企业战略管理002

第二章企业外部环境分析企业外部环境概述宏观环境因素分析产业竞争性分析产业内部结构分析-战略集团竞争对手分析市场信号辨识企业竞争情报企业总是运行在一定的环境之中，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁。所以，我们必须时刻保持警惕，随时作应变的准备。

——[日]本田宗一郎本章学习目标了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素能使用PEST模型分析一个企业宏观环境中的各种影响因素能用五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源理解战略集团概念及其对于识别竞争的重要意义学会分析直接竞争对手能识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。自然环境人口环境二、企业宏观外部环境包括的因素或力量

三、外部环境的特点

1．企业外部环境的唯一性。每个企业不可能有绝对相同的外部环境，故企业战略选择不能套用现成战略模式，要形成独特的战略风格。2．外部环境的变化性。企业的外部环境总是处于不断变化之中，企业的战略选择也不断作出修正和调整。3．外部环境的复杂性。

四、外部环境的度量

分析和确认环境的状况，一是看环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。1．环境的复杂性。外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。不但表现在多寡上，还表现在环境因素的多样化上。2.环境的动荡程度或稳定性环境的稳定程度可从两个方面进行考察：其一是看环境的新奇性（过往经验对新发生事件的可处理程度）其二要看环境的可预测性。（越稳定越可预测）

环境不确定分析框架简单+稳定=低度不确定1、外部环境要素少量且相似2、要素保持不变或缓慢例：软饮料瓶生产商、啤酒经销商、容器制造商、食品加工企业等。复杂+稳定=中低度不确定1、外部环境要素多且不相似2、要素保持不变或缓慢例：大学、小家电制造商、化工企业、保险公司等。简单+不稳定=中高度不确定1、外部环境要素少量且相似2、要素变化频繁且不可预见例：电子商务企业、时装企业、音像企业、玩具制造商等。复杂+不稳定=中高度不确定1、外部环境要素多且不相似2、要素变化频繁且不可预见例：计算机企业、宇航公司、电信企业、航空公司稳定环境稳定性不稳定

简单环境复杂性复杂第二节宏观环境分析(PEST)

PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。四个方面的因素是：一、政治—法律因素

政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。1、政治力量：一个国家的社会制度,政局稳定情况,执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。2、政策、法律法规：国家政策包括：产业政策、税收政策、政府订货和补贴政策等。有些对企业起引导作用，有些起限制性影响，如经济合同法、企业破产法等一系列国家出台的用于宏观调控的政策就起着限制作用。如税收优惠，重点产业优先发展政策，政府购买与补贴重要的政治法律变量：二、经济环境

经济环境因素是指国民经济发展的总概况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势、企业所面临的产业环境和竞争环境等。1、经济因素构成：（1）首先要分析的是宏观经济的总体状况。考察目前国家经济是处于何种阶段（萧条、停滞、复苏还是增长）（2）中央银行或各专业银行的利率水平（3）劳动力供给（失业率）（4）消费者收入水平（5）价格指数变化（通货膨胀率）等。经济因素对企业经营活动有广泛直接影响2、产业集群影响地区竞争力产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。产业集群为地区带来竞争性表现在三个方面：（1）外部经济效应（2）空间交易成本的节约（3）学习与创新效应3、经济——政治联盟（多国组成）有影响的：石油输出国组织欧洲联盟北美自由贸易区南美墨高索（Mercosur）区域联盟东盟自由贸易区上海合作组织以上因素均对企业的战略管理产生影响。4、企业应重视的经济变量经济转型贷款的难易程度可支配收入水平居民的消费倾向利率规模经济通货膨胀率消费模式货币市场利率国民生产总值变化趋势政府预算赤字劳动生产率水平就业状况股票市场趋势汇率进出口因素价格变动地区间的收入和消费习惯差别税率劳动力及资本输出货币政策财政政策其他技术环境指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力，以及技术发展的动向。技术因素:发明，新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术的变革双刃剑——提供机遇；形成威胁三、技术因素第一，新技术的出现使得社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和新的经营范围；1、技术革新为企业创造了机遇

第二，技术进步可生产出高质量、高性能的产品，使产品成本大大降低。案例：一家具有几十亿美元规模的地毯制造商，在修建一个新厂时对其中一个关键工业流程，重新进行设计，将流程的功率需求从95马力降到只需8马力，节省了90%的能源。同时，整个工厂的投资大大降低，绩效获得提升。一是企业产品可能因技术进步而迅速过时，从而企业失去市场；二是企业采用的技术可能因技术进步而落伍，从而使企业的生产能力落后进而失去竞争力。如：电子手表——机械表光盘——磁带电脑打字机——机械打字机无氟制冷剂——氟利昂2、新技术的出现也使企业面临着挑战战略管理者应分辨技术创新给企业带来的是机会还是威胁，要考虑：（1）创新是否可以满足顾客一直未能满足的需求？（2）创新是否有经济效益？（3）创新是否合乎当地的主要环境因素？四、社会因素社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、宗教信仰、社会结构、教育水平、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变的战略选择。社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。随着人们受教育水平的提高和对生活质量的更高要求，就会出现各种自发的利益团体，如消费者协会、环境保护组织、工会、行业协会等。如绿色和平组织1、文化差异：例如在谈生意时：沙特阿拉伯人——不可问妻子墨西哥人——问夫人是礼貌香港楼市不设14楼，而改称13A楼，或直接称15楼。

2、风俗习惯：中国以左为尊，日本以右为尊，汽车的的方向盘位置不同；河南杜康酒场根据日本人喜欢龟的习俗，将酒瓶作成龟的形状，突出长寿吉祥的象征，成功开拓了日本市场；3、宗教信仰

1993年日本某公司在泰国推销收录机，用释迦牟尼作广告，使佛祖凡心萌动，身动眼睁，佛教之邦的泰国十分愤怒，泰国当局通过外交途径提出抗议。4、语言复杂美国赛车“斗牛士”——波多黎各“杀人者”我国“马戏扑克”（MAXIPUKE）——英译“最大限度的呕吐”我国“蓝天牌”牙膏（BLUESKY）——英译“不能兑现的证券”关键的社会文化因素：

五、自然生态环境

要最大限度利用自然环境因素可能带来的市场机会，避免自然环境带来的不利影响，必须分析和认识自然环境变化的趋势。自然资源因素:

包括地理、气候、资源分布、生态等。1、某些自然资源正日趋短缺。国家2005年限制资源性出口。如07年中国政府限制12种原材料出口，从而使需要这些原材料的外国厂商在与中国竞争中处于不利地位。12种原料为锑、焦煤、萤石、铟、碳酸镁、钼、稀土元素、硅、滑石、锡、钨、锌。其中，中国是钼的第二大生产国，其他11种原料的最大生产国。最近日本提出抗议中国限制稀土出口。自然环境变化的趋势2、环境污染、生态平衡破坏日益严重，从而对环境保护、生态平衡保持的要求更为严厉。20世纪70年代以来，环境问题已引起世界各国关注，如全球气温升高、臭氧层破坏、水资源污染、噪音污染、海洋赤朝、酸雨、生物多样性锐减、水土流失和荒漠化等问题。印度博帕尔农药厂化学品泄露死2000人墨西哥液化气爆炸死1000人瑞士有害化学品排入莱茵河，数百万条鱼被毒死全球引用水污染造成6000万人死于腹泻。中国松花江污染事件各公司已将资源管理纳入战略范围。早在1992年，英国最大的1000家公司中有近一半者在他们的年度总报告中提到环境。1993年全球有一半的公司出台了自己的环境政策说明。3、政府对自然资源管理的干预日益加强六、人口环境人口统计特征社会环境中的另一重要的因素，它包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成、家庭规模、家庭寿命周期的构成及发展趋势、收入水平、教育程度等。

世界主要国家人口环境方面的动向：（1）世界人口迅速增长。截至2007年6月，世界人口已达世界人口已经达到65.8亿.世界各主要地区的人口排名依次为：亚洲（38.7亿），非洲（8.69亿），欧洲（7.26亿），拉美和加勒比地区（5.5亿），北美（3.29亿），大洋州（3300万）。其中，非洲人口增长最快，年增长率为2.3％。而欧洲人口在过去10年中一直在减少，每年平均负增长0.02％.预计2011年将达到70亿人口。（2）发达国家的人口出生率下降（3）家庭结构发生变化——晚婚、离婚率高、家庭规模小型化（4）非家庭住户迅速增加——单身成年住户、两人同居住户、集体住户（5）许多国家人口流动性大——人口从农村流向城市、人口从城市流向郊区（6）一些国家的人口由多民族组成中国、印度有大量廉价劳动力从农村到城市使生产成本下降，形成价格优势，对全球市场造成影响和冲击。据联合国最新的人口数据预测，2010年中国60岁及以上人口占比将达到12%，低于经济合作与发展组织(OECD)的平均水平，人口老龄化问题尚不突出。但是，2011年以后的30年里，中国人口老龄化将呈现加速发展态势，2040年60岁及以上人口占比将达28%左右。在这30年里，中国开始全面步入老龄化社会。中国城市化水平以每年1%速度增长.已由1990年的18.9%升至2004年的40%,到2020年将达到60%.将建设数百个小城市,每年将可吸纳1300万-1800万农民.所谓“人口红利”,是指一个国家的劳动年龄人口占总人口比重较大，抚养率比较低，为经济发展创造了有利的人口条件，整个国家的经济成高储蓄、高投资和高增长的局面。根据一些中国机构的研究，目前中国经济增长的27%得益于“人口红利”，与此前“人口红利”对日本、新加坡等国经济腾飞的贡献率基本相当。作PEST分析时的注意事项：

1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？

3.不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。第三节

产业环境分析产业环境分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。产业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。可以简单理解为是卖方的集合。产业竞争性分析是企业制定战略是主要的基础。一、行业环境分析1、行业的寿命周期行业的寿命周期，是指从行业出现到行业完全退出经济活动所经历的时间。一般分为四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。幼稚期：开始形成并初具规模。产品特点为质量不稳定、批量不大、成本高、发展速度慢等特征，行业还不具有竞争力。企业进入行业比较容易.如新能源汽车成长期：企业数量增加，行业的增长率很高，需求高速增长，技术趋于稳定，行业特点、竞争状况、用户特点已比较明显，产品品种和竞争者数量增多，此时企业进入行业比较困难，但机会比较多，是企业进入该行业的理想阶段如中国旅游业成熟期：市场增长率不高，需求增长不明显，技术已经成熟，行业特点、竞争状况、用户特点清晰，买方市场已经形成，行业盈利能力下降，新产品和产品新用途开发比较困难，此时进入该行业已变的困难。如家具行业衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数量下降，行业内的一些企业已经开始转移生产领域并逐步退出，此时已经没有必要选择进入该行业。如小型拖拉机产业2.判断产业处于生命周期所处阶段的主要指标有：（1）市场份额；（2）需求增长率；（3）产品品种；（4）竞争者数量等。行业的现状及其前景分析对行业的现状及前景分析主要分析影响行业发展的因素（1）行业在经济社会中的地位分析。地位主要表现在三个方面：行业的产值、利税和吸收劳动力的数量在全国工业产值、财政收入和就业总量中的比重；行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度；行业在国际市场竞争、创汇的能力。可用收入弹性系数说明：某行业的产品收入弹性系数：某行业产品的需求增长率/人均国民收入增长率系数大于1说明行业有更广阔的发展余地（2）行业的规模状况分析行业规模的目的是弄清行业发展与社会需求关系。（3）行业技术情况（4）行业数量结构分析（5）行业组织结构分析（垄断，寡头）（6）行业市场结构分析（即供求情况）通过以上各因素分析，抓住行业发展变化的关键信息，进而判断行业的现状及未来发展的趋势。3、行业竞争结构分析。对行业竞争结构进行分析的实质就是要全面分析影响行业竞争的因素。主要采用迈克尔.波特的分析模型。这也是本教材主要要介绍的内容。二、产业竞争性分析的基点迈克尔.波特的产业分析法按照迈克尔.波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者；供应商讨价还价的能力；替代品的威胁；购买商讨价还价的能力；现有竞争者之间的竞争；迈克尔.波特32岁获美国哈佛大学商学院终身教授，是竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。拥有多国大学8个名誉博士学位，先后获得威尔兹经济学奖、亚当.斯密奖，3次获得麦肯锡奖。提出“五种竞争力量”和“3种竞争战略”的理论观点，主要著作《竞争战略》、《竞争优势》等17部，及70余篇论文。（一）行业新加入者的威胁这种威胁主要是：A、新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求；B、进入者减少了市场集中，这必然引起与同有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；C、新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。主要进入方式行业内两个企业联合——一种是两个企业所具有的资源具有互补性（技术、设备、人员），使企业竞争力大增；第二种是两家企业生产的产品品种和规格相同，但产品组合的深度和宽度不够，通过联合调整产品组合，提高规模经济效益。行业内外两个企业的联合——行业外企业实力强，寻找新市场，通过收购和兼并进入这一行业，或开发新技术争夺这一市场。新加入者的威胁状况取决于进入障碍与原有企业的反击程度。A:进入障碍1．规模经济（1）表现于企业的某项或几项职能上：生产、研究与开发、采购、市场营销。（2）表现为某种或几种经营业务和活动上：保洁公司（3）表现为联合成本：生产主导产品时也能生产有副产品。（4）表现为纵向联合经营：从供应到生产到销售一体化。2．产品差异优势这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。如可口可乐对其配方的控制，使该品牌取得竞争优势。海尔冰柜占市场份额的40%。产品的差异优势造成新加入者的发展困难，并以一定时期的亏损作为代价。3．资金需求资金需求所形成的进入障碍，进入者在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。如大量广告和促销自从20世纪30年代以来，美国再也没有成功地建立新的国内汽车公司，因为建立生产和开发代理营销网络需要巨额资金。4．转换成本这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如一旦Excel、Word之类的软件进入办公室，办公室经理就很不愿意转换到一个新软件，因为需要高额培训费用。5．销售渠道

一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这们就会减少新加入者的利润。不知名不被重视，甚至被拒绝。6．与规模经济无关的成本优势这些优势主要包括专利产品技术、独占最优惠资源、占据市场的有利位置、具有学习或经验曲线。些优势主要包括专利产品技术、独占最优惠资源、占据市场的有利位置、具有学习或经验曲线。7、政府政策政府能通过颁发许可证、限制对原材料的获取（例如海滩钻井位置）等限制产业进入政策和政府补贴政策等。B：原有企业的反击1、限制进入定价限制进入定价是有的企业对进入者实施的报复手段，特别是在技术优势正在削弱，而投资正在增加的市场上。在位企业通过低价告之进入者自己是低成本的。例如，在中国，以生产空调为主的“美的”集团准备进入微波炉领域时，微波炉行业中的龙头老大“格兰仕”集团大幅度降低价格，以阻止“美的”的进入。

2、进入对方领域进入对方领域是寡头垄断市场上常见的报复行为，以避免进入者的行动给自己带来的风险。如美福格公司在西海岸经营咖啡，被宝洁公司收购后进入东海岸，而原来占据东海岸的麦氏公司立即在西海岸加强销售攻势，予以还击。（二）现有竞争者之间的竞争程度竞争是一个产业内部的直接对抗，它的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。是五种竞争力量中最重要的。对于每一个企业的竞争行动，其他竞争者都会预期到它对自己的影响，从而采取对策，进行还击。现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。1、竞争强度相关的因素（1）有众多或势均力敌的竞争者。（2）行业增长缓慢。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。有些竞争者会出奇招，使其他公司的地位面临无法预料的挑战。（7）行业对企业兴衰至关重要，而取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。（8）退出行业的障碍很大。专用设备无法转作他用，如酿造啤酒的设备就是专用资产。即使退出壁垒留住公司也不能离开产业。中国企业生存期限平均为7.4年2、造成退出障碍的原因：（1）专业化固定资产：资产涉及业务或地点的专用性程度高，会使其清算价值低、转移成本高。如我国烟草生产过剩，但大量低效益的小烟厂仍维持，因制烟机专用程度高。（2）退出费用高：退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。（3）战略关系密切：指企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。这些因素使公司认为留在该产业具有战略意义。（4）感情上的障碍：企业制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为他们的利益受到伤害。（5）政府和社会限制：政府考虑到失业问题和对地方经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出决策。特别是国有企业。（三）替代产品或服务的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行的收益。如茶和咖啡替代产品分两类：A直接替代产品-苹果计算机取代王安计算机B间接替代产品-人工合成纤维取代天然布料（威胁主要是指该类产品）替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力其赢利增加63如何知道替代品竞争力量正在增强（四）购买者讨价还价的能力购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕着价值增值的两个方面：功能与成本。购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行为的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买者们讨价还价能力，取决于下列情况：1．购买商们相对集中并且大量购买。如团体票批发。2．购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。3．该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。如加油站4．购买商的行业转换成本低。5．购买商的利润很低。6．购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。7．销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。8．购买商掌握供应商的充分信息。（五）供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。1．供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。如石油产业2．供应商无需与替代产品进行竞争。如电力3．对供应商们来说，所供应的行业无关重要。4．对买主们来说，供应商的产品是很重的生产投入要素。5．供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。如专利产品6．供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。三、行业关键要素评价矩阵在进行行业环境分析过程中，如何来衡量企业与主要竞争对手各自的竞争优势、劣势呢，行业关键战略要素评价矩阵可作为一种衡量的工具。建立评价矩阵步骤如下：（1）识别关键战略要素由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素，评价矩阵一般要求选择5-15个关键战略要素。在分析中常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平，产品质量等。（2）给关键战略要素分配权重根据该要素对于行业中经营相对重要程度进行权重划分。0<要素权重值<1.0，要素权重和为1。（3）确定关键战略要素的评价值。评价分数通常取为1，2，3，4，依次表现最弱，较弱，较强，最强。（4）加权评价评价值与对应的权重值相乘，得到在相应战略要素上各竞争者相对力量强弱，加总和可以揭示各竞争者在总体力量上的相对强弱。行业关键战略要素评价矩阵示例如表，财务地位权重为0.4，说明其实关系到企业经营成败的最重要的因素，本企业在产品质量方面评价为4，表明在产品质量方面本企业力量最强，而综合力量方面竞争者2最强。第四节

产业内部结构分析-战略集团产业内部结构分析？同产业中各企业间战略地位差异战略集团间关系战略集团内企业间关系一、战略集团

1、概念：战略集团又称战略群组，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（一）战略分组的基本涵义1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。

企业战略地位分析

一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。不同点主要表现如下：纵向一体化程度不同：原料自产、外购专业化程度不同：一种产品、多种产品研究开发重点不同：新产品、生产技术推销重点不同：高价、低价

（二）战略分组常用的战略变量：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。（三）战略分组步骤：1.分析产业特点，选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组第五节

竞争对手分析通过科学的产业环境分析，企业已经能够比较翔实的把握市场发展趋势和竞争状况，但因为竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外面环境分析中的重要性，因此在这一节，我们将专门对竞争对手进行分析。分析竞争对手的内容：

我们的竞争对手是谁？竞争者的战略是什么？竞争者的目标是什么？竞争者的优势和劣势是什么？竞争者的反应模式是什么？[谁、优势、劣势、动机、弹性]竞争对手分析要素对竞争对手目标的了解的作用：可预测竞争对手对其目前位置是否满意；若不满意将如何改变战略有助于预测竞争对手对战略变化的反应有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性一、竞争对手的长远目标目标分析：1、对手的财务目标——涉及到企业发展速度和进攻强度的具体目标及企业业务的构成；2、对风险的态度——影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式；3、企业的行为准则和基本信条及其影响力——提示企业不可能采取的战略类型和实现战略的方式；4、对手组织结构和关键决策结构——影响战略选择的作用；5、竞争者所采取的控制制度和激励制度类型及有效性——影响企业实施成功的可能性；6、对手最高领导者的风格及最高领导者发生变化的可能性——影响战略类型及竞争手段的改变；7、对手整个管理层对企业未来目标的认同程度——影响实施效果。竞争者战略的假设有两类：1、竞争者自我假设——对自己的力量、市场定位、发展前景等方面的假设，是内部分析的结果；2、竞争对手对产业及产业中其它公司的假设

——包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断，是对外部环境分析的结果。二、竞争对手的假设1、列出每个竞争对手的现行战略的清单。非常有用的办法是把竞争对手的战略看成是各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门之间的相互联系的。2、分析重点：战略实施效果、竞争地位的改变，目前战略改变的可能性及对企业的影响。例如竞争者现行战略是开拓区域性的潜在市场，就可以发现竞争者招聘销售工作人员，对目标市场进行市场调查等活动。三、竞争对手的现行战略竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力及处理发生事件的能力四、竞争对手的能力核心能力：主要技术，职能部门的业务能力增长能力：增长的领域包括人员、技能、生产能力。快速反击能力：对危机的处理——进攻或防御。适应变化的能力：新战略与流程重组。持久力：要考虑现金和储备。1、竞争者能力分析指标新竞争对手的加入；原有竞争对手的竞争力度加强。竞争力度加强主要表现在三个方面：竞争对手的实力增强了；竞争对手的技术创新；竞争对手的管理创新。2、竞争对手的变化竞争对手分析的框架—麦肯锡1.BackgroundinformationLocationStartingyearIPOdateNumberof

employeesBrandvalueMarketshareSalesrevenueEquitystructureEraanalysis4.Valuechainstrategy5.Organizationandownership6.FinancialperformanceFocusonMarketing,

advertisingand

promotionDistribution(channel

andsalesforce)OrganizationstructureOwnershipstructureSalesProfit2.Strategy3.Product/marketMissionVisionCorporatestrategyMarketpositionKeyproductofferingsMarketpositionKeycustomersValueprop