联想控股公司简介课件

联想控股有限公司介绍1984年，中科院计算所出资20万元，柳传志等11名科研人员在这间传达室创办了联想。2010年，联想控股营业额1470亿元，总资产1149亿元，净利润36亿元。员工总数35000人（含国际员工7000人）200920012003TEXTTEXTTEXTTEXTTEXT19842000公司创立

分拆为联想集团、神州数码联想投资、融科智地成立弘毅投资成立联想控股新战略出台

计划整体上市联想控股重要的发展阶段联想集团并购IBMPC业务20052014-2016中国科学院100%股权结构的演进1984年65%35%职工持股会联想控股联想中国科学院2009年36%35%29%联想控股中国科学院联持志远中国泛海2001年(（原职工持股会）

以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。公司愿景中期发展战略通过投资购建核心运营资产，实现跨越性增长，2014-2016年成为上市的投资控股公司。创业培训天使投资基金投资及管理少数股权投资资产管理融资及资金管理联想之星孵化器投资联想控股业务布局IT房地产现代服务业化工核心运营资产现代农业核心运营资产IT房地产现代服务业化工核心运营资产现代农业供应链安信颐和北京运营中心大和研发中心北京研发中心捷克斯洛伐克服务中心美国罗利运营研发中心财富全球五百强企业营业额：216亿美元(2010全财年)截至2011年第一财季：中国市场占有率：31.7%稳居领导地位全球市场占有率：12.2%

位列全球第三连续7个季度在全球五大电脑厂商中增长最快联想集团的创新产品创新的个人电脑产品+移动互联✔凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想集团专注于为全球用户提供创新性的个人电脑和移动互联网产品

✔

面向中国市场，联想推出了全新一代移动互联手机“乐Phone”和平板电脑“乐Pad”详见《融科智地介绍PPT版》现代服务业投资策略✔

通过投资购建能并表的有很好发展潜力的优质资产，主要投资方式为并购已有一定规模的企业，目前已经投资神州租车、拉卡拉。✔

投资目标的基本特点：以连锁发展为主要扩张模式，企业有长远的战略，应用IT信息技术及现代管理理念方法的服务业企业。✔

提供积极的管理和服务，长期持有以支持公司中长期战略目标的实现。联想控股在现代服务领域已投企业2010年成为联想控股成员企业目前车辆数24,000台2007年8月成立于北京中国领先的连锁租车服务提供商目前直营城市56个,门店161个联想控股在现代服务领域已投企业✔

北京拉卡拉网络技术有限公司是联想控股成员企业，中国最大的便民金融服务和电子支付服务的运营商；拉卡拉不仅为用户提供便民金融服务及电子支付服务，还为企业提供个性化收单服务。✔

拉卡拉拥有最大的便民金融服务网络，国内95%以上的品牌便利店、商超及卖场均配有拉卡拉便利支付终端。从2007年起开始建设便利支付点至今，拉卡拉已在国内230多个城市建设了5万多个便利支付点，月交易笔数达到1000多万笔，月交易金额超过200亿元。✔

2011年5月26日，获得首批第三方支付企业的牌照

化工板块的投资策略重点方向：具有发展前景的新型煤化工产业，以相对成熟的甲醇制烯烃（DMTO）为切入点，重点发展产业链下游的精细化工、化工新材料选取区域：鲁西南业务模式：全产业链投资，做有规模、有影响力、有综合竞争力的化工产业集群业务状态：已收购济宁中银电化、滕州郭庄矿业、神达化工等三家企业联想控股在化工领域已投企业济宁中银电化：氯碱及下游精细化工产品，全国氯碱行业的重点大型企业。

滕州郭庄矿业：国家安全质量标准化一级矿井、现有郭庄煤矿和锦丘煤矿。神达化工：专事甲醇制取低碳烯烃项目建设和运营，采用自主知识产权的甲醇制烯烃技术。农业板块投资策略安全、高品质

整合全产业链✔

中国拥有相当规模、具有一定经济实力的人群，对安全、高品质的农产品有强大需求。✔

联想控股多年积累的管理和文化，使我们能够从源头抓起，通过全产业链的整合，形成品牌。✔

不急功近利。✔

不做大宗食品，从一个一个细分领域进入，逐步拓展。资产管理基金投资及管理少数股权投资资产管理融资及资金管理资产管理融资与资金管理满足联想控股境内外融资需求，行使日常资金管理职能。对基金公司的投资与管理主要负责对旗下联想投资、弘毅投资基金的投资，并参与它们创造的共同投资机会，关注基金的投资组合及投后管理，保证投资人能够获得良好的投资回报。少数股权投资参与联想投资、弘毅投资基金的联合投资，以获取财务回报为目的，积极参与项目的投后管理。2001

联想投资成立经过10年的发展，联想投资成为业内领先的风险投资机构，培育出了一批优秀企业，不仅为投资人创造了丰厚回报，同时为推动中国创业企业、科技企业的成长做出了贡献。2001年，联想投资成立竞争优势扎根本土，了解中国长期共事，共享文化理念，互相欣赏，配合默契核心成员都有丰富的企业经营经验善于与中国企业家建立互信关系团队目前管理基金规模120亿人民币，包括5支美元基金和2支人民币基金投资模式和重点投资理念事为先，人为重积极主动的增值服务

已投资100余家企业，17家IPO（纳斯达克、纽交所、香港主板、国内中小板、创业板）、11家并购退出过往业绩联想投资逾40位专业投资人员，其中合伙人团队包括10位董事总经理

1位执行董事和3位首席顾问核心业务定位于初创期风险投资和扩张期成长投资重点投资领域：TMT、消费产品和服务、外包和专业服务、清洁技术、医疗健康、先进制造业。现设北京总部和上海、武汉办事处。CONFIDENTIAL联想投资已投资企业100余家成功培育了17家上市企业

（截止2011年5月）联想投资已成为业内最受人尊敬的风险投资公司之一2003弘毅投资成立经过八年的发展，弘毅已成为中国最大的PE机构之一，打造出了多个行业的领先企业并在全球PE界受到广泛关注。2003年，专事PE的弘毅投资成立主要投资人竞争优势全球资源，中国管理，拥有一支具有高度本土执行力的团队专注于中国，卓越的中国本土执行力和增值服务能力，丰富的全球资本市场经验国企改制经验团队植根中国的国际化核心团队组织理念：强调团队合作，通过动态资源配置发挥既有人力资源的最大效用目前管理基金规模300亿人民币投资模式和重点专注于并购投资（BUYOUT），辅之以民营企业成长投资（GROWTH）跨境投资，依托中国市场，帮助中国企业实现国际化发展和跨国公司中国业务重组，战略行业包括医药及医疗服务、消费品和通路；其他重点关注行业包括文化传媒、金融服务、建筑材料、新材料、装备制造、新能源、环保投资理念增值服务，价值创造人民币基金：美元基金：全球有限合伙人，1/3来自亚洲，1/3来自欧洲，1/3来自北美弘毅投资中联重科(2006)(2010)中国领先的工程机械制造商弘毅投资项目：至2011年3月累计投资数十个项目

打造培育了一批行业领先企业龙浩(2007)

中国领先的高端休闲鞋品牌运营商民企成长已投项目所在地弘毅重点地域弘毅主要关注地域跨境企业国企改制石家庄制药(2007)

全球第一大原料药生产商，中国领先的仿制药生产商神州数码(2007)

中国第一大IT产品分销商中国第三大IT服务商巨石集团(2006)

全球产能最大玻璃纤维生产商科宝博洛尼(2005)中国领先的高端厨卫用品及整体家装供应商先声药业(2005)2007年成为第一家在纽约主板上市中国化学制药企业中国玻璃(2003)从行业第10增长为第一大上市平板玻璃生产商重庆商社新世纪百货(2008)中国领先的综合零售商CIFA(2008)（境外）

全球领先的混凝土机械制造商江苏发行集团(2008)中国最大的图书发行商耀华及北方玻璃集团(2008)

中国领先玻璃制造企业中复连众(2010)

中国领先的风电叶片制造企业部分投资项目快乐购(2010)

中国领先的电视家庭购物企业金花百货(2010)西北地区领先的中高端百货公司中银国际证券(2010)投行业务能力突出、综合竞争力强、在资本市场上有较强品牌影响力的证券公司上海农商行(2010)上海农商行是全国农村商业银行体系中综合实力最强的银行柏盛国际

(2010)（境外）

全球领先第五大药物心脏支架生产商优扬传媒(2010)中国最具实力的儿童媒体运营商和动漫内容发行商，未来还将成为中国领先的品牌动漫内容提供商弘毅投资管理的资金达300亿元人民币，取得了良好的投资收益和社会效益资产总额

5300亿元整体销售额

1220亿元利税总额

180亿元

提供就业岗位

超过16万个2010年弘毅所投资企业运营情况单位：人民币弘毅投资在中国的探索和历史业绩获得PE行业高度认同2008中国最佳私募股权投资机构2008中国最佳募资私募股权机构2008中国十大私募股权投资家2008中国最佳私募股权投资家2008年度最佳基金募集奖2008年度最佳专业奖2009中国私募股权投资家10强2010中国私募股权投资家10强2009年，弘毅投资被PEI杂志评为全世界范围最有实力的20家基金管理公司之一，是榜单上唯一一家中国公司。2009CFV年度金融人物评选，年度PE领军人2009年度，25位中国之星联想之星孵化器投资创业培训天使投资联想之星孵化器投资缘起：✔

2008年，科学院和联想控股共同创办“中科院联想学院”，其中“联想之星”创业CEO特训班由联想控股主办，旨在科技成果转化的问题上寻求实质性突破，解决人才瓶颈定位：✔以高科技成果产业化为己任，通过创新性的培养创业人才的方法，探索高科技产业化中的人才转化之路，成为中国科技创业人才的聚集地和创业者培养的首选品牌模式：✔创新性地开拓出“创业培训+天使投资”的业务模式联想之星创业培训创业联盟天使投资联想之星孵化器投资

基于联想27年的企业管理实践和10多年的投资领域经验，为科技创业人才量身定制创业课程。以柳传志先生为首，来自联想系企业高管和成功创业者担任联想之星的讲师，分享企业经营管理的实战经验，每年斥资千万元为广大创业者服务的公益事业

培训形式：创业培训面向全国招生的“创业CEO特训班”，已完成三期培训，共培养近200名学员针对科技创业者的“区域短训班”覆盖更多创业者的“联想之星创业大讲堂”已举行3场，直接受众5000人联想之星重视与地方政府的合作，为当地企业带去了联想的企业经营管理经验，帮助企业更好地成长，受到了地方政府的重视和欢迎2009年由联想控股设立首期4亿元人民币的天使投资资金天使投资专注于早期和极早期科技创业企业投资，涉及高端制造、生物与医疗、TMT和移动互联三个领域在解决初创企业融资难的同时，还带入丰富的管理经验和资源，帮助企业走过起步阶段已投资了北京中科纳新印刷技术有限公司、天津微纳芯科技有限公司、广州优逸网络科技有限公司等近20家初创企业，总投资额1.2亿元人民币柳总等联想高管为”联想之星”授课1、率先走出中国科研院所的高科技产业化道路，积极推动了中国高科技产业化的发展。2、成功实施了产权机制改革，为科研院所高科技企业的机制改革开创了道路。3、和国际品牌竞争中取得成功，为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。4、总结了企业管理的一般规律，形成了联想的核心竞争力，培养了一批领军人物，开创了新的业务。联想取得的四个成就联想之所以能够取得成功：中国经济发展的大好形势为人才提供充分施展的舞台坚实的管理与文化作为保障发现并培养合适的领军人物实现企业愿景，打造没有家族的家族企业

联想集团简介

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。到1995年发展成为了中国最大的计算机企业，95年，联想集团销售收入达67亿元，在中国500家最大工业企业中排名56，在中国电子百家企业中排名第四。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。

联想是拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京联想集团和二十余家国内分公司、27个国外分支机构及600多个销售服务网点的大型产业集团。

联想集团是一家国有民营企业，组织结构为事业部制。实行董事会领导下的总裁负责制（管理14个事业部和12个职能管理部）具体结构如下图：公司组织结构：从简单结构到事业部体制

发展阶段

发展时期组织结构形式

组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。联想优化组织结构的理论1、木桶理论

2、打包理论

3、专业分工理论

4、继承与创新理论

1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售93年突出的问题

面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户1994联想电脑公司组织结构总经理市场部技术部生产部软件部销售部综合部总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部联想电脑公司95年组织结构图联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部物控部96以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系1997组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场

台式电脑事业部

笔记本电脑事业部

服务器网络事业部

软件事业部

信息服务事业部QDI事业部

手持接入事业部

外部设备事业部

宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司

联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链2000联想电脑公司组织结构图合理的组织结构

1、部门结构清晰

2、人员精简

3、集权与分权合理

4、控制幅度适中

联想集团再次调整组织结构

2009-03-26

09年3月26日消息，联想集团宣布新组织架构，宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。两大业务集团联想集团表示将成立两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。据悉，联想新兴市场集团将由现任联想高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏挂帅，他的新头衔为“联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁”。联想称新兴市场覆盖中国大陆、中国香港、澳门、台湾，韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚。成熟市场集团将由现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl领导。联想称成熟市场覆盖澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。陈绍鹏与MilkoVanDuijl将直接向联想集团CEO杨元庆汇报。而包括墨西哥在内的拉丁美洲，将直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead汇报，RoryRead此前是美洲区、日本、澳大利亚/新西兰的代理负责人。

联想集团称，新兴市场具有人口多、年轻，人均收入低，

PC渗透率低，价格竞争激烈等特点，成熟市场则相反，不同的市场特征需要有不同的市场策略。“这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，我们销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。”联想集团首席执行官杨元庆说，“我们的目标是打造一个更快更顺畅的组织，它能够迅速地适应市场锁定强劲增长机会同时更有效地把资源集中到核心业务上。

集团管控模式发展过程并购多元化

GE通用电气（GE）职能控制型战略控制型资本控制型业务一致程度微软公司经营财务投资品牌研发信息人事战略经营控制型联想电脑联想集团联想控股低高集团管控模式发展过程——联想集团集团形成方式从最初的PC产品生产销售的运营者管理模式，逐步通过多元化发展，成为跨计算机产品生产销售、IT服务与基于信息技术的管理咨询服务的IT产品与服务的控股集团业务一致性集团业务上存在较高的关联度，纵向一体化管控重点联想电脑集团通过收购、合并等方式成立控股子公司，授权下属业务板块执行集团战略与政策通过委派董事、派遣高级管理人员等方式实现对控股公司的控制与管理在关注子业务单元发展的同时，加强下属控股公司经营计划、预算、以及业绩评估方面的财务控制与管理，监控子公司按照既定的目标发展前进结论集团的管理模式正在从战略控制型向资本控制型转变母子公司管控模式分为三种类型金融控股型操作管理型业务特点管理风格特征业务多元化，无相关性业务高度相关、有协同效应高度分权总部高度集权集团总部审查各下属子分公司的财务状况并分配资金母公司设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估战略管理型母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小实例国家开发投资集团摩根等产业投资公司联想控股万科（2006年以后）花旗银行万科（2005年前）伊利根据集分权程度差异，母子公司管控模式通常分为三种典型形态总部各部门财务管控业务部门战略管控操作管控母子公司管控模式关键业务联系程度角色定义实例孤立型投资考察和买卖各种独立的业务技能分享型TCL集团三星通用正大集团戴姆勒奔驰集团管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性长虹集团联合航空宝洁集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务业务系统共用型长江实业中信泰富联想控股英国Hansen加拿大鲍尔公司一、历史背景介绍联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。1.1联想集团概述联想是我国一家有着先进经营理念的计算机及IT公司。经过二十多年的努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，初步建立了现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的全面发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。1.2联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门。2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。1.3联想集团组织结构图1.4.1联想集团组织结构特点联想是职能制和事业部制结合职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。1.4.2联想集团组织结构特点随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。1.4.3联想集团组织结构特点现今联想集团组织结构的优点：（1）即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作；又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。（2）能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。现今联想集团组织结构的缺点：（1）销售活动和资源开发出现重复配置。（2）各组织结构分支联系复杂，不够简便。2.3联想集团与清华同方组织结构的对比联想集团属于职能制与事业部制结合清华同方属于单纯的职能制由于联想集团起步早于清华同方，清华同方仍然处于公司建立初期，各项发展还处于雏形，清华同方属于高校与集团合作开发，开放项目范围较广，涉及产业较多，所以初期只能以职能部制发展，不能有效开展市场销售。联想集团发展趋向成熟，以数码产品为主，发展全球市场，即注重产品研发，又注重销售市场占领。3.1海尔集团与联想集团的组织结构对比海尔集团属于事业部制由于海尔集团属于多元化的家电企业，其发展不仅仅局限于单一的家电产品，所以集团以事业部制为结构，针对不同产品设立不同的事业部门，独立化的生产，统一的销售经营。事业部制相对职能部制在管理方面能够相对统一，公司经济规划方面也能够针对性的提出发展方案。联想集团与海尔集团同属国际化企业，由于经营产品的区别，导致两家企业组织结构有所区别，但都是经过企业自身长期发展总结出的经验。目的是为了更好的销售产品，发展企业市场。二、新闻背景介绍2003年4月联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。三、案例讨论题1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？

发展阶段

发展时期组织结构形式

组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。

组织结构演变的主要原因：1组织内部变化和规模发展；2适应外部环境的变化；3组织资源的有效应用和整合；4组织业务调整的需要；5组织战略调整的需要。组织结构的调整调整的主要两个原因“平底快船”式的简单结构“大船结构”的直线职能制1组织内部变化和规模发展；2组织资源的有效应用和整合。“大船结构”的直线职能制“舰队结构”式的事业部制1适应外部环境的变化；2组织资源的有效应用和整合。“舰队结构”式的事业部制“航母结构”式的控股集团型1组织业务调整的需要；2组织战略调整的需要。企业生命周期：

克服成长危机的组织结构领导危机自主危机文牍主义战略调整简单型职能型事业部矩阵型控股型

创业时期成长时期规范化时期协作时期分拆时期1资本层面的战略决策权2业务层面的战略决策权3具体产供销经营权4具体操作权发展时期总部的职权中层的职权初创期1、2、3、4成长期1、2、34大公司时期1、23、4分拆时期12、3、4小结：1在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？中央区

华东区

北方区

西北区

西南区

海外区

商用技术部消费市场部大客户市场国际市场部技术服务部商务部经营管理部总经理室企管办台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部OEM产品事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部

品牌推广部人力资源部财务监控部信息管理部行政后勤部平台管理部中南区

图8-81998年电脑公司组织结构图图8-13联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。我们认为会继续下去。3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（«领导者与现代企业组织»P157)投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（«领导者与现代企业组织»P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。联系：一个目的——扩大业务和市场，做大做强区别：业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人））服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台——支持、指导和协调整个公司研产销对IT行业的深刻认识中国科学院联想研究院广泛的业务网络千家供应商8000多家分销代理商近千家紧密的行业客户与国际国内知名厂商建

立合作伙伴关系丰富的经营管理经验联想的创业经验联想集团和神州数码的

运营经验强有力的政府支持国家的高度重视与认可与各级政府良好的关系

及广泛的人脉获得丰富的项目源有能力吸引更优质的项目真正有能力和资源提供积极主动增值服务帮助建立与联想成员企业的业务协同良好的信誉为IPO与M&A创造了更好的条件资源与优势基本业务策略——组合投资策略·

行业：主要在大IT行业中选择合适的细分领域重点投资；少量考虑非IT

领域的具体投资机会·

地域：主要投资“中国”项目；少量对与中国相关的或由战略合作伙伴领