企业战略环境调研

第七章企业战略环境调研第一节企业外部环境调研一、企业外部环境调研的必要性（重点）二、企业外部环境一般内容的调研三、企业外部环境重点内容的调研（重点）第二节企业内部环境调研一、企业内部环境调研的目的二、企业内部环境调研的主要内容第三节企业战略环境综合分析（重点）一、战略环境综合分析的内容和目的二、战略环境综合分析的方法（重点）第一节企业外部环境调研一、企业外部环境调研的必要性企业的外部环境，就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。这些环境因素都与企业有着密切的关系，并对企业产生重大的影响。对企业外部环境进行调研的必要性在于：（一）保证战略决策的科学性和正确性（二）保证战略决策的及时性和灵活性（三）提高战略决策的稳定性和效益性

二、企业外部环境一般内容的调研（一）政治环境分析政治环境分析有以下内容：1.国内政局分析。政局安定，必然促进经济繁荣。人民安居乐业，市场需要增长，也为企业发展创造了机会。政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依据，也是企业能否引进外资的重要条件。2.国际政局分析。国际政治经济形势也对企业生产经营活动产生着直接或间接的影响。军工企业、国际化经营的企业与国际环境密切相关。良好的国际和平环境，有利于我国企业走向国际市场，也有利于企业引进资金和技术。3.国内政治经济任务和政策环境分析。国家的政策如科教兴国。（二）经济环境分析宏观经济的状况和趋势，常常是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。宏观经济环境分析有以下内容：1.国民经济运行情况和发展态势分析。我国国民经济的运行情况是正常，还是非正常；企业所处的宏观经济环境是在调整时期，还是在发展时期，这种形势对本行业、本企业有何影响。如处于调整时期，本行业、本企业是属于调整对象，还是属于加强对象；若处在发展时期，要求本行业、本企业应高速，还是中速，或是低速发展。2.国内市场体系的建立和发育情况分析。我国已经基本上建立了社会主义市场经济体制，因而相应的形成了市场经济体系，并逐步发育和完善各类要素市场。3.国家产业政策分析。搞清国家制定了哪些产业政策，鼓励和支持哪些产业的发展，维持和限制哪些企业的发展。这些政策对本企业提出了哪些要求，或对本企业提出了哪些制约性条件。4.国际经济情况和发展态势分析。随着我国加入国际贸易组织（WTO），并加大对外开放的力度，实施走出去的战略，国内企业必将积极参与国际技术经济交流和贸易往来，利用国际和国内两种资源，参与国际市场竞争，拓展国内和国际两个市场。（三）社会、文化、技术环境分析社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据，也必须重视研究。1.社会环境分析。社会价值观念、风俗习惯、生活方式、消费心理等变化，都会对企业生产的产品提出很多新的要求。例：失物招领公司。2.文化环境分析。着重分析党和国家提出的社会主义精神文明建设的任务对改变社会风尚的作用，对企业文化、企业职工和用户价值观念的重大影响；分析研究文化建设高潮对经济建设高潮的推动作用，等等。3.科技环境分析。主要是指与本企业的产品及其使用的原材料、制造工艺、能源、技术装备等相关的科学技术发展动向，尤其是对高新技术及高新技术产业化发展趋势进行调查研究。这种研究对本企业的科学研究、技术开发、产品开发课题的选择、产品决策等起着决定性的作用。（四）资源环境分析资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。这项调查的目的，主要是为掌握资源对本厂生产经营活动的保证程度，经平衡以后，以便最终确定企业最大可能承担的生产任务和满足社会需要的程度。资源状况调查的主要内容有：1.自然资源及其开发情况调研。了解企业开发和生产的产品所需要的自然资源，在本地和本国的丰缺情况、开发程度以及利用国外资源的可能性。2.资源供应情况分析。了解企业近期和远期所需原材料、辅料的生产和供应情况，在数量、质量、品种规格、交货期、价格等方面是否符合要求，在市场上购买不能满足要求时，有无建立原材料供应基地或进行联合开发生产的必要和可能。3.资源利用和环境保护情况分析。企业生产经营过程中使用和消耗着大量的原料、材料、辅料和能源动力，但普遍存在着利用率低的现象。因此，应该着重分析利用率低的原因和提高利用率的途径，进行资源综合利用的可能性；分析环境污染情况和治理“三废”的措施，变“废”为宝的途径。三、企业外部环境重点内容的调研（一）市场需求分析市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。1.企业总体市场的调查和分析（1）用户的现实需求：就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买、也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场——现实的市场容量。用户现实需求究竟有多大，可以通过多种途径和方法加以掌握。（2）用户的潜在需求：就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。潜在需求有两种情况：一是用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态。二是用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买。举例：孤岛卖鞋2.企业细分市场需求的调查和分析企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同，或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。因此，因此,生产厂家必须把自己的总体市场细分为若干个差别市场,调查了解各个细分市场的需求特点,开发和生产不同的产品,不同的品种、规格，以不同的的花色款式，满足不同用户和消费者群的不同需要。3.用户和消费者产品需求的趋势分析(1)生活资料产品的需求趋势：（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。即消费者对生存型资料需求支出的比重相对下降，对享受型资料和发展体力与智力的资料需求支出的比重相对地将要上升。（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。（3）在“吃、穿、用、住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。

(2)生产资料产品的需求趋势和规律：（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消涨的规律；（3）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；（4）机、电、仪一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势；（5）专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。（二）竞争状况分析对竞争状况的调查和分析，主要包括以下内容：1.竞争对手总体情况的调查（1）对手企业的数量、分布、所属部门和行业；（2）全部竞争对手的生产总规模；（3）可供产品的总数量，满足市场需要的总程度。2.竞争对手竞争能力调查（1）资金情况。（2）企业规模。（3）技术水平。（4）技术装备情况。（5）产品情况。（6）服务工作情况。（7）市场占有率。3.竞争对手发展新产品动向的调查了解对手厂新产品发展的方向、新产品的特点、先进程度、满足用户新的需要的程度；对手厂新产品开发的进程，设计、试制和投产情况，批量生产能力；对手厂的新产品进入市场后的竞争形势，对原有老产品的威胁程度，即代替程度。了解对手厂发展新产品的动向，主要是为了正确地确定本企业的新产品发展的战略和策略，正确地开发新产品，以防止新产品发展上的大起大落。4.潜在竞争对手的调查（1）将要出现的新的竞争对手情况。这就是有些企业发展多种经营、生产跨部门跨行业的产品，投产了与本企业产品相同或相似的产品。这些新的竞争对手往往上得快，来势猛，压力大，使企业措手不及。因此，要对这些对手有清醒的估计，不可掉以轻心。（2）调查由弱变强的对手情况。一些过去竞争能力非常弱小的对手，由于经营有方，发展迅速，成为本企业新的强有力的竞争对手。这些对手逐步蚕食本企业的市场，构成对本企业新的威胁。

第二节企业内部环境调研一、企业内部环境调研的目的企业内部环境也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。进行企业内部环境分析，其目的在于：（一）搞清企业自身的优势和劣势企业的优势或长处是什么，优势有多大。劣势是什么，表现在哪些方面，与顾客的要求和对手的实力相比，差距有多大。通过调查和分析把自身的情况搞清楚。（二）查清造成劣势的原因，找出内部的潜力企业出现劣势总有多方面的原因，有的是客观条件的变化造成的，不少是由主观原因造成的，要从中找出主要原因，研究对策。企业的劣势即短处，与别的企业的长处相比，就是差距，也就是自身的潜力。因此，要采取正确有效的措施把潜力挖掘出来。二、企业内部环境调研的主要内容企业内部环境调研的内容包括两个方面：（一）企业一般情况调研1.领导者素质和职工素质的分析2.企业资源供应分析3.企业技术素质分析4.企业生产条件分析5.企业营销情况分析6.企业财务、成本和经济效益分析7.企业组织结构分析8.企业管理素质分析9.企业发展情况分析（二）企业经营实力分析企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：1.产品竞争能力分析主要对产品素质高低进行分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。2.技术开发能力分析企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高，技术队伍整齐，水平高，技术装备程度高，开发新技术和新产品就比较容易，开发能力就比较强，就能不断地开发出新技术、新产品，争取“以新取胜”。

3.生产能力分析就是对企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱环节需要采取措施填平补齐；二是生产多种产品时，对各种产品的生产能力结构进行分析，看其是否合理，是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求，进行生产能力结构的优化与调整。4.市场营销能力分析一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。5.产品获利能力分析一是对产品进行盈亏分析，即量本利分析；二是分析产品的资金利润率。第三节企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析的内容和目的所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。企业外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。（一）企业外部环境存在的机会和风险分析1.企业外部环境存在的有利因素——机会。2.企业外部环境存在的不利因素——风险、威胁。（二）企业内部的优势和劣势分析1.企业的长处——优势2.企业的短处——劣势通过对企业内外战略环境的综合分析，目的在于为制定各种经营方案、进行经营战略决策，提供科学的依据。二、战略环境综合分析的方法（一）企业内外环境对照分析法这种方法是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析（如表7—1所示），以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。SWOT分析法20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。中国银行内部势力及其发展有关的资料，其中有些资料描绘它的优势、劣势、有些资料描绘的则是中国银行在发展过程中面临的一些机会或面临的威胁。有关中国银行的内部和外部资料：1.建文了全国布局的金融服务网络，在境外32个国家和地区设立了557家分支机构；2.不良资产占总贷款比率为14.8%；3.本经营外汇外贸结算业务在全国处于领先地位；4.强有力的信息网络支持服务系统；5.1994一1999年五次被《欧洲货币》评为中国最佳银行，国际信用等级被评为中国最高；6.亚洲经济稳定并有所上升；7.国家扩大对计算机、电信等高科技产业的投人；8.银行业利差缩小，行业盈利率下降；9.外资银行的业务优势；10.外汇企业存款余额下降；11．良好的企业文化；12.中国加入WTO；13.人民币利率市场化进程加快；14.2000年1月一10月，我国对外贸易同比增长了32%;15.外资银行在国内纳税方面的优惠。要求仔细阅读这些资料，用SWOT法对企业内部条件和外部环境进行评价，并做出战略选择，然后填写SWOT矩阵框架。内部环境分析：优势：(1)建立了全国布局的金融服务网络，在境外32个国寒和地区设立了557家分支机构；（2)经营外汇外贸结算业务在全国处于领先地位；(3）良好的企业文化；(4)强有力的信息网络支持服务系统；(5)1994年-1999年五次被《欧洲货币》评为中国最佳银行，国际信用等级被评为中国最高劣势：(1)不良资产占总贷款比率为14.8%；(2）外汇企业存款余倾下降

外部环境分析机会：(1)中国加人WTO(2)亚洲经济稳定并有所上升(3）国家扩大对计算机、电信等高科技产业的投人威胁:（1）中国加入WTO（2）人民币利率市场化进程加快（3）外资银行在国内纳税方面的优惠（4）银行业利差缩小，行业盈利率下降（5）外资银行的业务优势；战略选择：增长型战路：（1)开发新市场，增设海外分支机构，尤其是东南亚地区；(2)扩大在亚洲金融市场的份额；(3)扩大网上银行、电话银行的城市扭盖面；(4)开发消费贷款新品种。扭转型战略：(1)对通讯、电信等高科技产业加大贷款规模；(2)开发外币存款新品种多元化战略：(1)大为发展投资银行业务；(2)与其他金融机构合作开发新品种或发展新业务；(3)对外资银行进行控股防御型占略：撤销国内经营不善、没有经营潜力的分支机构。（二）波士顿矩阵分析法波士顿矩阵(BCGMatrix)

又称市场增长率-相对市场份额矩阵。这是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。下图为波士顿矩阵图

明星区野猫区现金牛区瘦狗区需求高增长低率高低相对市场占有率波士顿矩阵分析应用上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。

和达公司产品波士顿矩阵分析A明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。B野猫型业务(QuestionMarks．指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。C现金牛业务(CashCOW8，指低增长、高市场份额)

处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。对于和达公司来说，其普通金属