新全面预算管理实务与操作培训课件

新全面预算管理实务与操作交流内容全面预算的编制技巧3预算的控制调整与考核53预算报告的撰写4预算管理组织体系搭建32全面预算管理的新视角31预算管理的常见难题解释362第一局部全面预算管理的新视角为什么需要预算核心竞争力硬实力软实力管理能力核心资源规模生产能力企业文化品牌创新能力技术4一、全面预算管理的中心任务掌控未来把握未来安排未来效劳未来立足现实着眼未来5

二、全面预算管理成功的要素6预算分析三、全面预算管理循环预算执行预算编制财务决算绩效考核7四、全面预算管理的“六大〞根本要求预算编制结合战略8全面预算管理的“六大〞根本要求预算编制结合战略适应现实9与现实相适应对企业现状的分析和判断设定的预算目标消极和冒进可持续开展切实可行不可满打满算留有适当余地10全面预算管理的“六大〞根本要求预算编制结合战略适应现实全员参与11全面预算管理的“六大〞根本要求预算编制结合战略适应现实全员参与突出重点12突出重点紧盯重点领域与战略目标的结合资金流量大的业务和工程显著提高企业效益和效率的业务和工程应用重要性原那么重要事项编制详细预算次要事项运用概率统计等方法简化预算13全面预算管理的“六大〞根本要求预算编制结合战略适应现实全员参与奖罚挂钩突出重点14奖罚挂钩但凡与奖罚不挂钩的预算但凡与薪酬不挂钩的预算有了“胡萝卜〞和“大棒〞没有“胡萝卜〞和“大棒〞15全面预算管理的“六大〞根本要求预算编制结合战略严格执行适应现实全员参与奖罚挂钩突出重点16第二局部预算管理组织体系搭建预算分析全面预算管理之“将〞预算执行预算编制财务决算绩效考核按要求做做了咋办做什么预算组织做的结果谁来做做的差异18一、预算组织预算管理委员会预算部（预算办公室、财务部）各职能\业务部门19全面预算组织的设置工会组织人事处方案财务处业务处办公室分公司分公司分公司预算管理委员会分公司预算管理办公室办公室设在计财处企业管理处质检中心20预算管理委员会企业常设机构，权威机构类似于“参谋长联席会议〞完成重要的组织、核准工作至少每季度召开一次会议预算委员会的意义21二、预算管理委员会人员任职委员长总经理常务副委员长财务副总副委员长战略副总副委员长外部专家秘书长财务经理委员各职能单元负责人委员各业务单元负责人22三、各级职责练习：连连看理解公司战略目标和本部门职责拟订预算目标和预算政策拟订每年预算的编制方案制定预算管理的具体措施和方法按公司目标确定本部门预算主动与其他部门沟通和进行高效配合提供相关历史数据编制本部门工作方案审定、签发预算管理制度提供税法、金融和会计政策预算委员会的职责预算〔财务〕部的职责职能\业务部的职责练习：连连看制定本部门预算指导员工制定与预算有清晰联系的个人方案批准和提交公司预算方案拟定各种预算表格和填报要求定期对部门预算和员工个人方案执行情况进行评估审查、汇总、上报、报告预算批准和下达年度预算跟踪监督财务预算的执行情况定期组织召开预算工作会议审批调整预算预算委员会的职责预算〔财务〕部的职责职能\业务部的职责练习：连连看(续)及时反映部门预算执行中的问题，以便进行调整按预算指标支付各项资金对预算执行中的例外事项进行调整和审批修正、调整在预算执行中的偏差组织进行预算考核定期进行预算执行情况分析配合做好本部门预算的平衡、协调、分析、控制、考核按时编制和报送各种预算报告及说明预算委员会的职责预算〔财务〕部的职责职能\业务部的职责第三局部全面预算的编制技巧编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具28预算管理的生命周期模式阶段时间第一步资本预算第二步销售预算第三步本钱预算企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式企业成长期，以销售为起点的预算管理模式企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式第四步现金预算企业成熟期，以本钱控制为起点的预算管理模式291.以销售为起点的预算模式按照以销定产的原那么，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、本钱预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标思路：收入-本钱费用=利润优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的根本模式缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对本钱重视不够302.以利润为起点的预算模式以目标利润为起点分别编制收入预算、本钱预算，并进行反复试算平衡，直到到达目标利润为止，考核以利润为主要指标思路：利润=收入-本钱费用优点：有利于提高利润，改善管理，降低本钱适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润313.以本钱为起点的预算模式以降低本钱作为预算编制的出发点，以本钱作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标思路：本钱费用=收入-利润优点：有利于降低本钱，增加利润，提高竞争力适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的本钱中心缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质324.以现金为起点的预算模式以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标现金节余=现金收入-现金支出优点：有利于防止财务危机，防范财务风险适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业缺点：过于保守，可能错过开展时机现代化的企业集团为防止危机采用资金管理模式335.以资本投入为起点的预算模式以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标思路：资本投入量=工程1投入量+工程2投入量+…优点：量入为出，追求企业高速开展，通过不断投资带动企业开展适用于初创期企业，或企业集团投资中心缺点：可能出现盲目行为34编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具351.静态预算〔SBB〕静态预算〔StaticBasedBudgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为根底编制的预算。是预算编制的最根本方法优点：编制简单，易控制缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、本钱多为固定本钱的企业362.弹性预算〔FBB〕弹性预算〔FlexibleBasedBudgeting〕又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、本钱、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、本钱多为变动本钱的企业优点可比性强，便于理解和掌握372.弹性预算〔FBB〕弹性预算〔FlexibleBasedBudgeting〕又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、本钱、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算适用于业务量大、本钱多为变动本钱的企业优点可比性强，便于理解和掌握383.增量预算(IBB)增量预算(IncrementalBasedBudgeting)是以基期收入和本钱费用为根底，结合预算期业务量水平以及有关降低本钱的措施，通过调整有关原有费用工程及预算额而编制预算的方法前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的不主张将预算作较大改动，主要沿袭以往的预算工程和预算标准优点：预算工作量小，上下容易达成共识缺点：以往不合理的开支不易发现，对未来情况变化考虑缺乏394.零基预算〔ZBB〕零基预算〔ZeroBasedBudgeting〕要求每位主管申请预算时，应从方案起点开始〔故称为“零基〞〕，并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案〞，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的上下零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着疑心的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况特别适用于产出难识别的效劳性部门40制订目标决定执行策略编制预算手册划分决策单位编制决策包确定资源分配编制预算12456783零基预算的编制步骤排列决策包顺序41零基预算核心内容备选方案目的及执行效益本钱与效益如何执行及需要资源不执行的影响绩效的衡量决策包42ZBB的优缺点优点：参与性强方案评估充分方案、目标明确，可区分轻重缓急有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出提高预算的有效性缺点没有考虑过去发生的事项或经验工作量巨大工作本钱高编制时易受抵抗435.作业根底预算〔ABB〕作业根底预算〔ActivityBasedBudgeting)是建立在ABC根底上的一种预算编制方法，是在理解作业和本钱上升动因根底上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源44ABB步骤A．预测产品或劳务在下一经营期间的需求量G．分配资源本钱额到预测产品或劳务上B．确定作业消耗比率〔单位产品或劳务消耗的作业量〕C．计算作业需求量〔=A*B〕D．确定资源消耗比率〔单位作业消耗的资源数量〕E．计算满足作业消耗量的需要的资源量〔=C*D〕F．计算资源需求本钱数据〔=E*资源的预计单价〕45ABB的优缺点优点预算因果关系明确资源配置更加有效容易发现无效作业和低效作业缺点划分作业工程复杂需要特别的作业本钱会计支持466.概率预算(PBB)概率预算〔ProbabilisticBasedBudgeting〕根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算47概率预算步骤A．反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间B．计算事件在一定期间发生概率的期望值C．确定预算时间D．计算发生事件时间B*CE．确定单位时间的资源消耗单价F．计算事件所需本钱E*F48概率预算法的优缺点优点便于理解编制依据充分特别适合于不对象不够的预算编制缺点工作量大依赖历史数据以往不合理的开支不易发现对未来情况变化考虑缺乏497.清单预算清单预算〔ListingBasedBudgeting)是在列出各项预算工程清单根底上，对清单进行分析、取舍，然后汇总编制预算的一种方法编制预算工程清单分析取舍清单工程汇总清单编制预算50清单预算法的优缺点优点便于理解编制依据充分特别适合于简单费用管理和收支管理企业缺点依赖历史数据受过去模式影响对未来情况变化考虑缺乏51编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具52分析企业自身的优势与劣势分析外部环境存在的风险和时机分析客户潜在的需求和未来开展空间第一步分析企业现状

53公司现状分析应答复的问题我们是谁〔或者我们是做什么的〕？我们从哪里来？—公司开展历程，回忆历史，总结经验、教训〔忘记历史等于背叛〕我们现在在哪里？--所处的外部和内部环境54外局部析的层次时机选择微观环境中观环境宏观环境55供给商同盟顾客竞争对手微观分析的关联方公司56中观分析：所处行业竞争结构行业内现有企业间的竞争新进入者顾客替代产品生产者供给商需求，特别是潜在需求威胁威胁讨价还价能力57竞争环境影响评估竞争环境影响情况或事件对本行业的影响程度对本公司的影响程度备注高中低无高中低无进入本行业难易程度资本筹措难易程度技术能力质量管控市场开发原材料供应新产品开发竞争者价格客户影响力……583.社会Social2.经济Economical4.技术Technological

1.政治Political宏观分析：PEST分析59内局部析从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优劣和劣势60时机TextText劣势SWOT分析法优势威胁61第二步确定企业战略定位及战略目标战略定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，需要答复我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相连的具体关键指标62第三步确定战略途径及阶段目标战略途径及阶段目标要解决我们怎样才能到那里？--制定措施，选择路线我们要分几步走？－阶段目标63第四步预测来年经营形势国际、国内宏观和微观经济政策的变化，行业走势国际：环境保护、贸易壁垒、反倾销、…国内：十一五规划、宏观调控、…国际、国内重要经济政策及其调整汇率、税收政策、货币政策、证券政策…行业特别规定及其调整

64对未来情况的判断不作调整调整已知未知不变变化假设65情况假设一般环境假设事项：有无战争、政治及社会结构有无重大变化考虑影响：产业安定性及成长性1产业环境假设事项：产业政策有无重大调整、竞争状况、竞争者可能采取的行动考虑影响：业务量、价格、技术水平、质量３经济环境假设事项：有无重大经济危机、宏观政策是否有重大调整考虑影响：业务成长性２生产要素假设事项：资金、原料、设备、人力考虑影响：产品成本、客户满意度、产品质量４66预测来年关键经营指标总收入、净利润及其增长比例主要产品的收入目标及增长比例67第五步制定年度目标68企业目标表现形式职工积极性发挥方面企业目标人力资源方面提高生产力方面技术改进和开展方面社会责任方面物质和金融资源方面利润方面市场方面彼得·德鲁克?管理实践?69什么是平衡计分卡平衡计分卡〔Balancescorecard,BSC〕指企业在综合分析内外环境和资源条件根底上，将目标归结为财务、客户/市场、内部运营、学习与成长四个根本方面，并以此为维度，识别实施企业战略目标的驱动因素和可能措施，建立关键指标〔KPI〕体系，以此来促进企业顺利完成目标的一种管理工具由罗伯特·卡普兰〔RobertKaplan〕和戴维·诺顿(DavidNorton)两位博士于上世纪92年提出70平衡计分卡500强企业中，80%在用平衡计分卡被?哈佛商业评论?评选为过去75年最具影响力的战略管理工具使纷繁复杂的目标有机联系在一起将企业战略目标和经营相联系与企业薪酬体系相联系高度整合性运用广泛71第六步，以组织结构，分解企业目标72分解年度目标千斤重担人人挑，人人头上有指标万丈高楼平地起，预算目标要落地按职能和业务单位分解全局部解，不留死角谁家的孩子谁抱走横向到边，纵向到底分工程标可适当高于年度目标73第七步制定部门工作目标目的明确部门工作目标和工作重点量化部门工作为编制预算提供依据为考核提供依据按职能和业务单元分别制定74部门指标企业指标的分解企业内部利益相关者期望部门职能和业务流程部门自身期望部门指标来源75经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合主要经营政策分项方案需要的资源及其分配：人力、财力、技术存在的主要问题、困难及解决方法第八步年度经营方案76经营政策销售价格、折扣、折让和佣金政策销售回款政策费用投放额度及其地区、产品〔工程〕分布，预计控制的费用率77经营政策工程开发和工程建设进度方案及其资金投放新产品、新技术开发对外投资和投资回收新增固定资产和技术改造资产处置筹资和偿债……新市场的开发人才引进薪酬政策和额度存货控制量纳税利润分配预付款政策……78经营计划编制单位：一、前言二、营业计划三、生产计划四、材料计划五、建设计划六、研究发展计划七、管理计划八、其他计划九、结论79销售计划编制单位：一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策六、售价政策七、授信及账款回收政策八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明80生产计划编制单位：一、产量及产能运转计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法八、其他说明81材料计划编制单位：一、库存政策

二、采购政策

三、付款政策

四、采购付款计划

五、其他说明

82管理计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明83需要的资源及其分配新增管理干部、技术人才需要多少资金？何时投放？需要何种物资？要多少？何时要？需要什么技术支持或技术保障？何时要？对现有的资源分配？84存在的主要问题或困难及其解决方法主观方面的问题问题是什么？产生原因？如何解决？备选方案？客观方面的困难困难是什么？产生原因？如何解决？备选方案？85第九步企业奖罚方法董事会对企业层面的奖罚到达或超过目标应实施的奖励包括薪酬、奖金和股权鼓励等完不成目标应接受的惩罚等86一、奖励措施1.工资按企业级别和人员职位套级工资中预留局部作为效益工资，一般80%--20%效益工资与目标结果挂钩，如如90分以上全额发效益工资60分以下不发效益工资61-89分按比例发放效益工资872.奖金A.按得分增发工资的方法，如：90分〔含〕以上增发5个月工资80-89分〔含〕增发4个月工资70-79分〔含〕增发3个月工资60-69分〔含〕增发2个月工资60分〔不含〕以下不增发B.按分值设定奖金基数方法，如：如100分奖金基数100万元，当得分120分时，奖金那么为120万元88C.与利润挂钩法此法又分为单一比例挂钩法和复合比例挂钩法C1—单一比例挂钩法：只按一种比例作为提奖基数，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金89C.与利润挂钩法C2—复合比例挂钩法：按假设干个比例分段从利润中提取奖金，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金903.期权鼓励到达目标给多少股权，其中又分增发新股老股转让干股914.其他实物奖励奖励旅游附加商业保险评比先进晋升积分俱乐部的积分……92二、处分措施经济手段工资降级不能全额拿到效益工资本身就是一种处分不达目标不给奖金非经济手段降级调整领导班子扣罚积分俱乐部的积分……93第十步制定部门奖罚方法94一、部门奖励工资：按照企业管理层面工资方式执行奖金：A.增发工资〔同企业管理层面的增发工资〕B.分享企业奖金C.增发工资与分享奖金相结合期权其他奖励：类似于企业管理层面的奖励95分享企业奖金奖金分配方法企业管理层面分配比例+执行层面分配比例=196平均分配法项目人数人均奖金部门奖金A

B

E

J

E=奖金总额/总人数

J=B*C部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8合计97系数分配法项目人数奖金系数人均奖金部门人均奖金部门奖金A

B

C

EF

H

E=奖金总额/总人数

F=E*C

H=F*B部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8合计二、部门处分经济手段工资降级不全额拿到效益工资不达目标不给奖金费用与目标及其考核结果挂钩，超支处分非经济手段：降级调整部门负责人扣罚积分俱乐部的积分……99奖罚变动费用与考核结果挂钩办公费、固定费、市内交通费用、业务招待费、修理费、咨询参谋费、物料消耗、低值易耗品等费用50%要与部门年终绩效考核得分同比调整。预算兑现时按超支局部的XX%处分部门，节约局部的XX%奖励部门100奖罚标准费用据实核发对于员工工资〔不含效益工资〕、费补贴、交通补贴等费用汽油费按派车单计算实际行驶里程，再以汽车每100公里标准耗油量和本年行驶里程总数计算其应报油费基数，超支不报，节约局部按20%奖励司机固定费用封顶使用固定费用在实际开支时不得突破年初预算，如有特殊情况，需经批准追加预算前方可开支101编制分项预算第十一步102编制分项预算的主要工作确定分项预算的内容编制分项预算编制方案设计预算表格定义表格内容分别编制各项预算传递相关数据103设计预算表格表格按月划分，按季度小计，按年度累计表格中应设置自动计算公式表格与表格之间的数据可以自动取数由于编制时点未在年末，上年数据需要恰当预计104第十二步汇总平衡预算105汇总平衡预算的主要工作内容审核各分项预算逐项分析和判断各分项预算编制依据是否正确、全面编制口径是否符合统计要求数据收集和计算是否符合逻辑预算报表是否按统一的格式编报预算结果是否正确预算结果是否到达各部门所分解的目标分项预算未到达上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止106汇总平衡预算的主要工作内容汇总各项预算各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部编制预计财务报表预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表对汇总结果进行初步试算分析和判断预算结果的正确性和准确性根本财务指标是否满足平衡计分卡要求不能满足时应返回重做编制预算报告107第十三步上报审议审议审议审议总裁办公会董事会股东会108总裁办公会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性企业奖罚方法的合理性和可行性经营方案的严密性和可操作性目标分解的合理性部门目标及奖罚方法的合理性、可行性和操作性预算编制过程的严密性预算结果的正确性和准确性109董事会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性董事会目标的满足程度企业奖罚方法的合理性和可行性预算结果的正确性和准确性110股东会审议的重点环境分析的客观性与战略目标衔接的有效性对经营形势预测和判断的准确性企业目标确定的合理性、可行性股东目标的满足程度预算结果的正确性和准确性111第十四步下达执行书面下达下达方与执行方签字平衡计分卡、奖罚方法与预算一并下达112十五步补丁植入113重大突发事件应变方案长效预防措施长效预防措施是为了防止和防止重大不利事项的产生而事先采取的主动、积极措施紧急应付措施紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大、降低和减少损失而采取的被动措施114潜在问题分析及应变方案序号问题或事项危险性（A=1～10）可能性（B=0.1～1.0）重要性（C=A*B）主要应变措施1234567应变方案预防性措施事件分类事件具体情况描述事件影响级别预防目标预防措施所需资源长期资产增加费用投入，如维护费、保险费应变方案应付性措施：应急预案事件分类事件具体情况描述事件影响级别应急目标组织机构处置措施所需人、财、物准备人员配备及临时调动、资金的预留、设备及物料的配备预案调整及修订日常演练发动大会召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子、各部门负责人会议内容：预算管理委员会主任对年度方案和预算编制工作进行发动预算委管理员会常务副主任对预算编制工作作出具体部署配套文件?关于做200X年度方案和预算编制工作的通知??200X年预算编制方案??200X年预算编制表格?具体三会118“过堂〞会召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、各部门负责人会议内容：审核各部门平衡计分卡和奖罚方法、各部门年度预算〔注此项审核要按部门逐个审核〕汇报人：各部门负责人配套文件各部门平衡计分卡和奖罚方法、各部门年度预算具体三会119审查会召集和主持人：预算管理委员会主任出席人：全体预算管理委员会成员、企业管理班子会议内容：审查年度预算编制结果汇报人：预算管理委员会常务副主任配套文件企业战略目标、战略途径、阶段目标、平衡计分卡及奖罚方法、年度经营方案、重大突发事件应变方案、有关分项预算、汇总预算具体三会120编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具121编制分项预算应注意编制依据方案、平衡计分卡、奖罚方法、历史数据、同行业数据、相关勾稽数据编制方法7种方法根据不同情况使用编制口径122收入预算的编制编制依据销售方案、销售部平衡计分卡、销售部奖罚方法、历史销售量数据、同行业销售数据、分销商库存量、预算期内市场容量、企业的市场份额、产品定价策略编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径含税〔增值税〕收入与不含税收入如有折扣和折让，按折扣和折让后的价格编制按产品和效劳类别，由单价和数量组成同时按地区编制，形成地区和产品两个类别已签订需跨年度履行合同，按合同期间相应编制123销售回款预算的编制编制依据销售方案、销售部平衡计分卡、销售部奖罚方法、信用政策、收入预算、历年回款数据、历年呆坏账损失等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径含税〔增值税〕收入按产品和效劳类别，由单价和数量组成同时按地区编制，形成地区和产品两个类别124生产预算的编制编制依据销售预算、生产方案、生产部平衡计分卡、生产部奖罚方法、生产能力大小、生产周期长短、产品合格率、技术改造方案、降低本钱措施的实施情况、产品库存控制量、历史生产数据等编制方法静态预算法、弹性预算法编制口径按产品类别、规格、型号分别编制计算公式：期初存量+本期产量=期末存量+本期销量本期产量=期末存量+本期销量+其他用量-期初存量125采购预算的编制编制依据生产方案、生产预算、采购方案、供给部平衡计分卡、供给部奖罚方法、仓储量大小、生产周期长短、库存控制量、资金状况、原材料及商品价格波动情况、历史采购数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法编制口径按材料及商品类别、规格、型号分别编制计算公式：期初存量+本期产量=期末存量+本期销量本期产量=期末存量+本期销量+其他用量-期初存量126本钱预算的编制编制依据生产方案、生产预算、各部平衡计分卡、供给部奖罚方法、仓储量大小、生产周期长短、库存控制量、资金状况、原材料及商品价格波动情况、历史采购数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法编制口径按材料及商品类别、规格、型号分别编制127本钱预算生产成本预算工资预算制造费用预算＋单位人工成本预算单位制造费用预算＋单位材料成本预算单位成本预算产量预算×生产预算128单位材料消耗预算的编制编制依据生产方案、生产部和平衡计分卡及其奖罚方法、生产预算、各车间奖罚方法、产品配方、工艺流程、历史单位材料消耗数据、同行业单位材料消耗数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法编制口径按产品编制129工资预算的编制编制依据企业奖罚方法、各部门奖罚方法、工资政策、同行业工资水平、人员编制、生产预算、历史工资数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法编制口径按部门及人员类别、级别分别编制130单位产品人工本钱预算的编制编制依据生产方案、生产预算、各车间奖罚方法、工资预算、生产工艺、人员编制、历史生产工时数据、同行业生产工时数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法编制口径按产品类别分别编制131制造费用的编制编制依据生产方案、生产部和配备部门平衡计分卡及其奖罚方法、生产预算、生产规模、采购预算、各车间奖罚方法、工资预算、生产工艺、人员编制、历史制造费用数据、同行业制造费用数据等编制方法零基预算法、清单预算法、弹性预算法、增量预算法、概率预算法编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细工程分别编制增加现金流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据132生产本钱预算的编制编制依据生产方案、生产部平衡计分卡及其奖罚方法、生产预算、各车间奖罚方法、历史生产本钱数据、同行业生产本钱数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径按产品编制生产本钱=单位本钱*产量=〔直接材料+直接人工+制造费用〕*产量133房地产开发本钱预算的编制编制依据经营方案、开发方案、施工方案、工程部平衡计分卡及其奖罚方法、工程施工预算〔由工程预决算人员专项编制〕、工程承包合同、历史开发本钱数据、同行业开发本钱数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法编制口径同时开发多个工程的，按工程编制，然后汇总各工程按开发本钱类别编制按本钱方案投入、上年度投入、预算年度投入、累计投入编制134销售费用预算的编制编制依据销售方案、销售部平衡计分卡及其奖罚方法、销售政策、费用控制方法、工资预算、人员编制、历史营业费用数据、同行业营业费用数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法、概率预算法编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细工程分别编制金额大的费用应编制明细预算与上年同期比照列明各费用比重增加现金流入和流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据135管理费用预算的编制编制依据管理方案、各管理部门平衡计分卡及其奖罚方法、费用控制方法、工资预算、人员编制、历史管理费用数据、同行业管理费用数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、零基预算法、作业本钱预算法、概率预算法编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细工程分别编制金额大的费用应编制明细预算与上年同期比照列明各费用比重增加现金流入和流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据136融资预算的编制编制依据经营方案、资金需求、信贷合同、融资部平衡计分卡及奖罚方法、历史融资数据、同行业融资规模数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法编制口径按股权融资与债权融资编制信贷预算单独编制137财务费用预算的编制编制依据经营方案、企业目标和平衡计分卡、销售方案、销售预算、销售政策、信贷预算、其他融资方案、资金收支预算、存取款情况、历史财务费用数据、同行业财务费用数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法编制口径按利息、手续费、汇总损益、现金折扣等方面编制增加现金流入和流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据138投资预算的编制编制依据经营方案、企业目标和平衡计分卡、投资方案、投资部平衡计分卡及奖罚方法、资金情况、历史对外投资数据、同行业对外投资数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、零基预算法编制口径按持有至到期投资、股权投资和投资性房产3大类编制各项投资编制明细预算增加现金流入和流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据139固定资产预算的编制编制依据经营方案、各部门平衡计分卡及奖罚方法、固定资产使用现状、各部门对固定资产的需求情况、资金情况、折旧政策、历史固定资产数据、同行业固定资产数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、零基预算法编制口径按固定资产定义的范围和类别编制，主要将其与费用支出区分开来分别编制固定资产增加、处置和折旧3个类别的预算固定资产增加和处置预算按明细工程编制折旧按企业确定的折旧政策和会计估计编制增加现金流入和流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据140应急预算的编制编制依据重大突发事件应变方案、预防性措施、应急预案、同行业数据、历史数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法编制口径按应急装备、物资和经费编制141税金预算的编制编制依据税收法规和政策、经营方案、销售预算、生产预算、各收支预算及其他涉税事项、历史税金数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法编制口径按税种分别编制增加现金流入和流出工程，为资金预算和现金流量表提供依据142递延所得税及所得税费用预算的编制编制依据会计准那么、企业资产状况、会计政策及会计估计、企业所得税法及实施条例、职业判断等编制方法零基预算法、清单预算法编制口径按递延所得税资产、递延所得税负债、所得税费用分别编制按会计与所得税法的差异逐项分析编制按季度编制143编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具144预计利润表的编制编制依据企业目标及平衡计分卡、企业奖罚方法、企业会计准那么、各损益类工程预算、企业利润历史数据、同行业利润数据等编制口径按利润表工程分别编制收入为不含税〔增值税〕收入，包括营业收入和其他业务收入列出各工程所占比重，以便分析与上年比照145资金收支预算的编制编制依据经营方案、销售预算、采购预算、各项费用预算、投资预算、信贷预算、本钱预算等各项涉及资金收支的预算、历史资金数据等编制方法增量预算法、静态预算法、清单预算法、弹性预算法、零基预算法、作业本钱预算法、概率预算法编制口径按资金期初节余、本期收入、本期支出、本期节余等四个方面编制146预计现金流量表的编制编制依据企业目标及平衡计分卡、企业奖罚方法、企业会计准那么、各涉及现金工程预算、企业现金流量历史数据、同行业现金流量数据等编制口径按现金流量表分别编制列出各工程所占比重，以便分析与上年比照按季度编制147预计资产负债表的编制编制依据企业目标及平衡计分卡、企业奖罚方法、企业会计准那么、各涉及资产负债工程预算、企业资产负债历史数据、同行业资产负债数据等编制口径按资产负债表工程分别编制按季度编制148资产负债表编制方法直接法：由分项预算聚集和调整后产生比例法:按资产比例计算149编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具150预算编制数据特点数据量大涉及所有部门和人员数据运算量大数据间逻辑关系强数据传输、调整频繁数据保存量大不同版本都需要各种操作需要留有痕迹151电子表格ERP软件预算软件财务软件预算编制的“四大〞工具152“四大〞预算编制工具比较项目特征比较电子表格操作简单，功能强大，定义公式灵活，便于个人操作，价格低廉，无权限管理，流程管理，与实际发生数不便衔接，不便于实时控制，数据共享性较差财务软件可多人操作，有权限控制，操作较复杂，可用于预算编制，控制和简单分析，价格相对较高，难以进行业务预算ERP软件可多人操作，有权限控制，可进行流程管理、远程操作和离线操作，实施工作量较大，可用于预算编制、控制，受系统框架的局限性，难以实施预算过程管理，价格高，实施成本高，工作量