围（主要是精装修可以承受的偏差值），否则会造成双方扯皮的现象。验收合格的房子，精装单位按套进行接收。有问题的房子，列出问题清单后，总包5天内会整改完毕，再次复验，合格后精装修才会签字确认接收下来。

在土建移交期间发现了一些通病的问题，如下：◆墙面粉刷的空鼓◆房间的开间进深的尺寸与装饰图对比缩小了，不满足交房要求◆卫生间、厨房的开间进深规格尺寸不是兜方尺寸，有菱形的现象出现，。◆室内净高低了——找平层高度高了

精装修施工前，精装修单位、土建单位及监理单位三方一同对土建移交精装部位进行一房一验，通过后，精装才接收移交。土建与精装修毛坯移交检查项目要求土建与精装修毛坯移交检查项目要求3、项目部精细化管理及管理创新3）样板引路原则

样板引路原则，样板房的施工标准即小业主的交房标准，由样板的施工来模拟施工工艺，来完善施工技术路线图，明确什么该先做，什么要后做。

在样板房的某工序完成并经过甲方和监理验收确认后，方能开展此工序的大面施工及样板房的下一道工序的施工。工序的制定不仅解决了工序交叉问题，同时也解决了工期紧张的局面。每道工序必须保证有材料进场确认单、工序样板确认单、工序交接单、四方隐蔽工程验收确认单（分包、总包、监理、业主）。在样板房的工序中，尽可能解决所有存在的疑问，包括图纸问题及施工工艺标准等。3、项目部精细化管理及管理创新4）施工过程的监控

由于铁狮门的现场管理人员比较年轻，大多都是刚走出大学校门，对于现场实战经验较为缺乏，为了更好地帮助他们管理现场，我们建立了一份风险等级制度。严格按照风险等级制度的内容进行现场巡视。

风险等级制度就是把现场所需巡视检查的所有项目都逐一列项，注明检查的方式方法，并把检查项目根据可能不受控的机率大小，划分为1~3级风险。1级风险最大，3级最小。根据风险等级的高低来控制检查的力度。1级风险的项目，施工员必须全数检查，旁站管理，例如：同层排水的施工过程控制及盛水试验。3级风险的项目只需抽查即可。

若在施工过程中发现有项目的质量已经发生不受控现象，我们就会把风险等级上调一个等级，加大管理巡视的力度。在施工过程中发现的质量问题，施工员开具整改单（附质量问题照片），施工班组一般在整改单收到后的规定内整改完毕，由施工员复验。在铁狮门项目中，从业主到总包到我们项目部对特别强调整改的响应时间。在上道工序完成后下道工序开始前，然后下道工序的施工班组必须对上道工序进行验收，验收合格后在施工流转单上签字确认。如果不验收就擅自进行下道工序施工的，就视为默认验收合格，将来由于前道工序质量引起的问题均由该班组承担。

建立风险等级制度

3、项目部精细化管理及管理创新5）进度控制

在一个项目施工过程中，不可能所有分项工程都会按照开工前编制的总进度计划来实施。因此，为了确保施工进度，我们只有不断地对进度有偏差的项目不断的进行纠偏。

我们每周编制周计划中必须体现上周计划的完成与未完成内容，未完成内容必须分析是由于劳动力缺乏、材料缺货还是其他单位施工未完成造成的。未完成内容根据实物量的大小，调整劳动力，在下一周内抢回进度。若是由于其他单位的原因造成我们无法施工，我们一般按照两个原则处理：一是发文给总包单位，要求工期索赔，并要求相关单位限期完工。二是组织业主、总包、监理以及影响精装修工期的相关单位开专题协调会，讨论并解决其影响精装修施工进度推进的问题。3、项目部精细化管理及管理创新6）项目经理带班巡视制度

铁狮门项目，每周周例会前，项目经理会带领所有管理人员进行一次现场巡视。在巡视过程中，发现的问题当场解决；在关键节点处，项目经理一般会给年轻员工重点讲解一下施工中需要注意的关键点，这样可以避免青年员工少走很多弯路，同时又能对青年员工的成长起到的促进作用。3、项目部精细化管理及管理创新7）成品保护

在精装修住宅工程中，成品保护工作的好坏是项目成败的关键性因素之一。面对越来越挑剔的购房者，一旦成品保护不到位，造成饰面碰坏碰伤，即使修过也达不到原来的效果，这样一来不但增加项目成本，而且影响交房。在前期策划中，我们就根据铁狮门的特点制定了一套有针对性的成品保护方案。施工中严格按照方案进行成品保护。马桶成品保护地板成品保护银镜成品保护3、项目部精细化管理及管理创新8）一房一验